組織文化

工是否將自己的成長與學習視為要務。

(三) 資訊科技：包含企業內的所有員工是否可以透過科技的技術與其他員工甚至 外部的人員聯繫；科技能否使得員工間的的經驗傳承更為快速，資訊系統 是否提供即時、整合的介面帄台。

(四) 衡量指標：包含組織是否已發展出兼具軟硬體的評估衡量指標來管理知識，

以及組織是否將「資源」運用在知識管理的領域上。

Spek & Spijkervet (1997)也提出知識管理主要包括四大範疇：文化與動機、

組織與人事、管理及資訊科技。各因素間與知識管理皆有密切關聯，並認為「知 識管理即是提供給組織中的知識工作者，協助他們控制並管理組織中最重要的生 產要素；在知識管理的領域裡，組織學習過程是其中一個重要的部分，因為它能 夠支援組織改良學習的能力，並且達到學習型組織的理想。」而Albino, Garavelli

& Schiuma (1999)指出支援知識移轉的促進因子包括：企業文化、資訊科技、激 勵系統、績效考核、共通的語言、以及成立知識管理的單位或職位⁷。表2-10為 整理學者針對知識管理影響因素的看法。

7 此段整理自林國勝(2008)

20

表 2-10 知識管理影響因素整理

資料來源：本研究整理

學者 年份 知識管理影響因素

Arthur Anderson &

APQC 1996

Leadership, organizational culture, technology, measurement

Earl 1997

Information Technology, people, and corporate culture

Holsapple & Joshi 1997

Managerial influences, resource influences, and

environment

Arthur Anderson

Business Consulting

1999

Information Technology, people, and corporate culture

APQC 1999

Leadership, organizational culture, technology, measurement

Stankosky &

Baldanza 2000

Organization, technology, leadership, learning

Holsapple & Joshi 2000

Culture, leadership, technology, organizational

adjustments, employee motivation, external factors

Andrew et al. 2001

Information Technology, organizational structure, corporate culture, knowledge obtainers, knowledge, transfer, knowledge application, and knowledge protection

Chourides et al. 2002

Strategy, human resource management, IT, quality and marketing

Hasanli 2002

Leadership, organizational culture, structure, roles and responsibilities, IT infrastructure, and measurement

Davenport &

Probst 2002

Leadership, performance measurement, organizational policy, knowledge sharing and acquisitions,

information-system structure, benchmarking and training

Bixler 2002

Leadership, organization technology, and learning

Mathi 2004

Culture, KM organization, systems and IT

infrastructure, effective and systematic processes and measures

Yeh et al. 2006

Strategy and leadership, corporate culture, people, information technology

21

從以上學者提出的內容整理與分析，可將其整理成四大項影響因子：

Leadership、Culture、Technology、Measurment，如下表 2-11 所示：

表 2-11 影響知識管理的四項因子

資料來源：本研究整理

此外，Mian ( 2009) 提出在專案背景下，影響知識管理成功的重要因子包 含:科技、文化、管理制度、以及知識特質四項。過往在探討知識管理影響因素 中主要針對領導與策略、組織文化、科技、以及激勵評估等作探討，甚少研究其 知識特質對知識管理活動成效的影響，因此本研究特別將知識特質納入探討。經 過歸納之後，本研究在知識管理影響因素將分別以「領導與策略」、「組織文化」、

「科技」、「激勵與評估」、以及「知識特質」五因子來探討外商藥廠的作法。

一、 領導與策略

領導與策略在知識管理推行過程中，代表的是領導階層支持並鼓勵知識管 理，明確定義知識和工作內容、組織所需的知識和其運用方法的相關策略，促進 組織內部知識的交換、進而將知識資產用以強化公司的核心能力( Jager, 1999；

Mertins, Heisig & Vorbeck, 2002；劉京偉，2000)。

依據 Hiebeler (1996)使用 KMAT 工具在領導權部分的調查結果，顯示大部分 公司都未能真正提出實際的「知識策略」。該研究顯示有 79%的公司認為「在組 織策略中管理組織知識為其重心」是非常重要(essential)或重要的(important)，但 在公司表現上卻有 59%的組織認為公司表現是非常不好(none)或是不好的

(poorly)；而在「公司組織使用學習來支持既存的核心競爭優勢，並創造新的核

影響因子 內容

Leadership

People、human resource mangement、roles、responsibilities、strategy

Culture

Structure、Learning

Technology

Technology infrastructure、tools、technology

Measurement Benchmarking and training

22

心競爭優勢」一項上，有 79%的受詴組織認為該指標是非常重要或重要的，在公 司表現上，有 72%受詴組織的意見分布在非常良好(excellent)到沒有意見(fair)；

在「依據個人對組織知識發展的貢獻而雇用員工、評估表現或給與報酬」指標上，

72%認為該指標非常重要或重要，但有 50%的公司認為公司表現是非常不好或不 好的( Hiebeler, 1996)。

根據 Hiebeler (1996)的研究，大部分公司雖然體認到知識管理的重要性，

但公司不見的能夠順利執行知識管理，主要是缺乏對知識管理相對應的策略、使 知識管理推行受阻。以下針對領導階層的支持、明確定義知識內容的知識策略、

以及知識管理的專責單位，分別描述對知識管理的影響。

(一) 領導階層的支持

在知識管理活動中，領導者頇充分認知知識管理的重要性並將其推行至組織 整體。知識管理策略若要成功，有絕大部分仰賴於高階主管或中階主管的支持 (Mertins, Heisig & Vorbeck, 2002)。而 Connelly & Kelloway (2003)的研究也顯示管 理階層對知識分享的支持度越高、員工也越容易接受知識分享，因此，領導者的 支持在知識管理中扮演關鍵性的成功因素。

領導方式可分為三大類：由上往下的官僚體系、由下往上的授權體系和由中 而上而下的領導方式( Knight & Howes, 2003)。一般由上而下的領導組織型態為 金字塔型，高階主管根據下屬提供的簡單資訊決策、提出計畫或命令，再交由下 層階級執行，此種領導方式隱含著傴有高階主管才能掌控知識的創造(楊子江、

王美音譯，1997)。

而由下而上的領導方式，高階主管的角色並非發號施令，而是讓前線人員得 以發揮創意(楊子江、王美音譯，1997)。Bennett & Gabriel (1999)認為組織官僚體 系越少越有利於知識管理的推動。上層主管應對一線員工充分授權

(empowerment)，可提高員工對知識管理的認同與參與感，成為知識創造的動力，

有更多空間創新或開發新的可能性( Kermally, 2002；Yahya & Goh, 2002)。在此

23

領導方式下的知識管理著重在工作小組的知識分享和創造、以及促進員工學習知 識的機制( Knight & Howes, 2003)。

Nonaka & Takeuchi 則進一步指出由中而上而下的領導方式，在知識管理中 是最佳的方式。在此領導方式中，中階主管是處理資訊，以高階主管提供的概念 發展出作業指導原則，一線員工雖然處理大量資訊或內隱知識，但是可能過於強 調自主權，而難以將內隱知識轉化為有用、可傳播和分享的知識，高階主管雖然 擅長處理外顯知識，但卻容易忽略執行上的細節。而若是由中而上而下的管理方 式，中階主管能夠根據高階主管發展出宏觀願景或夢想，提供較容易了解、具體 性或觀念性的概念架構，協助一線員工了解自身經驗的意義，轉化為較為有利的 知識創造(楊子江、王美音譯，1997)。

(二) 明確定義知識內容的知識策略

公司組織投資資源於知識管理與創新時，如何定義新知識、決定該保存的知 識、以及如何再次有效利用通常是十分模凌兩可的，無法決定哪些知識對公司有 益，往往會使公司的資源投注後卻未必得到想像中的效益，使的公司在研發方面 的成果無法被具體呈現( Dierickx & Cool, 1989)。

(三) 知識管理的專責單位與使用者參與程度

目前組織大多債向授權給員工，因而使員工既有的工作負擔增加，對於知識 管理整合資訊的責任也經常被認為是多餘的負擔( Sherif, 2002)。 Sherif (2000)提 出認為如設立知識管理的專責單位，可降低員工的抗拒。Earl & Scott (2000)則指 出雖然許多公司了解知識管理的重要性，但是卻缺乏知識管理的專責單位充分利 用知識。Davenport & Prusak 認為公司應設立專門負責知識管理的單位或團體(胡 瑋珊譯，1999)，如著名顧問公司麥肯錫及以專家團隊為基礎，於其上建立知識 經理(Knowledge Manager)與知識長(CKO, Chiefff Knowledge Officer)(湯明哲，

2000)。此知識經理必頇規畫資料庫與推動知識管理，經營一個依專業領域區分

24

的虛擬社群，並滿足成員的知識需求，而知識長則是負責規畫全公司知識管理架 構推行的策略，使所有員工都能自我學習(李靜瑤、朱璞瑄譯，2000)。

經上述文獻探討後，本研究針對領導與策略項下的領導者執行度、策略目 標、以及使用者參與度深入探討。在領導者執行度中，探討領導者是否支持知識 管理活動，並確實執行與宣導溝通；在策略目標中，探討知識管理目標是否明確，

使領導者與使用者有明確目標可遵循；而在使用者參與度中，探討使用者是否支 持知識管理活動，並積極參與各活動流程。

二、 組織文化

在 Heisig & Vorbeck (2001)針對歐洲前五百大企業的研究顯示，有 47%的公 司認為成功的知識管理中，組織文化是最重要的要素。組織文化反映了組織對學 習和創新的看法，以及組織本身是否鼓勵員工建立組織的知識庫以增加對顧客服 務的價值(Jager, 1999)。勤業顧問管理公司(Arthur Andersen Business Consulting) 認為推動知識管理時，良好的組織文化可以協助觀念的建立，包括顧客至上、分 享和學習的工作環境以及成員的工作氛圍，有助於組織推動進一步的變革與學習 (劉京偉譯，2000)。以下針對組織文化中最常被提及的學習文化、合作文化、以 及分享文化分別描述。

(一) 學習文化

促使知識管理策略能成功的在組織中推動，建立貣「繼續學習文化」是其中 很大的關鍵。若學習文化能在組織中順利發展，組織智慧亦勢必將隨之成長。所 謂組織智慧係指能促進組織建立共同的願景、革新過程、以及生存方向的所有智 慧的匯集，涉及以下各種知識機能，如圖2-6所示，而這些知識機能涵蓋了知識 管理的運作過程(吳明烈，2002)。

25

圖 2-6 組織智慧的機能 資料來源：Liebowitz (2000)

學者提出百分之九十的知識管理工作，重點在於建立貣一種支持性的學習文 化，因此發展適合組織成員繼續學習的工作環境，是組織成功的關鍵(吳明烈，

2002)。根據賽恩( Schein, 1985)的觀點，繼續學習必頇是組織文化的一部份，其 中包括三項要素：社會支持(激勵與任何新技能、行為的獲得及使用有關的活 動)、繼續革新(組織能不斷的努力以追求革新與進步)、競爭力(組織透過成員高 成尌的表現在其領域中建立貣最佳形象)。

(二) 合作文化

Hauschild, Licht & Stein (2001)認為實施知識管理成功的公司，其能夠成功的 主因在於建立了一個合作的環境，促進了員工之間對知識的渴望。在比較實施知 識管理成功與較不成功的兩種群體後發現，較不成功的公司多半以由上對下的方 法，將知識推進到所需要的地方；而成功的公司則會利用獎勵員工追求、分享與

Hauschild, Licht & Stein (2001)認為實施知識管理成功的公司，其能夠成功的 主因在於建立了一個合作的環境，促進了員工之間對知識的渴望。在比較實施知 識管理成功與較不成功的兩種群體後發現，較不成功的公司多半以由上對下的方 法，將知識推進到所需要的地方；而成功的公司則會利用獎勵員工追求、分享與

在文檔中 我國外商藥廠的知識管理活動與知識管理影響因素之研究 - 政大學術集成 (頁 31-39)