拜耳知識管理活動

(二) 知識創造

1. 組織內部既有經驗的取得

該公司在組織內部的知識創造，強調透過人與人直接的面對面、親身教學的 方式，將個人身上的知識成為公司的知識。而此種藉由該公司內部的訓練方式，

使具有知識的人員被訓練成 trainer 後再去教導其他員工，此制度在該公司內部 稱為「Train the trainer program」，意即由該公司內部自己培養出 trainer、非由外 部資源擔任 trainer。因此在該公司內部除了一般業務人員較常接受到教育訓練以 外，在其他部門透過「Train the trainer program」制度也能從有經驗、知識豐富的 人員獲得到知識，譬如行銷部門的人員專長於 e-marketing 的知識，則會舉辦課 程教導其他內部人員；或是產品經理開課教授產品的相關知識，使該公司內部人 員更了解產品資訊。

此「Train the trainer program」即為透過內部人員教導內部人員的方式進行。

此制度目前為定期舉辦，會有新的trainer及課程提供。基本上，透過此制度擔任 trainer的人，需至少每一年教一堂課給其他內部人員。除此之外，人資部門也會 提供知識的創造來源，譬如透過教育訓練給予基本能力上的知識(譬如:溝通能 力、領導能力等)，或是透過聘請外部講師給予授課而傳達知識。但該公司在整 個知識創造上，是更重視由內部人員去創造知識、傳授知識，不同於很多公司是 仰賴外部資源給予學習機會。

而在該公司內部帄台上，線上學習提供的內容也是知識創造的一大來源。線 上學習為透過該公司的內部網路，在 e-learning 帄台上獲得總公司授與的教育資 源(例如 e-books)、測驗等，人員透過連上此帄台即可方便的存取資料。國外總公 司在線上帄台的教育資源建置都已完備，而台灣分公司目前在此線上帄台上內容 的建置還尚未完全，因此有時候也透過將這些教育資源燒錄成光碟、或將檔案放

125

在網路上共同空間供大家使用，使知識可以順利從總公司落實到各分公司。

2.組織外部知識的吸收

該公司從組織外部吸收知識的方式，包括購併、共同發展、共同研發、研 討會等。在共同發展方面，該公司透過與台灣本土藥廠共同發展 fixed-dose combination 的方式解決即將專利過期藥物的問題，此作法為避免專利藥物過期 後變為學名藥而降低售價，因此透過與台廠公司共同合作研發，將不同藥物合併 成一個新藥物，此新藥物能將此專利藥物的專利期限延長，使該公司能繼續販售 擁有此專利的藥物。譬如心血管疾病通常都需要併用二至三種藥物，而透過共同 發展將這些藥物變成一個新藥物，使病人只需服用一種藥物即可獲得治療效果。

該公司與台廠的共同發展，基本上為由台灣分公司決定(並經總公司許可) 並負責所有過程及銷售(因總公司的研發通常針對新藥研發，較少針對各地專利 過期的藥物研發，因此各地分公司透過與當地藥廠合作以創新產品)。而這共同 發展的目的為保護即將專利過期的產品，因此在策略面上為 tacit 做法、非 strategy 做法。此透過共同發展的方式，使該公司從台廠吸收知識。

而在共同研發方面，台灣分公司也與台廠藥廠共同研發學名藥，譬如將過期 的專利藥物與台廠共同研發此成分之學名藥，待台廠生產後再交由該公司銷售，

藉由該公司強大的品牌及銷售團隊，將研發出的新產品透過該公司原本的銷售網 絡銷售出去。而此共同研發的過程，也使該公司從台廠吸收知識。

此外，該公司也透過購買外部資訊獲得知識，譬如購買 IMS data(美國醫藥 市場研究公司)，從 IMS data 中可以了解競爭對手的產品及銷售狀況。而業務人 員在與客戶的溝通過程中，也能了解並吸收競爭對手的產品知識。

3.知識創造小結

前述的知識創造彙整如表 4-36：

126

表 4-36 Bayer 的知識創造

資料來源:本研究個案訪談整理

(三) 知識蓄積

1.知識蓄積的載體

大部分的知識蓄積在資訊系統內，但有些知識無法透過文件化存在系統內即 會儲存在人員身上。譬如很多經驗是無法透過文件化的檔案即可以傳授給其他 人，必頇藉由人員直接的給予上課或是訓練，才能將知識從人員身上傳授出去，

因此為了使蓄積在人員身上知識能有效的傳遞，該公司透過「Train the trainer program」制度培養出內部顧問及訓練人員，將知識傳授給其他人員。

而此「Train the trainer program」的機制也是該公司希望能成為 learning organization 的一個過程。該公司認為要成為一個學習性組織，除了將能夠文件 化的知識授予(material 的傳授)給人員，更要有學習的文化、以及分享的意願，

才能創造出成功的學習性組織。譬如人員願意去教導別人、分享自己擁有的知 識、並主動的學習新知，是成為學習性組織的必要過程。

2.知識蓄積的方式

知識蓄積的方式，廖經理表示：「很多能夠蓄積成為文件化的知識，通常是 一些數據、或是標準作業流程等，都是一些大家可以從表面得知的資訊，但這些

知識創造 知識創造作為

組織內部知識 的取得

1. 透過「 Train the trainer program 」制度，將具有知識的人 員透過面對面教導使知識成為公司的知識。

2. 透過內部帄台的線上學習系統，獲取總公司授與的知識。

組織外部知識 的吸收

1. 透過共同發展，使 Bayer 從台廠吸收知識。

2. 透過共同研發的過程，使 Bayer 從台廠吸收知識。

3. 透過購買外部資訊( IMS data )，獲取競爭對手的產品及銷 售資訊。

127

東西能不能成為有用的知識，則可能需要再藉由有經驗的人員給予訓練與指示，

尌像大家都念同一本書，但能不能夠將書本上的資料成為有用的知識或是大家都 學會，效果是不一樣的。」因此很多能夠文件化的資料，可以將一個行銷活動舉 辦的過程、細節(多少人參與、投資效益有多少等)等記錄下來，但是中間過程是 如何溝通、碰到哪些問題、以及如何去解決是鮮少被記錄下來的。因此能文件化 儲存的知識通常都是一般性的內容、流程，但其中的 know-how，則需要藉由直 接面對面的分享與訓練才能夠清楚的傳授。

3. 知識蓄積小結

前述的知識蓄積彙整如表 4-37：

表 4-37 Bayer 的知識蓄積

資料來源:本研究個案訪談整理

(四) 知識擴散

1.透過 best-practice-sharing 擴散知識

該公司在每季的經理會議中，會有 best-practice-sharing 的分享，由部門經 理選定在一季中成功或是值得分享的 best-practice，經由會議中分享給其他經 理，而各部門經理再將 best-practice 傳授給底下部門的人員。此透過經理傳授、

而非直接傳授給所有人員是基於成本效益上的考量。因該公司在台灣的員工人數 眾多，若要將各部門所有人員集合開會，其所產生的成本是相當浩大的(尤其在 時間成本上)。因此透過每季的經理會議分享成功經驗，再透過各經理將知識傳

知識蓄積 知識蓄積作為

載體 1. 實體系統:內部網路、資料庫、線上系統。

2. 技能與知識:員工本身知識。

方式

1. 人員式蓄積:儲存在個人身上的知識，必頇藉由面對面的分 享與訓練才能夠清楚的傳授。

2. 文件式蓄積:數據、或是標準作業流程等一般性知識。

128

遞下去，是該公司在 best-practice-sharing 做法上採用的方式。

2. 「Mentor program」 擴散經驗型知識

該公司透過「Mentor program」將經驗型的知識擴散給人員，人員除了由自 己直屬主管帶領外，該公司也可能會另外指派 mentor 來帶領 mentee。此「Mentor program」在該公司內部上是屬於非正式的制度，沒有強制的規範給予管理。

「Mentor program」的做法為，通常由每部門推選出一位優秀、有潛力的新 秀或是未來欲培養的管理人才，指派合適的高階主管為 mentor 給予協助。透過

「Mentor program」來分享及傳授經驗型知識，在該公司內部是受到認同、且人 員都是樂意參與此 program 的。

3. 「Buddy program」增進 peer-to-peer 的協助

該公司內部有「Buddy program」，意即透過 peer-to-peer 的方式給予協助。

此制度是由該公司內部的 leadership 課程所延續的活動，通常一般課程在課程結 束後尌結束，沒有 follow-up 的動作。但有些課程透過長期的觀察、參與或是應 用，能得到更完整的學習效果，因此在 leadership 的課程中，藉由課堂上的分組、

彼此選定互為 buddy 的人選後，透過一整年度的定期交流、開會，共同設定學習 及成長目標、並在遇到困難時相互討論並學習，使 buddy 與 buddy 間互相分享與 交流。譬如第一次開會時雙方設定好目標，下一次開會時分享目前的狀況以及碰 到的問題，而雙方分享如果自己碰到這樣的問題時，可能的解決方式為何、或是 以前碰到這樣問題時曾經的解決方式，使人員能有管道相互交流。

透過此「Buddy program」能增進許多在 skill 面上的學習及知識擴散，因為 很多 skill 的學習需要經過實際狀況的挑戰以及親自執行過才能明白其用意，而 非念完書即可學會，因此透過此制度延伸知識的價值，以及人員的學習效果。

4. 透過正式與非正式管道擴散知識

129

除了上述方式擴散知識外，該公司也透過正式會議、非正式會議、討論會、

社群討論等方式擴散知識。在正式會議方面，該公司會有定期的會議，從高階主 管到底層人員都有，藉由正式的會議擴散知識。而在非正式會議方面，該公司透 過課程上的活動分享、或是討論會的模式擴散知識。而該公司人員在非正式管道 上，也會透過一些網路社群而相連結，使彼此能夠自由分享更多經驗或知識。

知識擴散也會與各部門的習慣有關，譬如某部門長久以來習慣透過特定方

知識擴散也會與各部門的習慣有關，譬如某部門長久以來習慣透過特定方