第四章 研究結果與分析
第二節 修正考績淘汰機制之看法
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第二節 修正考績淘汰機制之看法
壹、 有效評鑑面之看法
銓敘部為提升考績評鑑的效度，在考績法修正草案中，增訂實 施含括受考人自評在內的面談機制，期望改變過去單向考評的考績 作業，促使單位主管與受考人就平時考核結果進行面談，達到雙向 溝通的目的。各界對實施面談增進有效評鑑部分，受訪對象中，有 公務人員認為，實施面談機制可能流於形式，其主要理由在於，主 管和受面談者沒有真正去了解面談的意義及重視面談制度，或者因 為平常工作時長官與部屬就工作事項原本就已有溝通的機會，長官 可就工作目標、方法與部屬討論，部屬也可以立即反映其意見。假 設在平常工作時，長官與部屬雙方之間已經發生溝通不良的情形 下，如果只是為了因應平時考核的規定，才刻意再去實施面談，實 際上應該不會因為多增加一次面談機會，就產生良性溝通的效果，
反而是變相成為只是在執行一個面談的程序而已。也有公務人員認 為主管心中對於屬員的考核等級，多半已經有了既定的印象，面談 結果並不會改變這種印象，這種面談的過程雙方不會說真話，不具 溝通的實質意義。此外，有公務人員是從執行面的角度去看，認為 這個面談的過程，除了必須作成紀錄，後續亦需檢討改善，才會發 揮面談的意義，因此執行起來相當複雜及耗費人力，不僅單位主管 負責所屬人員的面談具有壓力，人事單位也因此加重業務負擔。
如果主管和受面談者都沒有真正去了解面談的意義及重視面談制度的話，
可能就是流於形式。（受訪者 Aa1：6-6）
不管有沒有這個制式的考核，平常長官跟部屬就會溝通，只是說溝通是愉 快的或是不愉快的；如果平常都溝通不良，或者雙方想法已經是南轅北轍，
那再做這個面談有什麼用？就會變成只是在執行一個面談的程序。（受訪者
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Aa3：5-6）
應該沒有什麼影響，因為主管心中已經有既定的印象，大家不可能會說真 話，這只是會流於形式，完成一個面談的程序而已，不會有雙向溝通的效 果。（受訪者 Ab2：5-6）
對基層主管會造成一種壓力，尤其每個人都要面談，這個工程很大，這個 面談，不是光談，還要記錄，結果怎麼樣還要檢討，考績不過是人事業務 的一環，還有其他人事業務要辦，一個機關只有幾個人事人員，對人事單 位的負擔也很大。（受訪者 Ab3：5-5）
多數受訪對象係傾向正面的看法（如表 4-4），姑且不論面談機 制能夠達到多少雙向溝通的效果，但是這樣的設計至少具體地提供 了一個溝通平台，增加溝通的機會。部屬在工作表現上，有時並不 是做對或做錯的問題，而是有沒有達到預設的目標，或者有沒有完 成主管要求的問題，因此實施面談機制至少可以發揮讓部屬知道長 官對其要求為何的作用，亦即互相了解對方所需，因為部屬做的不 一定是錯的，有時候只是和長官不投緣，或是做出來的成果不是長 官所要的；另一方面，也可以讓長官知道部屬執行工作遇到什麼樣 的困難，是不是和預期的目標有落差，以便及時修正方向或提供必 要的協助，亦即能夠有助於相互溝通的效果，這樣的設計，的確會 有助於工作績效的提升。就企業界的受訪對象而言，無論外商或本 國企業，亦均認為實施面談機制是會發生正面的效果，或多或少會 有助於雙向溝通。
多多少少會有助於溝通，也是對受考人的一種保障，比較人性，給受考人 多一個陳述意見的機會，也許會改變主管原本的一個看法。（受訪者 Ab1：
5-5）
個人是不排斥面談，因為也許你表現不符合主管期待，那他利用這個機會 跟你說，你就有機會改善了，平時也可以多一個管道增加溝通的機會（受
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訪者 Ab3：6-6）
雙向考評總比單向考評好，有些企業還採取 360 度的考評，上下左右甚至 於一般民眾都可以加入考評，基本上這種面談應該可以改善目前這種單向 考評的問題。（受訪者 Ba1：5-5）
單就制度本身來看，它的預設就是要求要有溝通、要交換意見，由受考人 先提出自評，整個制度本身的要求就會和以前單方面的考評不一樣，所以 就制度而言，當然會有比較多的溝通。（受訪者 Ba2：5-5）
基本上面談機制它提供一個平台，針對個人績效目標讓雙方來溝通，組織 的目標會透過主管去要求，以我們實施的經驗絕對是有它的效果。（受訪者 Bb1：6-6）
這樣的考核方式，是跟民間蠻類似的，我們會跟部屬說你的缺點是什麼，
優點是什麼，因此我給你打這樣的分數。（受訪者 Bb2：4-4）
表 4 - 4 有效評鑑面之分析
看法傾向 受訪對象
正面 Aa1、Aa2、Ab1、Ab3、Ba1、Ba2、
Bb1、Bb2、Bc2 負面 Aa3、Ab2、Bc1 資料來源：本研究
公務人員對於增進面談制度的可行性，提出了一些看法，頗值 得參考，包括應該考慮主管的控制幅度，不需要對所有職員實施面 談，如果受考人的平時考核項目有半數以上列在 C 等（從優至劣依 序分 A、B、C、D、E 五級）以下，才有必要對其實施面談，輔導其 改善工作能力，以免對主管的工作造成太大負擔。如果規定主管人 員必須實施面談，則應協助主管人員培養實施面談的能力，讓主管
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人員接受面談技巧的訓練，才能真正發揮面談的功能。另外，實施 面談制度成功的因素，除了主管人員具備實施面談的能力、部屬能 夠接受這種面談制度，機關首長是否大力支持，亦為一主要因素。
面談基本上是好的啦，但是不是有必要對每一個受考人都要實施面談，主 管的控制幅度會不會太大，可以再討論。以本府為例，我們的平時考核有 A、
B、C、D、E 五種等級，對於平時考核項目有半數在 C 以下的受考人，我們 才會對他面談輔導，讓他改善。（受訪者 Aa2：4-4）
我認為主管要接受面談的訓練，就像我們所謂的協談，你要有那個能力，
這也是透過訓練讓他有這種能力，所以實施面談，基本是機關首長要支持 願意去推動，主管要有這個能力去談，職員要能接受有意願。（受訪者 Ab3：
6-6）
本國企業受訪者也提供他們實施面談的經驗，他們會選擇三個 時程實施面談，分別是在期初的目標設定、期中的績效檢視，以及 年底的績效評估。期初的目標設定，透過面談可以確立工作目標，
使部屬知道他要達到什麼樣的工作績效，努力去完成；期中的績效 檢視，透過面談可以修正工作目標，檢討工作進度，及時改善，並 溝通如何處理遭遇的困難；年底的績效評估，透過面談可以使部屬 了解其達成工作績效的程度，檢視優缺點，考核結果作為相關給 獎、職務調整、職位遷調等人事措施的考量。為了落實面談制度，
主管及部屬都應該有正確的認知，也必須訓練主管具有實施面談能 力，克服實施面談的壓力，並注意管理幅度。就外商的經驗而言，
面談的重點在於如何去改善部屬的缺點，藉以提升整體工作績效，
而不是在於評分，因為工作績效良窳，才是攸關企業能不能獲利，
能不能繼續經營生存的關鍵，分數只是對職員的考核，就經營面而 言，意義不大。可見外商實施面談的目的，也是冀望透過面談去發 現職員工作上的缺點或困難，及時提供協助，以便及時改善工作績
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效，主管的責任也就是在協助部屬達成他的工作目標，畢竟假設單 位中每個人都能達到工作目標，亦即表示該單位能夠達成單位目 標，實施面談形同作為績效管考的一種工具。
以我們公司來說的話，從期初的目標設定、期中的績效檢視，到年底的績 效評估，這三個時間點，都一定要辦理同仁跟上一級主管的績效面談或目 標設定的面談，透過這種機制，絕對會有助於雙方對於工作職責目標設定 的溝通，面談時對焦好，會有助於績效的達成目標的落實，透過期中的績 效檢視追蹤進度，做出調整和改善，年底進行整年度的績效評估，這些都 有面談，年底的績效評估就會連結到等第考核、薪獎制度，晉升制度甚至 職位調整等等，所以這種面談一定有他的成效，但是談的能不能夠落實，
雙方知道該怎麼談，不會虛應故事，或甚至不談，那就有賴於教育公務體 系的人員，特別是主管，因為以往不談現在要談。以我們的經驗，面談對 主管是一種壓力，有主管會恐懼，所以一定要訓練，另外是要考慮管理幅 度。（受訪者 Bb1：5-5）
我們面談的重點是放在如何去改善下面的缺點，而不是我只給你一個分 數，那個意義不大。它的目的是透過這個面談考核，去提升下面的績效，
因為下面的績效不好，相對的上面的績效也不會好嘛，所以你的重點就是 怎麼去改善你的組員的績效，以我們公司來講是半年做一次面談。（受訪者 Bb2：4-4）
媒體也提出實施面談對於淘汰機制是有一個慎重的作用，表示 機關不是隨便作成淘汰公務人員的決定。另外，也提出建議認為實 施面談不限於直屬主管，可以由更上一層主管實施，因為他有更高 的職權，也可以是居於一個第三人的角色，公正地去評斷直屬主管 與部屬之間的意見，化解衝突及發揮協調功能。尤其是當受考者具 有丙等事由時，可以比較客觀地去看待原因，檢討直屬主管的領導
媒體也提出實施面談對於淘汰機制是有一個慎重的作用，表示 機關不是隨便作成淘汰公務人員的決定。另外，也提出建議認為實 施面談不限於直屬主管，可以由更上一層主管實施，因為他有更高 的職權，也可以是居於一個第三人的角色，公正地去評斷直屬主管 與部屬之間的意見，化解衝突及發揮協調功能。尤其是當受考者具 有丙等事由時，可以比較客觀地去看待原因，檢討直屬主管的領導