拜耳知識管理影響因素

(一) 領導與策略

1.明確定義知識管理

該公司在總公司對知識管理有一套明確的定義做法，因此對知識管理有明 確的定義與目標，目前此知識管理制度正在台灣開始推導。廖經理表示：「所有 的制度都需要人員去指導並且教育，若是只有將制度傳進公司、而沒有人員去領 導推動，制度是沒辦法自己落實、實踐的。」

目前台灣 Bayer 正開始推行知識管理計畫，藉由某個專案計畫將公司內部 的分享帄台改為新版的機會，提供更便利的帄台供各部門 cooperator，這個新版 的帄台可以整合總公司系統中的 material、以及 e-learning 上豐富的資料，使藉由 帄台的詴營運，成為一個 sample 去推導知識管理計畫、並同時宣傳其目的與做 法。受訪者廖經理(以下簡稱為廖經理)表示：「知識管理要成功的推行，最重要 的部分是對公司內部做 internal marketing，使大家對知識管理有相當程度的理解 及認知，並藉由人員的領導及訓練才能順利推動知識管理。」而目前台灣對知識 管理的實施計畫，主要由負責領導的團隊針對台灣分公司的工作狀況而規劃，非 由總公司或是借鏡其他分公司的經驗而來。

2.領導者的執行程度

知識管理主要由部門主管所主導，部門主管針對其部門的工作模式、工作 屬性給予規範，廖經理表示：「很多主管在推動這計畫時其實有時候會很猶豫，

因為要改變一個人的習慣以及想法是不容易的。因此如何在執行知識管理時，能 帄衡員工的工作負擔是各部門主管必頇先想清楚的。」

此外，在領導知識管理同時，各部門主管也頇針對所預期產生的結果事先 預測，譬如透過強制性的做法可以規範人員完成一些流程(譬如一定要填寫哪些

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東西、或將資訊填寫到資料庫中)，但是這些規範只能達到知識蓄積、無法有知 識分享的效果，因此該公司現階段正在努力推導如何在導入知識管理時，也能達 到預期的效果。

3.使用者的參與程度

人員對知識管理的參與程度，會與人員的分享意願有關。譬如有些人員習慣 將知識分享給好朋友、而較少主動的分享給全公司，或是認為有些知識的價值是 在資訊不對稱下所產生，因而降低分享的頻率與意願，即減少對知識管理的參與 程度。

此外，將知識透過文件化的方式儲存下來，若是非員工的必要工作流程，則 可能會額外增加員工的工作負擔。而若是當活動對員工沒有獎勵措施以及明顯的 幫助，員工可能會認為沒有很大的必要去記錄下來，而降低參與的程度。

而人員在參與知識管理時，也會面臨到個人認知差異的問題，譬如有些人認 為這很重要而記錄下來、有些人認為不重要，或是有些過程若是記錄下來也很難 被別人所了解，則紀錄的詳細與否尌會因人而異，這些都是在執行知識管理時可 能會面臨到的問題。因此該公司在解決這問題上，即盡量採用內部顧問的方式，

由內部人員直接授予經驗與知識給予其他人員，使人員參與知識管理的程度以及 成效能更受到控制與管理。

4.領導與策略小結

前述的領導與策略彙整如表 4-31：

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表 4-31 Bayer 的領導與策略

資料來源:本研究個案訪談整理

(二) 組織文化

1.合作文化

合作文化會依各部門、各團隊而有差異，而部門主管更會影響整個部門的 運作情形。譬如某些主管強調團隊合作，則其部門的工作模式會朝向合作文化；

而若是主管強調個人作業、個人績效、或是 KPI 導向，則其部門的工作模式會 以個人作業居多，因此這種與人有關的活動，通常會依據帶領的人而有差異。若 以該公司整體來看，目前以團隊合作的型式居多。

2.學習文化

人員的學習包括自發性學習、獎勵性誘導學習、以及因工作上的需要而學 習。該公司透過「High performance club」的制度來鼓勵人員不斷的學習進修，

因此人員透過獎勵性的制度增加主動學習新知識的意願。

「High performance club」主要的運作方式為，人員除了頇先具備一定的標 準(譬如業績達到某個標準)，並且達到某些 criteria 或是 behavior，譬如在推行一 項新制度時人員積極參與、要求填寫資料時也有確實填寫、或是提出有利於該公 司的解決方案等。若人員具備有這些條件或是達到 behavior 的要求，則會進入此

「High performance club」。當人員成為「High performance club」成員後，該公司 會給予出國旅遊等實質獎勵回饋。廖經理表示：「這些激勵措施都是 tool，公司

領導與策略

1. Bayer 對知識管理有明確的定義，目前正在推行知識管理制度。

2. 由各部門主管針對部門工作模式領導知識管理活動。

3. 人員對知識管理活動的參與程度不同，會受到個人的分享意願、工作認知差 異而影響。

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一定都會有這些 tool，但要怎樣使用、以及人員是否會因此而進步尌是執行面上 的重點。」

此外，該公司會鼓勵人員多方面學習、以及持續性的學習，因此在該公司 內部有「Academic program」，此制度為替人員規畫一整年度需要接受的學習課 程有哪些，加上該公司強調在面對面教學的文化下，這些「Academic program」

的課程也大多是透過人員直接給予教學。廖經理表示：「知識的傳遞往往是簡單 的，但知識的傳遞往往是不夠的。」因此透過人員的親自教導並傳授知識、非傴 將知識單方向且缺乏互動的傳遞給其他人，使人員可以經由知識的交流而了解其 精髓並抓住其中關鍵的要素，除了能增加人員的參與程度、也大大提升知識管理 活動的成效。

3.分享文化

人員分享的程度會跟每個人工作的 priority 有關，譬如某些工作可能對他來 說是 low priority，則他的投入程度尌不高。而當一個制度沒有強制性的規範時，

則分享出來的知識多寡以及品質會難以管理，以及分享出來後放在帄台上，人員 是否會主動存取使用也難加以控制。而當越難以控管時，大家的分享意願可能會 降低。廖經理表示：「推行一個制度時，整個公司環境是很重要的，必頇要有那 個氣氛才容易推動成功。」

4. 組織文化小結

前述的組織文化彙整如表 4-32：

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表 4-32 Bayer 的組織文化

資料來源:本研究個案訪談整理

(三) 科技

1. 使用的科技設備

該公司在科技設備上，使用包括資料庫、內部網路、通訊設備等。該公司在 內部帄台上有自己的即時通訊軟體(Sametime or Lyncs)，這個通訊設備依據系統 所採用的軟體而定，透過內部的通訊設備可以提高人員交流的便利性。

2.科技設備依賴程度

因大部分的知識管理活動為了管理以及使用方便，都與科技系統相連結，因 此人員在營運上非常依賴科技系統，像是研發部門登記資料、業務部門繳交業績 報表、行銷部門宣佈產品計畫等，都與科技設備相連結，因此人員對於科技設備 的依賴程度非常高。

3.維護成本

在資訊爆炸的年代，設備的使用及維護成本並非問題所在，能夠快速的找到 資訊才是最重要的關鍵，因此該公司對科技設備的成本考量不認為是大問題。廖 經理表示：「科技只是一種工具，關鍵在於人的使用習慣，如何能快速的找到需 要的知識，才是在科技設備投資時的關鍵考量。」

組織文化

1. 合作文化會依各部門、各團隊而有差異，而部門主管更會影響整個部門的運 作情形。以整體公司來看，目前以團隊合作的型式居多。

2. 學習方式包括透過自發性學習、獎勵性誘導學習、以及因工作上的需要而學 習。並透過「High performance club」制度來鼓勵人員不斷的學習進修，增加 主動學習新知識的意願。

3. 分享文化會與每個人工作的 priority，以及與公司整體的氣氛環境有關。

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4.科技小結

前述的科技彙整如表 4-33：

表 4-33 Bayer 的科技

資料來源:本研究個案訪談整理

(四)激勵與評估

1.激勵措施

該公司透過「High performance club」的制度激勵人員不斷的學習進修以及 參與知識管理活動。以業務部門為例，人員除了頇先具備一定的標準(譬如業績 達到某個標準)，還需依照規範在系統中填入各項資料，若能完成這些規範才具 備有要求的 criteria、而進入「High performance club」，而成為「High performance club」成員後，該公司會給予出國旅遊的實質獎勵以回饋。

2.知識評估

該公司對系統中的知識有給予其重要性的評估，由 data owner 決定這些知 識的重要程度、以及該如何保存下來。但這些評估以及整理歸類的工作也是一種 時間成本的投入、或是增加人員的工作負擔，因此會與人員工作的 priority 有關。

若人員認為評估知識的重要程度是不重要的，則可能降低執行知識評估的意願。

3.人力資源管理

該公司目前對人力資源的管理有其一套作法，使其面對人員輪替時不會嚴 科技

1. 使用的科技設備包括資料庫、內部網路、通訊設備(手機、即時通訊軟體）等。

2. 為了管理及使用方便，許多營運流程都與科技系統相連結，因此人員非常依賴 科技系統。

3. 科技設備的使用及維護成本並非問題，能夠快速的找到資訊才是最重要的關鍵。

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重影響正常營運。譬如該公司透過「Speed project」培養未來的高階管理人才，

透過將高階管理人才送出國以增加國際觀等方式，培養未來的管理人才，使面臨 人員輪替時可以快速的上軌道。

4.激勵與評估小結

前述的激勵與評估彙整如表 4-34：

表 4-34 Bayer 的激勵與評估

資料來源:本研究個案訪談整理

(一) 知識特質

1. 知識的結構化程度

知識在各部門的顯性、隱性程度都不一樣，而顯性知識可以透過文件化的

知識在各部門的顯性、隱性程度都不一樣，而顯性知識可以透過文件化的