健保會運作之行政可行性

行政可行性（administrative feasibility）意謂評估者針對各政策方案之優缺 點、重要性、價值高低，衡量欲進行之研究方案的周延性、可接受性、以及未來 之發展之可能性的評估。在可行性分析中，行政可行性的範圍包括政策規劃與被 執行的所有細節性事項，根據吳定（2008）之定義係指行政機關及其能力是否足 以承擔政策方案的執行工作而言，行政能力涉及三項變數的互動關係：績效、結 構、環境。

而行政可行性的主要牽涉的範圍為：執行機關的安排、執行機關的內部結 構情況、管理人員的情況、一般執行人員的素質情況、管理技術的使用情況、外 部聯繫情況。依此，在健保財務收支連動程序中，相關於以上項目的事項主要有 四，分別為健保會委員與主委的選任、健保政策的資訊提供，以及保險人角色。

見以下說明。

壹、 委員代表性與專業性

一、 代表性

健保會主要係由被保險人、雇主、保險醫事服務提供者、專家學者、公正人士 及有關機關代表組成之，其中保險付費者代表之名額，不得少於二分之一；且被保

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險人代表不得少於全部名額之三分之一。目前的辦法係透過各分類團體自行推派 代表至健保會進行協商。各類代表進入健保會後所攜帶的立場與目標將會影響健 保會談判與決策產出的方向，故委員的代表性是健保會決策能夠反應到各方的需 求的基本要求。如：被各分類團體推派出來的代表能不能夠確實的將團體內部的 聲音及目標帶到健保會並且積極參與協調，抑或是僅係透過參與健保會的權利爭 取個人的偏好取向甚至是有違所代表團體的利益，針對委員的參與動機即是反應 其代表性的主要因素之一。

健保會作為諮詢溝通的平台，代表的選任機制便成為健保會決策正當與否 的關鍵因素之一。新制的代表團體是由主管機關決定，其挑選標準是以全國性的 團體為主，以強化利益代表的普遍性。對此，受訪者有不同的看法，認為若是透 過國會的席次按照比例來推薦，那至少健保會是有從國會去授權，反觀現在是以 衛生署去決定組成或是推薦，基本上，在正當性與代表性上就容易受到質疑。

這呈現了健保會決策的基本問題，也代表正當性的弔詭。但目前，台灣的 社會團體結構似尚未有明確的系統性結構，因此社會選舉的方式尚無法執行，只 能依據代表團體間的推薦與內部選派來強化代表性的功能。

再者，健保會委員究竟應該扮演利益代表或是專業代表的角色？有受訪者認 為，健保事務具有高度專業性，必須要具有專業素養才能在會議中提供有效政策，

代表的功能也才能發揮：

應該是有專任的，專任的是什麼，政府推人去借調兩年，專門對那個有了 解的，懂法律的、懂公平的、懂怎麼談判的、懂財務的、懂經濟的，就是 政府推的代表，醫界推的代表，他可以推什麼的代表去那個裡面，當然醫 界可以推他自己的人，可以在裡面就專任，就應該是專任，或者是有一定 的人數是專任，他們做研究，不然的話，現在密密麻麻的，丟給那些委員，

委員也看不懂。（V103）

有些委員專業很夠，代表性也有，這種人是衛生署歡迎的，因為談起來就 很容易溝通，數值呈現出來他一看了就懂，如果專業性不夠那也很難運作，

弄了半天他根本沒有進入狀況，這是一個痛苦的經驗。但是有個問題，專

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業性的留下來變萬年委員也不行，都是他一個人也有問題，所以現在衛生 署在這兩者之間怎麼適當的去拿捏。又怕萬年委員，所以規定說每一界大 概有三分之一要輪換，有這種觀念。反過來只輪換三分之一還有三分之二 在，所以傳承很堅固。（V105）

但另一方面，也有人認為，健保會的代表性強調多元利益的呈現與溝通，

因此，委員著重於立場表態較重要，專業則交由行政人員進行協調：

專業能力問題，一個是委員，一個是幕僚，委員的部分基本上，我們不期 待它是專業的，反而是希望能夠代表多元意見的，我們希望能夠有多元參 與是比較重要的，專業的部分就留給專家學者跟幕僚人員了。（F102）

此外，代表性的實踐不只是在會議中的利益發聲，另一方面也必須考量委 員在其團體中被賦權的程度，這將影響未來決策的執行與推動。

其實健保會運作我覺得一個概念就是要有代表性，哪些團體能夠有代表性。

第二這個團體推薦出來的人，或者我們去遴選出來的人，是真正能夠代表 群體。另外，出來代表的人，也很能充分的跟他背後所代表的這一群去充 分的溝通，然後背後那群能夠做為後盾，這兩點相當關鍵。（V104）

二、 專業性

委員的代表性決定了健保會的決策能否確實反映各個分類團體的需求與組 織目標，而委員的專業性則會影響健保會運作的效率與決策產出的品質。針對費 率及給付範圍以及總額協商都是涉及高度專業性的問題，像是討論到我國目前的醫 療生態、藥價，甚至是新的醫療科技，即使係具備高度參與熱忱的委員都必須透過 一段時間的接觸與討論才能夠具備較為整體性、全面性的思考脈絡：

這個在這類的諮詢會議裡面非常常見，這個是很大一個問題。任意發言，

然後委員沒有準備，來了不清楚自己職權的範圍，有時候也不太清楚行政 組織職掌的分別，然後漫天發言。（V204）

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因此，如何讓參與的委員得以快速了解會議內容，提升健保的專業知識，就必 須透過制度設計的方式做調整。有受訪者認為，可以對委員進行專業性的會前訓練，

以增強健保會的議事效率與提升產出品質。也有受訪者提到可以透過提早參與的方 式對健保會的業務進行學習，類似師徒制的概念，讓原本在健保會的委員能夠將經 驗直接地傳遞給下一屆的委員，減少中間可能的斷層與間隙：

我覺得就是一個很需要去考量的，也就是說如果你要像現在兩年要換一次，

那麼也許你一開始就要儲備兩組的，就是每一個單位派出來一個人的時候，

他要給至少兩個人是同時去實習的。。（V302）

除了制度因素外，團體與委員本身也必須自我要求，各類代表應該要盡可能的 提升自己的專業性，否則，許多健保的現況與涉及較專業性的範疇，就算持續參與 會議但沒有理解專業的話，將無法提供有效的意見，也無法將立場帶入政策中。是 故，委員專業能力的培養，可說是健保會運作良好的重要條件，有受訪者就認為政 府應該負起協助參與團體專業素質提升的責任，否則，確實會增加協商的困難度：

醫療這麼專業的東西，政府老實講應該要幫他去養幕僚，讓這些ＯＯＯ團 體長大，然後才可以真正了解醫療的困難，這樣對談才有意義（V208）

健保會的委員組成方式與代表性程度，對於整體運作上的正當性與妥適性 都具備高度的影響。這部分仍需端視主管機關對於健保會未來的期望與定位而定 之，若是以多元參與的角度來看，能夠聽到各方意見，對於健保會來說就是重要 的因素，所以就不必然從專業性的角度去選擇委員；若是主管機關期待健保會是 較具專業性的，則可以透過一些代表性的機制去選擇較符合內部需求的委員，或 是以推薦名單的方式，讓主管機關保留一些選擇的權力去補足對委員專業性的需 求。不論進行的方式為何，重點仍是委員必須具備超然的判斷能力與公正性，如 此，健保會的功能才得以被完全發揮。

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貳、 主任委委員的選任的選任

健保會主席對於健保會的運作具有不同層次的影響，對內可能影響議事運作 以及議事結果；對主管機關則必須和部長建立良好關係，以傳達健保會的專業意 見；而碰到重大決策，可能還必須面對社會輿論的公審與評論。因此，健保會主 委的選任也是收支連動機制是否得以成功的重要關鍵。

一、 主任委員在健保會中的角色

健保會主任委員的角色在法規中並未有明確的規範，然而，身為健保會主 席，負責議事流程與協商事項，其角色究竟該維持中立而不發表意見，或者該積 極參與協商，強化健保會的權限，這使健保會主委的定位受到注目。

有受訪者認為，健保會被視為多元利益協商談判的場域，代表中立的主委 是否真的具有影響力，受訪者便提出質疑，認為主任委員對於決策的干預不大，

頂多只是對於會議進行的掌控：

因為那個不成就是不成，那所謂的結果，如果說是幾%、幾%，會破裂就表 示兩邊差異太大，那個主委再認真也沒有什麼用，如果原來差異就不大，那 主委不用很拚命，他就容易有（V301）

同時，也有受訪者認為主任委員僅能就開會的氣氛進行控制，對於結 果與流程其實不應該加入太多個人的意見，應該扮演好中立的角色：

只能說氣氛好不好啦！那，再來也有可能黑白分明的主委可能通通破局也不 一定，因為他，就在那邊搞不定。因為主席有時候是不需要參加太多意見！

那有人就是很愛參加意見，都一直說話，那怎麼辦？（V303）

但從委員會主席的角度而言，主委的重要功能係掌握議事流程、協助健保 會之協商能夠順利進行，主任委員對於健保會的運作方式及職掌的掌握程度會影

但從委員會主席的角度而言，主委的重要功能係掌握議事流程、協助健保 會之協商能夠順利進行，主任委員對於健保會的運作方式及職掌的掌握程度會影