第四章 分權式考績制度分析
第四節 分權式考績制度設計重要議題
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合作業務考績評量
合作案一
考核者A 考核者B
合作案二
考核者C 主責
業務
合作 業務
第四節 分權式考績制度設計重要議題
原則上，本研究對於分權式考績制度設計建議仍是構築在現行考績制度的基 礎上，並將跨單位的多源考核的色彩導入。同時，針對分權式考績可能引發的跨 單位合作、考績評核、領導管理等面向上的影響，以及考量評估資訊來源、公平 性與績效衡量、考績反饋效果、法治規範和比例原則等可行性評估，進行討論。
本研究將跨單位合作的考核視為總體考績的一環，用以評量員工在跨單位合 作業務上的表現。為提升受考者跨單位合作意識與績效，本研究主張將跨單位合 作考績評量的部分開放相關單位主管共同參與。如圖九所示，員工的考績涵括了 兩大部分，其一為主責業務之考績，其二為跨單位的合作業務考績。對於直屬主 管而言，針對這兩類業務進行整體的評核是既有的責任；對於跨單位主管則須針 對具有合作關係的外單位員工，就其在跨單位的合作業務進行考核。進行評核時，
受考者所參與的跨單位合作案將分項列舉於合作業務考績評量這一部分，各單位 考核者則就受考者在各個合作案上的表現進行考績評擬。
圖九、分權式考績結構圖
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透過訪談，本研究發現在分權式考績的運作設計上，有四項核心議題，分別 是「考核者確認」、「考核執行運作」、「考核結果彙整與審議」、「考核結果的反饋 與誘因」，以下將依序討論之。。
一、考核者確認
在考核者確認的討論中，最重要的內容有二，分別是「考核者身分的釐清」
以及「考核者名單提出程序」。
(一) 考核者身分釐清
「就這個來講我覺得我比較 care 的就是說要由誰來評量？」(受訪者 S1)
「…你可能說還要看成員啦，就是說能夠進來參與這個評估的成員是那些？」(受訪 者 S2)
首先，受考者最為關心的就是考評行動的主體─考核者是誰。對此，本研究 假設考評者是具有合作關係的外單位主管。透過合作案相關單位主管參與考評的 方式，將有助於解決單位間互賴程度不均所致生的合作問題，並且能夠促進單位 間的相互瞭解與溝通協調，進而確保合作案的績效產出。
然而，就考核者身分為主管職的設定，受訪者意見分歧，主要的爭論在於主 管評量和同儕評量之間；同時，由於專案型態與流程型態的跨單位合作模式有所 差異，考核者的認定也應有所調整。以下將針對這兩項爭議進行討論
1. 主管評量 vs. 同儕評量
基於考評程序的簡單化與便利性，具有主管職身分的受訪者大多認為只要合 作單位主管參與考評即可，若再讓其他利害關係人參與其中，恐怕會導致考評複
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「因為任何的考績他一定要有 information source，那這裡面我覺得最大的關鍵點就 是這個 information source 到底能不能夠服人，就是看起來你是由其他單位的主管在 打我們合作的考績，可是事實上他的資訊的來源是來自於我的同事。…其實這是多
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leader，那 team leader 他很清楚說在這一整個 project 裡面每個人的分工、他要完成 的事情，然後我們在這個團隊處理的過程裡面，誰貢獻比較多？誰貢獻比較少？誰‧ 國
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比較積極去配合？誰可能會因為過於本位然後讓這個 project 沒有辦法往前進，對。
因為他有一個 project leader 或者一個 team leader，他比較好去綜合考評，…」(受訪 者 P2)
總而言之，如果是流程性的合作案，各單位自主性較高，互賴性較為平均且 低，透過分權式考績進行互評，將有助於單位間的溝通、協調與瞭解，但單位主 管在跨單位評核時易有資訊障礙，使得其所做出的評量結果較不容易未受考者信 服，因此需要透過同儕評量等措施強化評量的信、效度。反之，若是專案性質的 合作案，主辦單位主管本身即為團隊領導者，對於專案整體情況與各單位配合情 形有較高的掌握，因此主辦主管對協辦承辦人單向的考評是可以被接受和信服 的。
「就是說他是一個流程性的，跟一個這個專案下面的一個 team 的話，如果今天打我 考績的人，那個相關單位的主管他是這個 team 的 team leader，我會相對接受跟信服，
可是如果是流程性的，我未必會信服，…」(受訪者 P2)
(二) 考核者名單提出程序
除了考核者身分的釐清外，在與受訪者 P2 就考核者身分的釐清與名單提出 的程序進行討論時，也發現如何透過考核者名單確認的程序安排來解決前述之跨 單位主管考評效度問題與領導權威剝奪感問題。
就受訪者 P2 提出的考核者名單確認程序而言，其植基於 360 度評估的模式，
並且以資訊來源的角度出發，將最能觀察到受考者行為表現的人列入名單。首先，
受考者須向人事人員說明該年度參與過那些重大的跨單位合作案，以及有那些單 位與其具有合作關係，然後由人事人員列出一份完整的考核者清單，包含主管職 與非主管職人員。另一方面在進行考評之前，由受考者在挑選出建議名單。其後，
兩份名單送陳受考者直屬主管，做最終的修改與確認。俟名單確認後，隨即通知
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時候爭議更多，而且要讓大家知道考績是怎麼出來的。」(受訪者 S4)
除了前述考核者的釐清與確認外，在分權式考績考核執行與運作中，最具爭議也 最受關注的議題主要有二，分別是「考核效力」和「權重與比例」。
(一) 考核效力
對於外單位考核的效力，受訪者大多傾向於只要具備參考性質即可，也就是 在外單位主管完成跨單位的評量後，將評量分數與意見彙整送交受考者直屬主管，
做為直屬主管打考績的參考資料。
「我覺得他可以作為參考，…就是說其他主管對於這個同仁業務處理情形的一個回 饋的一個資訊，」(受訪者 M3)
就受訪者 H1 所舉的例子，區長對於清潔隊隊長的評量也只是意見的反應，並不 具有考績的實質效果。
「…也不能說是真正的考核，只是意見的反應，他的考核不會寫分數，只是會寫意 見。」(受訪者 H1)
對此，雖然大部分的受訪者沒有明確表示原因和理由，但從受訪者 M1 的回應中，
推測此種傾向的原因之一或許是對直屬主管領導權完整性的尊重。
「如果跟他們合作的案子我可以打個參考分數，對這個工作的熱忱、他工作的內容、
執行效率都可打，當然可以做一個參考的評分，這是 OK 的，但只能當參考，我們 不敢...，還是由對方的主管...。」(受訪者 M1)
然而，若外單位主管的評量並不具影響考績的實質效果，則分權式考績所希 望的提升合作的功能將難以確保。因此，受訪者 M3 建議將外單位主管所作成之 評量給予正式化，也就是明文登載於考績表上，不僅可以提升外單位評量的參考 效果，更能在考績的審議與確認過程中，方便考績委員會和機關首長發現評量落 差，並探詢原因，如此將能引導直屬主管做出較為公正客觀的考績評量。
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慣這個制度，慢慢他的公平跟效度就會出來，我覺得要慢慢從類似像這種 peer review 的制度裡面去學到一些精神，然後慢慢把它放到這個 360 度的一個評量方法裡面，然後當他比較成熟了以後，再把他變成是我們每一個單項裡面必須要明確指出來的 分數，是這樣子。」(受訪者 P2)
因此，本研究認為在分權式考績初步實施的時候可採用受訪者 M3 的建議，
讓直屬主管擁有考績最終評擬權力，但在跨單位合作的業務上須參酌外單位的考
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評分數和意見給予分數，同時外單位的考評分數和意見須明文登載於考績評量表 中，以做為考評紀錄和事證。當然，最終理想的模式是實質採計外單位評量分數 與意見，然而其中牽涉的考評權重與比例將緊接於本段之後進行討論。
(二) 權重與比例
分權式考績的評量比重代表著合作業務被重視的程度，以專案型態的跨單位 合作為例，主辦單位主管為了能夠有效指揮協辦單位的承辦人員，必須在協辦人 員的考績上取得一定程度的評量比重，進而得以發揮跨單位的管理功效。關於評 量比重的訂定，因為涉及單位主管權力的消長，口頭的協調並不能給予穩固的保 障，所以單位之間在進行評量比重的協調時，多傾向於透過正式的協商機制取得 共識。
「比例要訂一個，要訂一個比重，不然你說要怎樣去評定，如果你沒有去訂一個比 重，我就會認為這個不是很重要，因為我要去管理這些人的話，考績是對他很重要 的，因為主管如果對所屬沒有考核的權力的話，他就不會去聽主管的指示，包括一 些指派的工作，因為這個考績對員工是很重要的，所以那個比重要訂定，如果用口 頭協調就沒辦法。」(受訪者 H1)
對於受考者而言，外單位評量的比重決定其對合作業務的重視程度。比重愈 大，受考者對於合作業務就愈重視。然而，一旦比重過大，又可能引起主責業務 與合作業務孰輕孰重的爭議。
「…這個評量的百分比是多少？這個很重要，為什麼？如果我今天你把比例訂得太 高，那變成大家都去幫人家、幫別人做專案就好，為什麼要幫我們自己做事。…這 個(協力業務佔整體業務)比例呢，應該要由部屬跟長官自己去好好協調。」(受訪者 S1)
對於考核者而言，評量的比重則決定了受考者的配合度，比例太低，受考者不痛 不癢，分權式考績的效果難以彰顯；比例太高，則恐怕侵犯直屬主管的領導權威，
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http://csinfo.exam.gov.tw/public/Attachment/04221434881.pdf