A 公司知識管理活動

(一) 知識創造

1. 組織內部既有經驗的取得

從組織內部既有經驗的取得來看，該公司的知識主要是透過一個個專案團隊 所創造出來，譬如在研究部門中一項新藥的研究，部門人員頇先向國外總公司吸 收產品的專業知識，再由負責的專案團隊針對這個新藥的藥效、申請規範等找出 資料，再透過 email、遠端電話會議、face-to-face 等方式在全球各地發佈這研究 資訊，而當各地分公司決定要不要加入這個研究後，再與藥廠熟悉的醫院和醫生 共同合作研究案、創造新知識；而在行銷部門，其產品知識的來源通常是來自總 公司先制定後、再傳遞到各分公司，各分公司再配合國內外的學術文獻輔佐去創 造當地的專屬知識。

而該公司在規模上是當前全球最大的藥廠，其在知識創造上具有一個獨特 點，即是在 medical 部門擁有許多位醫生。很多藥廠可能只有 medical director 是 醫生，但該公司認為，因為他們的客戶是醫生，所以將醫生納入到公司體系裡，

無論是在擬定行銷策略、銷售策略時，更能站在客戶的立場去思考、而不是單純 從行銷部門的立場去思考。

2. 組織外部知識的吸收

從組織外部的知識吸收來看，各部門在吸收外部知識具有不同的方式，譬如 行銷部門的產品經理具有負責蒐集相關資訊的責任，必頇將自己負責的產品相關 新聞、資訊、學術報導等資料蒐集彙整。

此外，該公司的公關部門也透過購買外面網路服務公司提供的服務以吸收新 知識，這些網路服務公司每天會蒐集與藥廠相關的資訊、整理好後寄給該公司，

但這些資料通常都是公開透明的、而且比較屬於非專業性的，因此對於產品經理

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來說價值不是很高，例如產品經理若需要了解競爭對手的目前狀況，還是頇透過 與熟悉的醫生訪問、將競爭對手揭露的資訊與自己產品做比較後，分析出的產品 狀況、SWOT 等資料才是比較有價值的。

3. 知識創造小結

前述的知識創造作為彙整如表 4-7：

表 4-7 A 公司的知識創造

資料來源:本研究個案訪談整理 (二) 知識蓄積

1.知識蓄積的方式

知識蓄積的方式會因知識是否能文件化有關，譬如像是 SOP、know-how 等 可以轉成文件化的知識即會儲存在公司內部的系統中。譬如碰到藥物量不夠、拿 錯藥或是藥品即將過期的處理方式，這些皆可以變成 SOP 的步驟，即會形成統 一的規範使用步驟文件、並儲存在系統中。而像是研究部門的知識因具備較多個 人的專業知識，即存放在個人身上的比例尌較高。譬如碰到病人在服用藥物時發 生副作用的情況，醫生必頇面對是要立即給予什麼樣的處方以及給予哪種治療方 式的狀況，這會跟過去擁有的處理經驗相關；或是業務部門在教導新進員工如何 跟醫生講話、如何請教客戶問題以及合適的對應方式，也通常藉由有經驗的人員

知識創造 知識創造作為

組織內部知識 的取得

1. 透過專案團隊蒐集並創造需要的知識；或由總公司給予指 示執行。

2. 將多位醫生納入組織內，使能站在客戶的立場共同創造知 識。

組織外部知識 的吸收

1. 產品經理負責透過與顧客、經銷商、供應商，以獲取產品 的市場知識。

2. 透過購買網路服務公司提供的服務，以吸收外部每天與藥 廠相關的知識。

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從旁觀察與教導，再將過去成功的經驗透過話語及面對面傳承，這些都是儲存在 員工個人身上。

而在以前還沒有統一的知識管理系統時，若員工間要互相傳遞檔案，可能都 是透過 email 寄送，但這樣的時間成本較高，且當檔案太大時即無法透過 email 傳送。透過知識管理系統的建置後，藉由將檔案上傳到該公司內部伺服器的資料 夾上，並依據每個部門設定使用權限，即可以在可存取的範圍內自行下載需要的 檔案。

2.知識蓄積載體的架構

該公司的系統是以美國總公司為主體，再依地區別劃分各區域單位、一層層 連貫下來。因此台灣分公司的系統會往上一層連結到亞太區的系統，而當國內部 門與國外部門有合作時，會將共同的資料存放在系統中的所謂的 share- point 裡。

如此統一的系統架構，使無論是在全球各地使用時，都是使用統一的系統以方便 管裡、並且遵守同樣的使用步驟。譬如在人力資源管理方面，無論是員工請假、

升遷、績效表現等管理都是一致的，且更新資料的時間也是一致的，才能在各個 地區、各個時間抓取資訊時皆是正確無誤的。

而該公司的各個部門分別有不同的系統內容，譬如人資、行銷、業務部門都 有合適自己部門營運範圍的系統。各部門的系統都會連結到公司的伺服器上，因 此當 A 部門需要抓取 B 部門的資訊時，不是直接到 B 部門系統抓取，而是回到 上一層的 E 伺服器抓取，如此的步驟可以避免若是其中一個部門系統發生故障 時，可能牽連到其他系統的營運(簡單的示意圖如圖 4-1)。譬如在人力資源部門，

人員可以直接登錄系統中修改目標以及目前表現，而在國外的主管即可馬上透過 系統抓出檔案，並按下系統中的同意鍵或是回覆鍵傳達意思表示。以及人力資源 部門也透過此系統管理員工的績效表現，透過系統的幫助讓主管快速知道該如何 在系統上評分、評分的程序為何(例如每個分數級距，譬如:exceed、meet、do not meet 等，需要多少人)，以增加作業效率及而減少錯誤。

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圖 4-1 A 公司藥廠系統架構示意圖 資料來源:本研究整理 3.知識蓄積載體的效用

而知識蓄積在統一的系統中，也幫助該公司更快速方便的管理龐大的資料。

譬如，現在新進員工的 on-boarding training program 都已經 on-line，透過統一的 作業程序，將每個 training、績效評估的結果都放在全球統一的資料庫中，因此 使全球各地有需要這個資訊或知識的人，都可以隨時從資料庫中存取、利用。此 外，除了訓練相關的知識都已 on-line，該公司的政策也都是統一在資料庫中呈 現，因此在資料庫的設計上，每個檔案中會設定有員工是否已看過本政策、是否 同意遵守該公司規範的功能，使人員能快速管理員工的參與歷程、檔案，而透過 統一的操作程序，使資料庫的使用具有規範性、以及其內部資料具有可靠性。

總體而言，該公司的知識存放在系統、文件或是個人身上都有，但依部門需 要專業性而有所不同，例如研究部門即需要個人過去的研究經驗，則儲存在個人 身上比例較高。

4.知識蓄積小結

K

E

A B C D

J

F G H I

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前述的知識蓄積作為彙整如表 4-8：

表 4-8 A 公司的知識蓄積

資料來源:本研究個案訪談整理 (三) 知識擴散

1.知識擴散的方式

該公司相當重視知識的擴散，尤其是成功經驗的分享與複製，因此做了非常 多 best-practice-sharing。藉由派人員到國外公司學習，或是透過遠端電話會議學 習(因此藥廠很多工作都是在晚上執行，為了與全球各地開會)，以及非正式的網 絡交談擴散成功經驗。

在台灣分公司中，知識擴散的方式主要透過固定的開會，其中包括員工與老 闆的 one-on-one 開會，以及部門的週會和月會，還有依據每個專案團隊所訂的開 會。而這些會議再依據是功能性的開會、亦或是跨部門的開而有不同的會議目標 及開會內容。

2.經驗型知識的擴散-師徒制度

除了固定的開會，該公司亦透過師徒制度擴散知識。師徒制度主要分成兩種 型式，第一種型式是偏向日常營運的教導，像是如何核銷帳目等基本功能；第二

知識蓄積 知識蓄積作為

載體

1. 實體系統:內部網路、資料庫、線上系統、通訊設備(手機、

黑莓機)。

2. 技能與知識:員工本身知識。

3. 管理系統:教育訓練、標準作業流程。

方式

1. 人員式蓄積:研究部門人員研究經驗、業務部門人際關係。

2. 物件式蓄積:標準作業流程。

3. 文件式蓄積:透過內部網路、資料庫、系統將知識儲存於公 司內部。

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種型式是職業生涯規劃的教導，去帶領員工如何進一步學習與前進。譬如，該公 司的員工中很多都是具備醫生等級的高階知識人員，基本上他的主管已不會去告 訴他工作內容是什麼、目標在哪裡，而是人員自己去思考該怎麼做、如何達成目 標，因此他需要的是更進一步職業生涯上的建議。

而該公司透過師徒制度培訓全球未來領導者時，有特別的 development program，除了在具體的工作內容上給予教導，更把重點放在是否看見公司長遠 的目標，以及此目標與自己目標是否一致上。Mentor 會清楚的傳達該公司策略、

思想、未來目標、中間可能會遇到哪些困難、該如何準備和面對，讓該公司栽培 的未來重點領導者能正確的看見方向。其中，該公司的 mentor 都不是員工的上 一階主管(因上一階主管通常是檢核這員工的表現、績效，以及眼前的事情處理 狀況，較少給予長遠的生涯規劃)，而是至少大兩階的主管，他們會帶領 mantee 去看見更遠的公司策略、目標，使師徒制度發揮最大效用。

3.透過公司系統擴散知識

此外，知識擴散也藉由該公司的內部網路擴散。該公司在公司內部網路上的 知識擴散，是相當透明且公開使用的。首先在內部網路上，會根據公司的組織架 構圖，將各個部門擁有的不同專業知識區分開來，當該公司內任何一個員工需要 抓取別人的資料時，即在內部網路上搜尋存取。

此外，知識擴散也藉由該公司的內部網路擴散。該公司在公司內部網路上的 知識擴散，是相當透明且公開使用的。首先在內部網路上，會根據公司的組織架 構圖，將各個部門擁有的不同專業知識區分開來，當該公司內任何一個員工需要 抓取別人的資料時，即在內部網路上搜尋存取。