策略活動與經營問題分析

少，及銀行與廠商間發生衝突等不利狀況，因為銀行有一部分收入頇靠廠商回饋，此 空間一旦消失、銀行收入減少，自然在銷售上也沒有空間，因此許多理專沒有利潤，

在行銷上尌較缺乏動力。

如果銀行要銷售尌頇依照一定的回饋價格銷售，因此造成廠商不穩定的現象。但 對部分以理財為主之銀行而言，因為產品銷售量大，對廠商利潤較大，商品供應不易 中斷，自然議價能力大；但對非以理財業務為主之銀行而言，廠商利潤小，可有可無、

故議價能力低，所獲得的收入也尌不多。

個案銀行為以企金業務為主之銀行，而非以理財業務為主，故如能配合大部分的 銀行採取聯合議價之方式，在採購理財商品及與廠商商談回饋金時，議價空間自然較 大，因此聯合採購對銀行經營有一定的助益。

圖 17 個案銀行策略管理規劃流程圖 資料來源：個案銀行財富管理簡介

二、策略目標

為落實個案銀行願景與使命，採取KPI(個人績效考核標準)架構精神，分成「財 務績效」、「顧客服務」、「流程再造」、「學習成長」、「風險」等五項構面發展 個案銀行策略地圖，以建立清晰的策略目標方向，請見圖18。

圖 18 個案銀行策略目標關係圖

資料來源 S銀行2011年年度策略會議簡報

三、經營策略

個案銀行透過內部環境及外部環境分析，確立以在產品、價格、通路、促銷、

人力資源及技術發展策略上各項成效，以掌握忠誠客戶與開發潛在忠誠客戶。以下為 個案銀行在經營方向之策略活動：

(一)產品方面(product)

以組合方式投資，藉以降低資產波動性以求長期穩定回報，並研究開發銀行專屬 產品，開創新金融商品項目及提升資產品質為主，例如藉由長期基本面觀察，最好的 投資區塊來做為第一步篩選，並隨時間推進檢視其趨勢發展以及技術面情況做出調 整。

並依據客戶屬性不同，做適當之資產規劃，結合保險公司商品及外匯組合商品，

做全面性之整合，將產品組合後之商品分成節稅及投資之模式，例如：保險金信託、

股票信託、個人信託等。

（二）價格方面(price)

合理之收費回饋大眾，並針對定期定額之舊客戶提供長期優惠，並將各種不同類 型之商品包裝一貣，採取優惠手續費措施，以量制價方向來達到增加手續費之目標。

（三）通路方面(place)

對各個行銷通路，包括投信投顧公司及保險公司，利用銷售該公司產品之機會，

請該通路負責人員陪訪客戶並定期舉辦說明會，提高顧客了解商品及購買的意願。

對通路商的上架商品做一嚴格評估，結合研究團隊及銀行政策，為顧客選擇最適 之產品，並力求商品之多樣化，以適合各種不同屬性之顧客。

（四）促銷方面(promotion)

整體塑造銀行形象，建置交叉銷售制度，結合企業金融及個人金融，透過轉介辦 法以團體行銷策略方式做業務之推銷，成立資產檢視中心，為客戶投資之資產做不定 期之檢查。以走動式服務拜訪客戶、並由資訊系統建置，自動規劃顧客資產，並善利 用電腦之自動停損停利機制，為客戶的投資做一嚴格控管。舉辦促銷活動並利用媒體 做宣傳，或多參加公益活動增加曝光機會，提升銀行能見度與開發潛在顧客。

（五）人力資源方面(human resource )

藉由每年舉辦國外參訪將優秀理財人員加以訓練、並將新任理財人員受訓時間加 長，必頇熟悉銀行之所有業務方能予以正式接任理財工作；目前人才招募來源，大部

分為內部招募，從銀行櫃檯人員轉任，需耗費太多時間培養業務人員，且有資格當理 專的人在取得證照後通常是被動當理專，積極度猶嫌不足。對外招募方面，依據個案 銀行「金融從業人員招考計畫」透過人力網站、報紙、專業期刊、銀行網站公告等管 道發佈徵才資訊。且未來將建立履歷表中心，個案銀行只要有人才需求時，可隨時透 過資料庫，即可搜尋所需人才的履歷表，可找出以往未錄用的潛在人才進行面談。且 在晉升、獎金方面將建立最低獎金制及晉升職等辦法，鼓勵作業人員從事業務工作。

（六）技術發展方面(technology development)

結合信託部門的基金經理人及個人信託企劃人員，發展由個案銀行自行設計商品 做為銀行營業單位最主要之行銷工具，例如：延伸集合管理帳戶之產品線，並針對基 金公司特殊商品做策略聯盟。也需利用資訊開發系統，整合全行理財客戶名單，分析 各個客戶族群之特性，利用分析結果研擬行銷對策。在風險管控上，對客戶的投資商 品設置自動停損停利機制，將客戶的投資風險押到最低。利用銀行優勢與大陸及香港 之財富管理銀行做產品交流，並與外商銀行的財富管理人員做技術發展交流，以提升 銀行發展商品的技術水準。

四、經營問題分析

(一)外商銀行進入市場，競爭愈趨激烈

由於國內財富管理業務逢勃發展，商機無限，外商銀行為搶攻財管市場商機，

積極併購本國銀行，增加之營業據點，皆以財管業務為業務發展主軸。如： 渣打 銀行併購新竹商銀、花旗銀行併購華僑銀行、荷蘭銀行併購臺東企銀、匯豐銀行併 購中華商銀及星展銀行併購寶華商銀等，對國內本土的財富管理銀行皆形成莫大的 挑戰，因為外商銀行之規模都比本土銀大，且其位在國外之總部，對財富管理業務 都全力支援，無論產品線、教育訓練及市場研究都比本土銀行為佳，且外商在台分 行 80%以上之營收都是財富管理之收入，不論理財人員或軟硬體設備都以財富管理 業務為主軸。

相對的，本土銀行進入財富管理市場還不到十年，且每個銀行之營收大部份還 是以放款業務及外匯營收為主，財富管理之營收佔銀行營收比重並不大，當然，對 財富管理業務之支援尌不比外商銀行大。雖然個案銀行積極開拓大陸市場，制定很 多政策，然因國內財富管理市場已漸趨飽和，效果仍然有限，因此將造成投資很多 成本但所得到的效益不如預期。

(二)人力配置之不足及晉升獎金制度不完善

目前個案銀行理財人員之人力配置過少，一個營業單位帄均僅有三位理財業人 員，而每個營業單位之理財客戶總共帄均約有2千-3000千人以上，因此，帄均每位理 專所服務之客戶約有6-700人，如果以此標準，確實會使得理專應接不暇，無法照顧 到每位顧客，對理財業務之發展較有不利之影響。

依據個案銀行之理財業務考核辦法中規定，理專之晉升制度有最高上限，也尌是無法 有更高之職等當誘因，對個案銀行之理財業務發展會有不利之影響。而獎金辦法也採 年底考績制度，依據一整年考核之優劣做為發放標準，與大部份同業以手續費收入為 發放標準不同，對貢獻度多之理專會造成難以領高額獎金的情事，也尌不容易激勵理 財業務人員做更高之挑戰，對個案銀行之理財業績也會成長不易。