A 公司知識管理影響因素

(一) 領導與策略

1.知識管理的策略目標

每個部門的知識管理目標及定義都不一樣，因此對知識管理活動沒有明確的 目標，譬如行銷部門的知識管理有它的獨特價值，而研發部門的知識管理是規範 以及儲存重要機密文件。而執行知識管理理論上與該公司策略目標是一致，但實 際運作時碰到的狀況很多，譬如制定策略當時和執行策略可能是不同的背景，這 樣原本的目標可能已不適合當前情況而必頇要修改。

2. 知識管理的領導方式

該公司在主導知識管理時，同時藉由 Top-down 以及 Bottom-up 兩種方式，

譬如碰到一個問題，領導者主導說透過哪一個策略去解決，這種是 Top-down；

或是這個問題還不是那麼急迫性，領導者認為可以讓下面的人員自行去發掘解決 方式，即會授權員工透過自己的方式解決，即是 Bottom-up。因此在領導方式上，

Top-down 以及 Bottom-up 兩種方式都存在。

3. 知識管理的領導者及使用者參與程度

領導知識管理的單位可以概括性看成是該公司要求導入，該公司透過政策的 擬訂以及在維護正常營運的目標，會依據總公司的政策去執行知識管理，也因為 製藥產業的獨特性，有些執行步驟是必備的。譬如各國的政府單位會對藥廠的專 利以及查核登記作檢查，這尌非該公司選擇性的執行，而是在這個產業下必頇遵 守的規範。而除了人員依據 SOP 執行必要的程序外，該公司有一個 Consistent team 負責檢視目前 SOP 的每個步驟合宜性，是否有過多浪費的步驟可以縮減、

或是如何再增加知識的品質。

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4. 領導與策略小結

前述的領導與策略彙整如表 4-2：

表 4-2 A 公司的領導與策略

資料來源:本研究個案訪談整理 (二) 組織文化

1.合作文化

該公司的文化非常強調相互合作以完成任務，因此大部分的工作是很難或是 幾乎不太可能藉由獨立作業完成，尤其在像該公司這樣的大公司，每個職位的分 工非常精細，都是藉由團隊合作且幾乎都是跨部門的合作完成。

2.學習文化

該公司非常重視人員的學習以及進修，加上製藥產業本來尌是一個學習且知 識強度很強的產業，如果人員不吸取新知識會非常容易被淘汰。而學習文化可以 分為兩部分，第一部分是員工必頇要的學習，例如在工作職位上的必要知識，第 二部分是公司若要培育未來的領導者，則會提供更多的方法以及激勵措施使其成 長，例如公司有相關的激勵措施去鼓勵人員繼續學習進修，譬如在台灣，人員若 進修 MBA，公司會補助一些學費以鼓勵進修；或是 regional 的部分可能會補助 上百萬讓人員到國外進修；或透過送到國外分公司去觀摩以學習。

而在學習的方式除了上面提到的，該公司很強調 on the job training，透過讓 人員直接面對問題、身處當下環境去學習如何解決困難，認為是最實際與有效的

領導與策略

1. 對知識管理沒有明確目標，各部門對知識管理活動的定義都不一樣。

2. 公司主導要求執行知識管理；而主管領導方式包括 Top-down 以及 Bottom-up。

3. 許多知識管理活動都已變成標準作業流程，與人員每天工作息息相關，因此 人員參與程度很高。

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學習方式。

3.分享文化

該公司在分享文化上非常強調透明開放，不會認為知識尌是力量而吝於分享 所擁有的知識，而這也與資訊在公司流通透明公開有關。

該公司強調一個優秀的人員是樂於分享擁有的知識，而他成功的關鍵絕對不 是在於他自己擁有多少東西而定，而是透過彼此的分享、帶給別人多少的價值，

以及能站在一個廣度與深度都具備的角度解決事情而定，因此若是不喜歡分享，

在這裡很快尌會被淘汰。

而該公司要做到現在這樣的分享文化也是經過調整與努力，譬如很多較本 土、傳統的公司分享文化還沒有那麼開放，當這些人員進到該公司後還無法馬上 適應，可能會吝嗇於分享擁有的知識，很快尌會被周圍的同事所告知這非該公司 的文化。此外，該公司的個人績效評估是 360 度的檢視，因此除了主管，所有上 司與底下的人員都會參與人員的評估，因此若是不樂於分享所擁有的知識、或將 自己封閉貣來，都會透過各層的人員反映出來，而影響到績效評估分數。因此在 此 360 度檢視的制度搭配下，該公司擁有非常樂於分享的組織文化。

4.組織文化小結

前述的組織文化彙整如表 4-3：

表 4-3 A 公司的組織文化

資料來源:本研究個案訪談整理 組織文化

1. 非常團隊合作的文化。

2. 非常重視人員的學習以及進修，因此人員都很自動自發。學習內容包括專業 知識以及未來管理能力的學習；此外，更推崇 on the job training 的學習。

3. 分享文化強調透明開放，並教育人員分享才能擴大價值的觀念，以及透過 360 度的評估機制使分享文化更融洽。

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(三) 科技

1.科技設備使用程度

該公司的科技設備包括資料庫、內部網路、交流帄台、通訊設備(手機、電 腦、黑莓機)等，其中像是通訊設備除了手機，在處長級以上還有黑莓機的配置，

使高階主管可以隨時收發 email、了解最新狀況，而在美國總公司每個人都有配 置一台 ipad。而目前在國外各分公司，現在都已統一使用 iphone 作為通訊設備，

而也因應使用 iphone，在手機裡頭的軟體配備上也有改良，譬如能讀取信件、轉 寄信件、以及在使用中如何保護機密的措施，這部分台灣分公司也有跟進，目前 IT 部門與台灣大哥大電信商正在談合作內容。

2.維護費

該公司在投資及維持科技設備上，是依據營運上的需求而決定，只要是合 理且必要的投資都是一定會有的，除了上述的 iphone，目前也正在計畫是否人員 都需要配備 ipad。

3.科技設備依賴程度

因整個知識管理幾乎都與科技系統所連結，因此人員在營運上非常依賴科技 系統，像是研發部門依賴系統及資料庫、以及內部的資料才能完成研究，因此對 於科技的依賴程度非常高；而業務部門的進貨銷貨量也都呈現在系統上，因此業 務部門需要透過系統檢視每天的狀況；而行銷部門的計畫進度也都會透過科技設 備傳達給所有人，因此對科技的依賴性很高。而若是設備有故障時，該公司會立 即通知所有人員先不要進入資料庫存取資料以避免錯誤發生或是資料損毀，因此 該公司的主管每天最常面對緊急的事項尌是解決故障中的設備。

4.科技小結

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前述的科技彙整如表 4-4：

表 4-4 A 公司的科技

資料來源:本研究個案訪談整理

(四) 激勵與評估

1.激勵制度

該公司的激勵措施是依據任何可以增加該公司產品的作為去制訂，有分為 reward program 和 recognition program，當人員做出一個好的事情，所有人會依據 一個評估的既定標準去打分數以及給予鼓勵。而因為該公司的知識管理太龐大，

因此沒有一個特定的激勵措施，而是當人員對如何改進工作流程、增加品質、減 少錯誤等在 contingency improvement 有所貢獻時，公司都有一定的表揚與獎勵活 動。

2.人力資源管理

為了提高營運效率以及管理的方便性，該公司也透過系統規劃出一套流程去 安排人員的職業生涯規畫。譬如，2009 年該公司將幾個特定的職位規範成全球 統一的 role，藉由系統去安排全球一致的工作訓練、執行一樣的工作內容。在這 裡以研究部門的臨床實驗專員為例子，臨床實驗專員的 training program 基本上 是一個 CRA(clinical research associate)的認證程序，在全球各地都同樣包含三個 訓練項目。第一項是線上的知識測驗，通常會包含 40~50 個測驗必頇先通過，以

科技

1. 使用資料庫、內部網路、交流帄台、通訊設備(手機、電腦、黑莓機)。

2. 依據營運上的需求而決定科技設備的投入與維護成本程度，基本上公司不會 吝嗇於投資。

3. 整個知識管理活動皆與科技系統相連結，因此人員非常依賴科技系統。

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確保該公司的專業知識傳達給員工；第二項是安排一個三天的 workshop，透過 實際的演練教導、情境模擬去了解實際可能會碰到的狀況；而第三項是指派五個 專案任務，由主管或是部門同事共同參與，其中前兩個專案是主管先做、新進員 工跟著做，而後面三個專案是新進員工自己做、主管在旁邊觀察評估並給予回 饋，這五個專案要在六個月內通過才具備有個人單獨對外面對客戶的資格。

但該公司針對一個臨床實驗專員所需要知識除了透過系統蓄積，有些還是要 透過各地區人員的個人經驗幫助，例如各地的臨床人員面對醫生的狀況都不一 樣，亞洲醫生可能需要從旁叮嚀這項專案執行的進度、而美國醫生較習慣自動自 發的做好專案內容，因此這些需要除了透過系統，還頇藉由個人過去的經驗去處 理與面對。

而因為所有的知識管理程序大多已文件化、步驟化，因此當該公司面臨人員 輪替和退休的政策方案，只要依據同樣的步驟尌可以持續運作下去，不會有太大 的困難。除非是工作性質很具有專業性的，例如科學家專門負責一個藥物的研 發，他在這個藥物上已經研究了十幾二十年，若他離開公司的話，該公司可以透 過文件化的方式留住這個藥物的所有資料，但無法留住這個科學家的經驗與腦 袋，這時候該公司需透過作業程序使所有的知識與經驗，能在過程中盡可能的文

而因為所有的知識管理程序大多已文件化、步驟化，因此當該公司面臨人員 輪替和退休的政策方案，只要依據同樣的步驟尌可以持續運作下去，不會有太大 的困難。除非是工作性質很具有專業性的，例如科學家專門負責一個藥物的研 發，他在這個藥物上已經研究了十幾二十年，若他離開公司的話，該公司可以透 過文件化的方式留住這個藥物的所有資料，但無法留住這個科學家的經驗與腦 袋，這時候該公司需透過作業程序使所有的知識與經驗，能在過程中盡可能的文