個案知識管理影響因素之比較

本研究透過知識管理影響因素，討論影響個案公司知識管理活動的因素，以 下分別針對領導與策略、組織文化、科技、激勵與評估、以及知識特質來比較個 案公司的知識管理影響因素。

(一) 領導與策略

此部分比較個案公司的領導與策略。比較如表 4-45：

表 4-45 個案公司的領導與策略比較

個案公司 領導與策略

A 公司

1.對知識管理沒有明確目標。

2.公司主導執行知識管理，領導方式包括 top-down 以及 bottom-up。

3.許多知識管理活動已變成標準作業流程，與人員每天工作息息相關。

Novartis

1.對知識管理沒有明確目標。

2.知識管理活動已連結到日常營運以及 SOP 中，使用者參與程度高。

2.藉由 Novartis BioCamp 活動，使策略中之創新實現。

Lilly

1.對於知識管理活動沒有一個統一的說法與目標。

2.依據各個部門或計畫所碰觸到最高層級的單位為領導者。

3.因與帄常的工作流程相結合，因此人員的參與程度很高。

Bayer

1.對知識管理有明確的定義，目前正在推行知識管理制度。

2.由各部門主管針對部門工作模式領導知識管理活動。

3.人員對知識管理活動的參與程度不同，受到個人的分享意願、工作 認知差異而影響。

資料來源:本研究個案整理

由表 4-45 可發現，每家個案的領導與策略有異同之處。在相同的部分為許 多知識管理活動都已變成標準作業流程，與人員每天工作息息相關，因此人員參 與程度都很高。在相異的部分，個案公司對知識管理的明確定義程度不同，A 公 司、Novartis、Lilly 對知識管理沒有明確的定義，因此對知識管理的目標、作為

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主要依據各部門目標不同而有差異，而 Bayer 對知識管理有明確的定義，目前正 開始積極在公司內部推行。而在領導方式上，A 公司透過 top-down 以及 bottom-up 的方式都有，Lilly 依據各個計畫所碰觸到最高層級的單位為領導者，而 Bayer 由各部門主管針對部門工作模式領導。

Novartis

1.大部分為獨立作業，但也有橫向的跨部門合作計畫。

2.中高階主管需要仰賴自主性學習以獲取專業知識。

3.透過 trainer & trainer 制度使人員習慣並樂於分享知識。

Lilly 學習。並透過「High performance club」制度增加主動學習新知識的 意願。

3.分享文化與每個人工作的 priority 以及公司整體的氣氛環境有關。

資料來源:本研究個案整理

由表 4-46 可發現，個案公司的組織文化在合作、學習、分享文化上有些異 同。在合作文化部分，A 公司、Lilly、Bayer 皆強調團隊合作，而 Novartis 認為 每個人的工作是獨立作業的。在學習文化部分，個案公司皆強調人員的主動學

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習，A 公司認為在製藥產業若不主動學習即被淘汰；Novartis 的中高階主管需要 仰賴自己去學習以獲取更專業的知識；Lilly 透過將主動性學習的評估連結到年 度的績效考核、而提高人員的學習意願；Bayer 藉由「High performance club」制 度將人員學習進修的意願提高以獲得實質獎勵。在分享文化部分，個案公司幾乎 是樂於分享的，A 公司透過教育人員藉由分享才能擴大價值的觀念，並由 360 度 的評估機制使分享文化更融洽；Novartis 透過 trainer & trainer 制度使人員更習慣 分享；Lilly 也透過將分享知識的程度連結到績效評估以提高分享意願；Bayer 的 分享程度與每個人工作的 priority 有關，因此公司在推行知識管理制度時加強在 整體氣氛環境的培養。

(三) 科技

此部分比較個案公司的科技，如表 4-47。由表 4-47 可發現，個案公司所使 用的科技設備無太大差異，包括資料庫、內部網路、系統、通訊設備等，其中 Lilly 和 Bayer 在內部系統上有自己的即時通訊軟體使人員溝通討論更便利。而為 了管理方便，許多營運流程及知識管理活動都與科技系統相連結，因此個案公司 人員皆非常依賴科技設備，其中 Novartis 強調各部門科技設備的依賴程度不同，

譬如研究部門做研究時較需依賴資料庫內的知識。而對科技設備的維護成本，個 案公司基本上不會認為這是很大的成本支出、因此不會吝嗇於投資，惟 Lilly 考 量到藉由外包廠商管理及維護科技設備可以降低成本。此外，Bayer 強調能夠快 速的找到資訊才是科技設備使用上最重要的關鍵，因此在推行知識管理制度時，

加強在人員行為上的改變。

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Novartis

1. 科技設備包括資料庫、內部網路、系統、通訊設備。 公司的專業訓練主要透過系統連結至總公司系統而上課；Novartis 強調總公司在 教育訓練的授權、因而由各分公司自己負責；Lilly 和 Bayer 由部門主管針對該職 位設計教育訓練。

在評估與激勵措施部分，各個案公司的差異性大。A 公司在知識管理面並無 特定的激勵措施，但人員對於 contingency improvement 有貢獻時會給予獎勵措

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施；Novartis 也無特定的激勵措施，但在評估績效時強調人員的 value &

performance；Lilly 也無對知識管理的激勵措施，但有 non-cash-award 以激勵員 工不斷進步；Bayer 透過「High performance club」的制度激勵人員進步及積極參 與知識管理活動。

在人力資源管理部分，個案公司面臨人員退休及輪替時皆有對應措施，透過 盡可能將知識文件化、成為標準作業流程，使人員變動時能快速依據文件化的知 識持續正常運作，並在帄時尌有接班計畫的執行(譬如 Bayer 的「speed project」)，

以解決人員輪替可能會碰到的衝擊。

表 4-48 個案公司的激勵與評估比較

個案公司 激勵與評估

A 公司

1.透過系統的連結，使教育訓練與總公司趨於一致。

2.對知識管理沒有特定的激勵措施，但在 contingency improvement 上 會給予獎勵措施。

3.透過文件化、標準作業流程等方式解決人員輪替時產生的衝擊。

Novartis

1.各部門依據自己的專業設計教育訓練內容。

2.評估績效時強調人員的 value & performance。

3.透過 best-practice-sharing、SOP 作業流程，降低人員輪替時的衝擊。

Lilly

1.由人資部門提供非專業性的教育訓練；由各部門針對該職位設計專 業性的教育訓練。

2.沒有針對知識管理活動所提供的激勵措施，但有 non-cash-award 激 勵員工不斷進步。

3.由各產品經理決定知識的價值性。

4.盡可能將所有步驟、流程以標準化、文件化方式儲存，使面對人員 輪替時能快速回到正常運作。

Bayer

1.透過「High performance club」制度激勵人員不斷的學習進修以及參 與知識管理活動。

2.由 data owner 評估知識的重要性及保存方式。

3.透過人力資源管理使面臨人員輪替時能快速上軌道。

資料來源:本研究個案整理

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(五)知識特質

此部分比較個案公司的知識特質。比較如表 4-49：

表 4-49 個案公司的知識特質比較

個案公司 知識特質

A 公司 1.知識的結構化程度較低，較仰賴人員式的蓄積方式。

2.公司強調團隊合作，知識在各部門的依賴程度非常高。

Novartis

1.知識的結構化程度較高，可以透過文件化方式保留下來。

2.公司強調獨立作業，知識在各部門的依賴程度較低。

Lilly 1.知識的結構化程度較高，可以透過文件化方式保留下來。

2.公司強調團隊合作，知識在各部門的依賴程度非常高。

Bayer

1.知識的結構化程度較低，較仰賴人員式的蓄積方式。

2.公司強調團隊合作，知識在各部門的依賴程度非常高。

資料來源:本研究個案整理

由表 4-49 可發現，知識的結構化程度在各個案公司不同，A 公司以及 Bayer 的知識在各部門的結構化程度不同，如研究部門的研究工作、業務部門的人際關 係都是隱性程度較高的知識，而其他能成為標準作業流程的知識其顯性程度較 高；Novarits 和 Lilly 的知識則大部分為顯性知識、可以透過文件化保留下來。

其中個案公司在面對知識的結構化程度不同時處理的方式也不同，在顯性知識上 透過文件化的儲存成為公司的知識，而隱性知識為藉由人員直接的互動訓練給予 教導傳授。

而知識在各部門的依賴程度上皆與個案公司各部門的團隊合作有關，若公司 常有跨部門的團隊合作則對彼此知識的依賴程度尌會很高，反之若以個人作業居 多則對彼此知識的依賴程度尌很低。

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