健保會運作之時效可行性

時效可行性（time feasibility）意指從時間幅度考慮政策方案制訂與執行的 可能性（吳定，2005）。健保會在一個年度內，必須處理醫療給付協議和審議費 率，包含支出和收入的審議，這樣的要求，展現收支連動機制的預評估需要針對 時效的問題，進行討論；主要是討論健保會應該如何有效的分配相關審議時間，

這種配置的決策不但會影響審議結果的品質，也會影響到收支連動機制的運作，

因此，時效可行性主要關切的是收支連動機制不同階段時間的配置是否合理的問 題。

有關二代健保修法之後收支連動流程的時間分配（參考圖二），依照通過的 健保法，主管機關於年度開始六個月前擬訂支出總額；而 7-9 月由健保會協定總 額，這部分與費協會過去運作的時程與功能差異不大；接著健保會總額協商的結 果，保險人有一個月時間對支付的問題進行審議，如果有修改費率的需要，由保 險人向健保會提出，最後健保會審議費率為期一個月。這樣的流程安排中，前半 年協議出總額，而後半年包括健保會總額協商、保險人提請費率審議以及健保會 的費率審議，期限都只有一個月。就此時程而言，收支連動的程序是否順利完成，

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各種收支連動的任務之時間分配是否合理，便是本節討論的焦點。

壹、會議效率

未來兩會合一後，將原本監理會及費協會的業務職掌與委員人數予以合併，

不僅待處理的議題會增加，會內的委員人數也大幅提升，從原本的 27、29 提升 至 35 人，議程數及人數的增加，就組織理論而言，勢必會對會議效率造成影響。

以下就分別針對合併後的規模與效率以及議會流程進行討論：

一、 規模 vs.效率

由於未來健保會係為費協會與監理會合併後的結果，組織勢必較原先的組 成龐大，需要透過健保會協商的議題也相對更為複雜。因此，有受訪者就認為是 否應該在健保會下再分幾個小組，類似委員會中的委員會的概念，針對藥材、中 醫、牙醫、西醫等各個類別獨立的進行討論，如此不僅可以增加會議的效率、避 免人數過多造成共識難以產生，甚至可以降低各個委員對於健保業務專業性的負 擔；惟執行的可行性與議事規則仍需再研議。

有受訪者就認為未來健保會面對較具爭議的議程，目前執行的開會議程與 時間或許無法進行有效的協商並且做出決策，再加上，資訊的不透明與醫療的專 業性。因而，受訪者認為健保會針對開會的時間與頻率必須進行再次的思考：

可是台灣這種協商時間夠嗎？絕對不夠。大家都沒有掌控資料怎麼協商？

所以一開始沒有想好，再怎麼改都沒有用，那個委員會，不止每個月要開 會，可能兩個禮拜開會一次。（V208）

相對的，也有受訪者認為，未來的合併運作並不會因此增加額外的成本與 負擔，因為兩會本來的委員就多數重疊，透過整併不僅能夠節省開會的時程，也 能讓協商更為順利：

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實際上這個會早就要併在一起了。兩個方面去開並沒有意義，實際上兩個 都有點重疊。費協會開會也會建議到，主要費率不會在這邊討論，可是他 兩邊都會建議到，兩邊都會談到。（V201）

我覺得合一很好，因為第一個，可以不要造成浪費，費協會就是這些人，

監理會就是這些人，然後又分開開會，放在一起，不就很好開了？放在一 起大家都知道，而且一個月開一次，這樣就不會浪費，浪費這些出席代表 的時間，也不會浪費工作人員的時間，而且訊息可以馬上得知，又可以馬 上處理。（V203）

同時，也有受訪者認為，雖然無法預測未來健保會是否會因為人數與 規模的增加而造成會議效率的低落，但至少因為兩會的合一，可以讓整體 的流程與課責方向更加清晰與明確：

二代健保用監理委員會跟費協會合起來變健保會，這個會 Run 的好嗎？不 知道。但是先做再說，至少讓它收支連動，因為本來一個管收入，一個管 支出，現在讓他合起來，至少管收入跟管支出一起管的話，這些委員才不 敢亂講話（V305）

未來健保會的規模究竟會不會對決策的產出造成影響？還是反而較過去兩 會分開時，更具行政效率？在健保會中包含許多專業性的討論，是否應該針對這 部分設計機制或是在會內分組進行？在健保會上路後，勢必是另一個很大的挑 戰。

二、 應確實遵守會議流程

由於，未來健保會負責的業務量勢必較過去更為繁重，但開會的時間已經 明訂，部分受訪者就認為委員們應該在開會前先行準備，並且行政單位應該擁有 議程設定的能力：

在談判之前就會有協商架構、協商流程，遊戲規矩弄好了，那大家都照遊 戲規矩！例如說我們遊戲規矩說，就是六個小時結束，那就六個小時！時 間到就結束！（V302）

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受訪者認為健保會應該針對議程設定進行有效的制度化，而非讓會議時間 無限制的延長或是臨時加入新的討論議題：

我是認為會議規範也要明確化，因為會議規範是內政部公布的，就照會議 規範來。照會議規範來走那就沒事了（V201）

多數的受訪者都認為許多的協商因素跟協商方式其實是來自會場外的，委 員們應該針對主要的協商內容事先進行資料蒐集，做足功課並且進行有效率的討 論。惟若是委員透過杯葛議事之方式取得認同，造成整個開會過程產生動盪或是 時間上的延宕，該如何處理？事實上，這也是合議制運作時常見的手段之一。此 部分僅能就會議規則詳加規劃，透過詳細的會議規範與說明加以避免但仍舊無法 完全性的禁止，因為此類不理性的理性行為仍舊係委員會運作的精神之一，藉此 彌補代表性制度既有的瑕疵，讓委員們能夠透過操作議程提升自己的代表性與價 值。健保會本身即是將各方利害關係人集結起來協商與倡議的場域，為確保不同 利益都擁有發聲的權利，自然無法完全避免委員操作議程的情況，惟期待透過議 程的詳細規劃而取得平衡。

貳、 決策時程

針對決策的時程，有些受訪者認為確實會影響收支連動的進行，可能有部 分階段在時間的安排上，的確會比較趕甚至有時間不夠充裕的疑慮；但也有受訪 者認為這並不會直接的影響收支連動的進行，能夠順利協商的部分仍然會順利協 商完畢，無法順利協商的部分也只能透過兩案併呈來解決：

衛生署署長不敢決，丟給行政院長，他一定會到法定最後一天…不太可能 提前，所以前面多少，能談成的，一天就談成了；談不成的，一年都不會 有結果，因為這個大部分都是政治責任（V301）

甚至也有受訪者提出，協商的場域不僅僅只有在健保會，各類代表也不是 只到健保會時才開始協商，很多時候，協商在健保會會期開始前就展開，若是等

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到健保會才來考慮協商的事，基本上，時間都是不夠的。反觀，相較於參與者，

行政人員對於時程的感覺反而是認為頗具壓迫性的，以下就針對未來健保會的決 策時程，進行討論與分析：

一、 前半年醫療給付費用範圍擬訂的時間訂

醫療給付費用範圍擬訂需要六個月，看似太長會壓縮到其他事項的時間。

但是會花這麼多時間，主要的因素是因為前一個年度資料無法即時取得，前一年 的資料大概三、四月才有辦法統計完成並取得。因此以行政部門人員為主的受訪 者，大多認為這六個月的時間是必須的。不過有認為醫療給付費用範圍擬定可以 提早一個月完成，五月應該完成範圍擬訂。只要不超過法律的時間，提前一個月 完成不但不會違反法規，也可以讓樣後面流程不會這麼匆促。

因為你前面幾年很多上年度資料都還沒有出來，他沒有半年提不出來，很 多統計數字、經濟指標、醫療費用統計沒出來前，那也沒辦法提總額草案，…

通常大概三四月以後才有資料，所以至少要一個多月時間去估算。因此如 果可以五月提出來那就會往前提，會讓後段作業多一個月的時間…如果說 往前移，不過跟法律都沒有關，法律只是說 deadline 要什麼時候前提，如 果比法律規定的早一點提是 OK 的，不涉違法的問題，只是實務運作上去 調整一下而已。（V105）

由主管機關六個月前，主管機關擬訂範圍，期限縮短其實也無所謂，但是 為什麼要六個月？第一個是由健保局先提出資料來。因為主管機關不見得 有資料，所以主管機關先由健保局提來，提到衛生署去…以前是會找一些 各個醫院的團體，或者是來講意見，就應該是增加多少，然後他們有意見 表示出來，然後這個過程當中就要蠻久的。所以衛生署在擬訂那個範圍的 時候就有找買賣方雙方來談，就先來表示意見，先把他們的意見，聽也好、

不聽也好，已經有在裡面。主管機關再要把他送到經建會去，送到行政院 去，行政院交給經建會，經建會再找人來談，再找學者來表示意見，經建 會開完會以後，經建會的委員會正式通過以後，再由行政院去核定。（V103）

焦點團體與會者多認為前半年主要是原則和方向的確立，而後面則是注重 在數字的決定，因此雖然前半年的時間很長，但還是需要的。

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因為二月份衛生署主管機關就會跟各個總額部門去問各方的期待與目標值，

因為二月份衛生署主管機關就會跟各個總額部門去問各方的期待與目標值，