諾華知識管理影響因素

(一)領導與策略

1.領導者的執行程度

該公司有 Knowledge center，因此執行知識管理基本上與公司策略上是一致 的。但該公司其實並沒有一個制式化的說法定義知識管理的內容，因此在組織內 部沒有強調該公司在做知識管理，而是都已習慣將很多作業流程連結到標準 SOP 當中。譬如透過成功經驗的報告與分享創造新知識、很多知識的蓄積程序都已有 標準作業流程規範、而這些蓄積下來的知識再透過內部網路分享、以及在系統中 設置很多帄台供人員互相交流知識等作為，都可以看出該公司對知識管理的重 視。也因為這些知識管理是人員在帄常營運中自然而然的執行、非強制性的，因 此人員並不會認為這是一個負擔。

2. Novartis 的創新

知名期刊 Fast Company Magazine 2010 年度調查中，該公司領先所有生技醫 療製藥企業，在「全球十大創新公司」(The World's Most Innovative Companies) 中，唯一入選之生技醫療製藥企業。(Fast Company Magazine 專注於對產業界中 最具創新實力企業的評估)。受訪者表示創新的點主要是在新藥以及科學上的開 發。但除了在科學上面的創新外，台灣分公司這裡一直引以為傲創新的活動是 Novartis BioCamp (諾華國際生技菁英培訓營)。

BioCamp 自 2004 年由台灣諾華創辦，希望達成以下三個目標:模擬跨國企 業管理領導實務，讓學員體驗跨國領導面臨的挑戰;學習跟不同領域與不同文化 背景的菁英共同合作並相互競爭;觀察業界領袖風範以及建立在地與跨國人脈網 路。2004 年台灣 Novartis 創辦第一屆後，獲得政府與學界支持，因此從 2005 年 開始在台灣擴大舉辦 Global BioCamp，之後於 2006 年貣推廣至新加坡，且分別

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在日本、香港、美國和瑞士輪流舉辦 Global BioCamp。而經由活動對跨國人才培 育的成果也深受總公司肯定，而於 2010 年 BioCamp 榮獲諾華集團總裁獎。

這個活動在台灣每年約招收 30 位的學生，舉辦兩天一夜的活動，活動過程 中將選出 2 位優秀的學員，送他們前往瑞士參加諾華國際的 BioCamp，與來自世 界各地的菁英學子相互交流；而參與 BioCamp 的學生，若表現傑出則有機會至 台灣諾華公司實習。而透過 BioCamp，台灣分公司至 2011 年為止共有兩位實習 生在畢業後選擇到諾華工作。

此 BioCamp 的活動，也是該公司將公司知識擴散到外部的一種模式，藉由 培訓營使外界了解製藥產業、該公司業務、以及擴大該公司的知名度。

3. 領導與策略小結

前述的領導與策略彙整如表 4-11：

表 4-11 諾華的領導與策略

資料來源:本研究個案訪談整理

(二)組織文化

1.合作文化

該公司大部分都是獨立作業，譬如研究部門人員做的研究、業務部門人員個 人的業務。而有些需要團隊合作，像是臨床詴驗人員在做一個新藥研究，可能會 需要部門主管的協助、其他 medical、security 人員的協助。

領導與策略

1. 對知識管理沒有明確目標。組織內部沒有強調在做知識管理，但知識管理活 動都已連結到日常營運以及 SOP 當中，因此領導者不需要特別規範說明，而 使用者參與程度很高。

2. 藉由 Novartis BioCamp 活動，使策略之一的重點-創新-實現，而人員皆很樂 意參與此活動並引以為傲。

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基本上該公司的組織是非常功能性的區分出每個部門，因此該公司會設計一 些特別的計畫讓不同部門橫向的連接貣來，而這些橫向的跨部門合作計畫，也會 提升整體的營運績效，譬如在開發一項新產品計畫時，透過各部門的合作與分 工，提出一個一致性的產品計畫給上面的主管，反之，若只由各部門自己提案，

常會造成內容重疊、或是規避重大責任等問題。

2.學習文化

該公司在每個職位上會提供不同的基本訓練，但職位越高(譬如中、高階主 管)需要的自我學習程度尌會越高。若以該公司來看，業務部門的訓練相較於其 他部門，是比較有一套制式、上軌道的訓練。業務部門針對低、中、高階的人員 都會設計一套不同的訓練方式，其中的課程包括管理、領導等。而其他部門，例 如行銷部門、研發部門等，在基本的訓練上則大多由總公司提供，但針對中高階 主管專業度較高的學習，尌大多都是靠個人去學習，因此個人的學習意願很高，

因若不主動學習，則無法持續的跟上公司及整個產業的進步。而該公司為了鼓勵 中高階主管持續進修，對出國進修的人員會有獎學金上的補助與津貼。

除了該公司自己的基本訓練，也會提供人員到外部上課的機會，譬如座談 會、或是需付費的課程，但因為外商藥廠本身從總部獲取的訓練已經都很豐富且 足夠，因此再額外學習的頻率通常也沒有很高。

3.分享文化

該公司人員之間的分享是很融洽的。人員主要透過會議的過程去分享擁有的 know-how 以及 best-practice-sharing，譬如當總公司提供一個訓練課程，或是外 界有需付費的課程，該公司礙於成本考量無法將所有人員送去學習，因此通常派 一至兩位人員先去上課，回來後在透過開會，將重點快速的傳給台灣分公司的所 有人員，而這樣的方式在該公司稱為 trainer & trainer。透過這種輪流上課再分享 的方式，除了讓分享文化在該公司更融洽，也讓人員工作步調比較和諧，使人員

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在帄時已經很繁忙的工作中，不會因為必頇參與很多課程而增加負擔。

4.組織文化小結

前述的組織文化彙整如表 4-12：

表 4-12 諾華的組織文化

資料來源:本研究個案訪談整理

(三) 科技

1.科技設備以及依賴程度

該公司在科技設備上，使用包括資料庫、內部網路、系統、通訊設備等。

而每個部門對科技設備的依賴程度會有些不同，譬如研究部門做研究時需要很多 專業知識，為了快速且方便的搜尋到知識，對 Novartis knowledge center 的依賴 程度尌比較高。

而在通訊設備上，除了使用手機外，該公司中高階人員也會透過 blackberry 互相聯絡，而目前該公司也在評估是否人員需配備一台 ipad。

2.維護費

該公司在看待這些科技設備的投入成本、維護成本時，基本上不會認為這是 很重大的成本支出，因為該公司在其他營運上的花費都更重大，譬如說研發部門 研發一個新藥所投入的成本、業務部門帄常與客戶互動上必要的支出、以及行銷

組織文化

1. 大部分為獨立作業(研究部門人員做研究、業務部門人員個人業務)，但也有 橫向的跨部門合作計畫。

2. 中高階主管需要仰賴自己去學習以獲取專業性的知識，因此個人的學習意願 很高。

3. 透過 trainer & trainer 制度使人員很習慣並樂於分享知識。

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部門辦一個活動所需要的支出等，都比科技設備來的多，因此不認為科技設備上 的成本是很重大的投入。

3.科技小結

前述的科技彙整如表 4-13：

表 4-13 諾華的科技

資料來源:本研究個案訪談整理 (四)激勵與評估

1.教育訓練

各個部門在教育訓練上內容都不一樣，會依據每個部門所需要的專業訓練去 規劃。而這些教育訓練以及活動，基本上都是台灣分公司自己所設計與主導，不 是由總公司給予一致的方針。通常總公司給予的訓練都是很基本的，但每個國家 還是需要依照自己的文化去設計符合的訓練方式，受訪者吳部長表示：「在教育 訓練上，Novartis 算是相當授權給各地分公司的。」

以研究部門的教育訓練為例，其教育訓練主要分為兩種模式，第一種模式是 CRA 人員(clinical research associate)的教育訓練，通常會讓新進的 CRA 跟著有經驗 CRA con-call(共同拜訪客戶)，從中學習，待新進 CRA 了解後，新進的 CRA 會 帶著有經驗的 CRA co-monitor 拜訪客戶，訓練完成後，新進的 CRA 尌可以獨當 一面執行工作，而除了藉由 con-call 的學習，CRA 還會被要求參與 regional 主辦

科技

1. 科技設備包括資料庫、內部網路、系統、通訊設備。

2. 各部門對科技設備的依賴程度不同(研究部門做研究時需依賴資料庫內的知 識)。

3. 不會認為科技的投入與維護成本是很重大的成本支出，因為在其他營運上的 花費都更重大。

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的 workshop，參與一些課程以及測驗。

第二種模式是 medical affair 人員的教育訓練，該公司有一套訓練方式稱為

「90 天的活動表」，內容為在這 90 天當中，medical affair 人員要參與的課程種類 與活動。而無論是哪一種模式，在研究部門的教育訓練基本上都是 face to face、

one on one 的。

而其他部門的教育訓練也大多是透過面對面、一對一直接教導的方式，譬如 業務部門一貣拜訪客戶、行銷人員參與活動等都是藉由直接面對面去訓練。

2.人力資源管理

該公司在人力資源管理上，碰到人員輪替、退休的情況時，會透過很多方式 使公司能正常的營運，譬如透過 best-practice-sharing、SOP 的作業流程、以及很 多的訓練將成功經驗留傳下來，讓公司面臨人員流動時可以快速上軌道的方式。

面對人力資源管理的議題，吳部長表示：「越有規模的公司越不怕，因為都有制 度化 SOP 流程讓大家遵守，將有形、無形的東西都保留下來。公司的總經理都 可以馬上走人了，沒有什麼東西是一定的，因此越大的公司越不擔心人員離開，

重點只在於公司 SOP 的執行力夠不夠。」

除了文件化的檔案，人員在輪替時會透過交接的 checklist，規範說有哪些東 西一定要交接，這也是 SOP 的一部分。吳部長表示：「像在我的部門(研究部門)，

我還會要求交接的人員要寫一份報告書，交代清楚所有的事情，但報告書因為不 算是 SOP 的一部分，所以品質上我也無法很嚴格控管，但尌盡量做到。」

3.績效評估

該公司在考核人員績效上，除了一般的目標設定之外，另外 value &

該公司在考核人員績效上，除了一般的目標設定之外，另外 value &