禮來知識管理活動

(一) 知識創造

1. 組織內部既有經驗的取得

在組織內部的知識創造，該公司透過 best-practice-sharing 方式將組織內過往 成功的經驗記錄下來，以及看到其他公司成功的經驗也透過 best-practice-sharing 方式記錄保存並成為公司的知識。而此執行的方式以及執行的頻率會因組織層級 不同而有差異，從各地分公司層級( affiliate )、地區分公司層級( regional )、到全 球總公司層級( global )都不同。譬如在分公司的層級中，台灣行銷部門在每個月 的月會中會有 best-practice-sharing，由行銷部門的主管選定這個月中有哪個品牌 的產品專案或是活動執行的很成功、希望將此成功經驗透過分享而成為該公司的 知識，因而針對這個成功的經驗，向人員報告其過程是如何進行、得到什麼樣的 結果、而從中學到了什麼知識與經驗等，這是該公司在獲取以及創造知識很重要 的一個過程。而在 regional 的部分通常是半年到一年舉辦一次

best-practice-sharing，將各分公司成功的經驗分享給其他分公司、成為大家共有 的知識。

此外在知識創造上，該公司強調人員透過自我的學習去吸收、並創造自己 需要的知識，因此有在台灣這裡有「Journal club」的機制。此機制由部門主管指 定各人員要閱讀的書籍，並分為兩階段實行，第一階段先由各人員分享這本書籍 的內容，而第二階段將書籍中有用的知識擷取下來，再透過集體人員腦力激盪 ( brandstorming )的方式共同討論，例如討論若這個知識放到該公司的公司內部，

可以如何模仿與執行。透過這兩階段，期許書籍中有用的知識成為該公司的知 識。而此「Journal club」目前只有台灣分公司在實行，而實行的時程表通常是非 固定舉辦，目前一年約會有 2~3 次的「Journal club」。

而該公司在組織架構上，也透過特別的組織創造更多元的知識。除了各部門

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為分別垂直的組織外，該公司還增加帄行的 support organization 提供各部門更多 學習的內容，譬如在行銷部門稱為 Lilly marketing institute，這個機構透過與 regional、global 層級互動並接收知識後，再將知識轉為訓練的課程提供給台灣分 公司的人員，而這些知識的內容包括未來 5~10 年 marketing 的走向、未來 planning 的 framework、或是總公司整體的走向。

2. 組織外部知識的吸收

該公司從外部吸收知識的來源包括教育性購買，內容包括有各重要期刊、資 料庫等，而這是由總公司統一購買、各分公司再透過內部網路存取這些知識。該 公司也會藉由邀請外部專家演講的方式獲取知識，但能參與這些外部專家的演講 是有資格限制的，該公司邀請在某個產品線上前三名的業務人員、以及主管或專 案團隊、或是表現較傑出的人員參與這個演講。

該公司也經由顧問公司(譬如行銷或財務顧問公司)的協助，針對公司未來走 向給予建議，並規畫未來的 framework，再針對這個 framework 去設計符合公司 的訓練課程，透過這訓練課程增加員工的知識。

而該公司藉由與顧客的互動，從中獲得到市場動態資訊，譬如業務人員在與 顧客互動時，能夠獲取到競爭對手的產品知識。此外，該公司公共關係部門的人 員(最早期公共關係部門稱為 key account，現在稱為 price in the public affair )透過 政府部門獲得知識，公共關係部門人員負責與政府部門聯繫藥價的制定，再將關 於藥價的相關資訊轉為各部門需要的知識，傳遞給各部門繼續執行相關的專案。

3.知識創造小結

前述的知識創造彙整如表 4-26：

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表 4-26 禮來的知識創造

資料來源:本研究個案訪談整理

(二) 知識蓄積

1. 知識蓄積的載體

該公司使用知識蓄積的載體包括資料庫、內部網路、人員等。其中資料庫中 的內容包括有 global、regional、affiliate 等各個組織層級中的知識，只要有權限 都可以自由的存取國內外資料庫裡的知識，譬如各地 best-practice-sharing 知識。

而此資料庫使用上的權限，基本上是依據各 brand 劃分，負責這個品牌的人員只 能看到自己品牌的相關知識，而無法進入其他品牌的資料庫。

而該公司把這個在內部網路上依各品牌所集合的知識庫，稱為 brand intranet，負責這個知識庫運作的單位為 regional 層級，譬如某個特定產品線的 brand intranet 中，包含有這個品牌在各國所有的資料，例如教育訓練、所有產品 的資訊等。而以總公司的管理模式來看，總公司基本上把權力下放到 regional 單 位，因此很多產品的規畫主要都由 regional 單位負責。

知識創造 知識創造作為

組織內部知識 的取得

1. 透過 best-practice-sharing 將公司內部以及外部成功經驗記 錄並創造新知識。

2. 透過「Journal club」類似讀書會方式，將書籍中有用的知 識成為公司可學習模仿的對象。

3. 透過 support organization (例如 Lilly marketing institute)提供 各部門更多學習的內容。

組織外部知識 的吸收

1. 從總公司購買的線上資料庫(提供線上期刊、國內外知名 圖書館的資料庫)獲取知識。

2. 與專家顧問(財務顧問、行銷顧問公司)合作、拜訪客戶做 市場研究、與政府單位搜集藥價資訊等方式吸收外部知識。

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2. 知識蓄積的方式

各部門依據其工作模式及知識蓄積常用的載體不同而有不同的蓄積方式，譬 如行銷部門中關於產品計畫的知識能夠透過文件化方式、分為一步驟一步驟保留 下來，則會使用文件式的蓄積方式。而業務部門的顧客關係，通常在各藥廠幾乎 都蓄積在各業務人員身上、在文件式的蓄積上較難做到，但該公司針對業務部門 的客戶關係正在嘗詴將其也文件化，使原本只蓄積在個人身上的知識能盡量文件 化、成為該公司的知識資產。

3.知識蓄積小結

前述的知識蓄積彙整如表 4-27：

表 4-27 禮來的知識蓄積

資料來源:本研究個案訪談整理

(三) 知識擴散

1.開會及討論會

該公司在知識擴散上最常使用的方式為開會，譬如在會議上透過

best-practice-sharing 將成功經驗擴散到各人員。而在非正式的溝通管道擴散知識 上，主要藉由半開放式的辦公環境及茶水間，使人員可以自由自在的討論事情，

譬如各產品線的人員互相交流最近的產品近況、最近正在執行哪些計畫、以及討

知識蓄積 知識蓄積作為

載體

1.實體系統:內部網路、資料庫、線上系統。

2.技能與知識:員工本身知識。

3.管理系統:教育訓練、標準作業流程。

方式

1.人員式蓄積:業務部門人際關係。

2.物件式蓄積:標準作業流程。

3.文件式蓄積:部門的報告(產品報告、研究報告等)

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論如何規劃活動等。

此外，也透過討論會的模式擴散知識。討論會基本上是在該公司有重大的變 革時會舉行，譬如在接下來 3~5 年內整個製藥產業會有很大的變化，或是在某個 產品線專利過了、而未來專利佈局上的改變、或是有新產品即將推出、以及該如 何因應各國政府對藥品的預算限制等議題，會透過 regional 單位來舉辦各種 workshop 的討論會，邀請各國分公司共同參與。在這個 workshop 中，由 regional 單位傳達未來該公司整體的走向、可能接下來的計劃架構如何修改；接著依各品 牌劃分 brand section，在討論會中各 brand section 團隊透過腦力激盪方式，想出 可行的產品方案，並在討論會上發表經過腦力激盪後的結果，說明各品牌團隊所 提出的方案為何、為什麼這樣做、有什麼特別意義、而該如何做到等細節。

2. 小天使制度

在擴散經驗型知識的做法上，該公司過去有「Mentor program」(大部分是以 業務部門為主)，在該公司內部將「Mentor program」稱為「小天使制度」，而此

「Mentor program」在該公司內部有經歷過一些變革。

早期新進的業務人員進到該公司後，該公司會指派一位匿名的小天使給予新 進人員工作上的輔導，這個匿名的小天使會透過信件等方式在背後給予此人員協 助，但因為是匿名機制，因此雙方並無法知道對方是誰，造成小天使可能會怠惰 於給予輔助，使的這個制度產生的效益難以管理。

後來該公司將「Mentor program」從匿名改為公開機制，使人員知道他的 mentor 是哪位主管(通常 mentor 不會是直屬主管，可能是更高階的主管、或是不 同部門的主管)，透過定期的溝通、討論工作上的想法給予協助。而目前這個制 度被暫停實行，主要考量到每個人員對這個制度的期望以及參與程度不同，因此 該公司考量到管理的一致性後目前先暫停執行。

3. 知識擴散小結

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前述的知識擴散彙整如表 4-28：

表 4-28 禮來的知識擴散

資料來源:本研究個案訪談整理

(四)知識保護

1.組織內部知識的保護

該公司在保護內部知識時透過資料庫使用權限的限制來管理，譬如為了該公 司整體的策略目標，行銷部門可以看到業務部門的資料，但業務部門無法看到行 銷部門的資料。

而研究部門具有職務的特殊性，因此在組織劃分層級下，台灣分公司的研究 部門非台灣分公司所管轄，而是屬總公司所管轄，可使研究部門的知識具有隱密 性、不被各地分公司其他部門所影響(譬如被行銷動機影響到研究方向與結果，

而喪失研究部門的專業性以及中立性)，因此研究部門基本上是獨立運作，該公 司其他人員並無法得知研究部門正在執行的專案有哪些，以確保知識的中立性。

2.組織外部知識的保護

組織外部知識的保護依據知識的重要程度會有不同的標準作業流程規範，譬 如在上下游的供應商，若牽涉到該公司產品有關的機密資訊，則會有保密協定；

研究部門與外界的專案合作，其中通常牽涉到很多機密性的知識，因此也會有保 密協定的簽署；而在行銷部門與醫院的行銷合作，則通常比較是一般、非機密性

研究部門與外界的專案合作，其中通常牽涉到很多機密性的知識，因此也會有保 密協定的簽署；而在行銷部門與醫院的行銷合作，則通常比較是一般、非機密性