第四章 分權式考績制度分析
第二節 分權式考績的效果與影響
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第二節 分權式考績的效果與影響
基本上，透過制度的設計來解決問題時，需要注意伴隨著制度的實行時可能 產生的各種影響。若能事先發掘與預測這些影響與效應，從而擬定配套措施，將 得以避免陷入治絲益棼的窘境。本節將透過政府員工、主管、人事人員和專家學 者的經驗與認知，對分權式考核可能產生的影響進行預測與討論。
一、分權式考績對於跨單位合作的影響
本研究的主要假設論點即在於分權式考績有助於促進跨單位合作的效果，透 過與考績的扣合，將員工在跨單位合作上的表現納入評量，並且由合作業務相關 的單位主管共同進行考核，一方面透過監控者的增加，縮減考核者與受考者之間 不完全監控的空間，避免員工在直屬主管較不重視或難以觀察的合作業務上「偷 懶」；另一方則藉由考績權威分享者的增加，減少直屬主管獨佔權威的程度，弱 化本位主義的效果，使員工更能積極面對跨單位合作業務。
對此，專家學者多持肯定態度，認為透過這樣的機制設計，對於跨單位的合 作是有正面效果。
「如果說有一套制度它可以幫助我們去評量說只要是有合作關係的對象，譬如說用 360 度的概念去做評估他的表現的話，其實我是覺得這是一件好事，…基本上，我 覺得他會對於所謂的跨單位的協力合作其實他會有一個…正向的影響啦，…有了這 個機制的存在，我會更注意我在任何的這個參與的專案裡面，或者我在流程的處理 上面，我可能會更顧慮說，噢！有一個考核機制在這邊，我可能會更積極地去把我 的應該處理的事情做好，然後以利我的合作夥伴，…」(受訪者 P2)
另外，在行政實務受訪者的部分，有一些受訪者對此概念也是持正面的看法，認 為分權式考績是有助於跨單位合作的業務互動。
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「(跨單位的考核)其實這個就是，當然用這種角度來看一定會是加強的，當然是肯 定的，…」(受訪者 M1 )
「(分權式考績)當然是有助於合作正面的提升，因為會影響到相關單位對於這個協 力業務的向心力或是努力程度啊！他知道要是他不努力的話，就會影響到他的考 績，…而且這一定很現實的，因為大家都會希望自己的考績比較好。」(受訪者 S3)
「(分權式考績)是一個很好的想法，照道理說一個人他對於工作的付出，他所完成 的事情不只限於他自己本業內該做的事，如果是包含其他單位需要他幫忙、協助的 部分，那當然應該要由這個工作，被課責的這個主管幫你評估你幫他完成這件事情，
做到什麼樣的程度，他才能根據你努力的程度去反應在你的考績上面」(受訪者 S6)
「…因為如果說他知道未來我們可以去評價他，相信他應該也會在這方面上比較積 極。」(受訪者 S8)
而同時具有學術與實務專業背景的受訪者 P3 更指出政府部門對於團隊合作的需 求實際上比私部門還來的重視，對於當前單向考核的考績，透過跨單位的評量的 方式是有助於減少各單位的本位主義，並且讓各單位所屬員工會更有意願與其他 合作單位進行溝通、協調等合作互動。
至於其他受訪者雖然不否定分權式考績在跨單位合作促進上的效果，但基於 對考績評核的信度與效度、公平性、比例原則、官僚權責歸屬、層級節制與效忠 等面向上存有疑慮，因此多持保留態度。這些由受訪者所提出的問題與疑慮將在 下一節併同分權式考績的可行性一起討論。
二、分權式考績對於考績評核的影響
由於分權式考績的考核者是由跨單位合作業務相關單位主管所組成，每一位 考核者都會以其角度將所觀察到的員工表現作出評量，雖然個別主管或多或少會 受限於職位主觀視野，但當所有考評結果集結彙整時，將可以產生「主觀+主觀 +主觀=客觀」(林維熊、許瀞文，2009)的效用，透過多方單位主管的觀察與考核，
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讓員工的工作表現客觀地、忠實地呈現在考績上。
此外，受訪者 M3 更指出分權式考績可做為考績誤差檢測與行為回饋的工具，
當考評結果出現落差時，可進一步探討究竟是考核者的偏見，抑或受考者與該單 位的協調合作不足，從而降低考核者偏見的影響程度，或是提供受考者進行合作 行為的修正，並願意去重視和該單位的協調互動。
「…因為你分數差異太大，到上面主管的時候，一看就會覺得為什麼會是這個樣子，
是這個直屬主管的偏見嗎？…就是以多元評量那個概念來看，那為什麼大家都給他 那麼低呢？可是你這個卻給他那麼高，是他積極投入，還是因為他積極地不投入，
因為他不覺得這是一個很重要，雖然我是主辦，可是我就是讓他可以順利推動就好，
所以我給你很高的分數，因為你還是把本業的一個…，通通都放在處內的業務啊。…
那我覺得這樣設計是好，對同仁也是一種回饋，如果他可以看到那個成績的話、分 數的話，他也是對他一個很好的回饋，因為他可以知道說我的主管怎麼看待我在這 一個業務裡的表現，…他也知道說那其他處室的主管對於我的表現是覺得怎麼樣，…
那也會讓同仁特別去重視他去扮演一個協調整合的一個腳色。」(受訪者 M3)
因此，為獲致考績誤差檢測與行為回饋的效果，如何突顯各單位主管的考評意見 與結果，將是分權式考績在制度設計的過程中不可輕忽的一個重點。
三、分權式考績對於領導管理的影響
對於主管而言，考績是其領導、管理下屬的重要利器，若失去對考績權威的 完整控制，就難以對所屬員工進行有效的指揮。
「因為我要去管理這些人的話，考績是對他很重要的，因為主管如果對所屬沒有考 核的權力的話，他就不會去聽主管的指示，包括一些指派的工作，因為這個考績對 員工是很重要的，…」(受訪者 H1)
因此，在跨單位合作的情況下，若無相應的權威賦予，承辦單位主管將難以跨單 位指揮非所屬員工共赴事功，如受訪者 M2 即有感於跨單位指揮不動，因而尋求
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「主要好像等於是侵犯到別的課室他的權力、控制。」(受訪者 M2)
「…對他(直屬主管)來講，他會覺得說他沒有辦法執行他對你的權威的控制力，就 是主管會覺得說他沒有辦法完全貫徹執行他要的結果。」(受訪者 S6)
因此，當受訪者 M2 提議透過考績評核權共享的方式來解決合作失靈的窘境時，
隨即受到對方主管的強烈反對而使得該提議胎死腹中、不了了之。
另一方面，當分權式考績把其他單位主管納入考績決策圈時，將對既有的效 忠結構產生衝擊。一旦員工意識到直屬主管不再握有絕對的考績影響力，而是所 有合作業務相關的單位主管皆可共同分享考評的權威，其效忠的對象將從單一的 直屬主管轉移至多元的跨單位合作相關的單位主管上。如此雖有助於跨單位的協 調合作，但員工也會認為需要耗費更多的氣力和成本來滿足所有的考核者，更甚 者則引發歸屬的錯亂，在有限的時間、資源與能力的情況下，陷入主責或合作業 務的兩難抉擇，而無所適從。
「其實對大家來講，大家會覺得說我今天已經要應付一個長官，已經很累了，我還 要應付別的機關的話，那是不是我什麼都吃力不討好，…本來我很明確的就是說我 只要討好我自己的主管，我的副座，我的司長就好了，那這樣事情很簡單，可是今 天我還要去討好別人，…就會陷入我是在替哪個老闆工作的那種感覺，那種感覺就 是我到底是要幫他還是幫誰，…」(受訪者 S1)
「…(分權式考績)對公務人員來講的話壓力可能會變大，畢竟評估你的人變多了」(受 訪者 S3)
「…那如果說跨處室的業務大家都這麼重視，那他本業怎麼辦？他就會面臨一個兩 難啊，他還有本業啊，…」(受訪者 M3)
然而，有部分受訪單位主管以及專家學者並不擔心分權式考核的方式會為直 屬主管帶來領導統御上的嚴重失控，因為除了合作面向的評量外，主管還是掌握 了大部分評量項目的考核權。
「(會不會擔心底下員工不受控制？) 是不至於啦！」(受訪者 M3)
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威和合法、理性權威等三類外，社會學者 French 和 Raven(1959)亦將權威來源分 成獎賞權威、強制權威、法制權威、專業權威和參照權威等五種權威20，直屬主‧ 國
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於輪調新職的學習、摸索時間過長，反而導致工作績效低落、當事人深感挫折，
士氣不振。
對此，分權式考績透過考績評核的機制，讓員工願意和其他單位進行溝通與 協調，而在溝通和協調的過程中，員工也對於這些未來可能做為輪調新職的單位 逐漸產生瞭解。等到輪調到這些過去曾合作過的單位時，基於之前累積的認識，
便得以縮短新職摸索、學習的時間，避免輪調的副作用產生。
另外，對於單位主管而言，分權式考績提供一個可以對單位外的人員進行工 作表現觀察的機會。為了要做考績評核，主管勢必得去瞭解這個跟他有合作關係 的外單位員工在工作態度、執行能力等面向上的表現。在這個觀察過程中，主管 也能夠藉此以發掘人才，並透過輪調機制將其吸納任用，讓該員工能夠發揮所長，
從而達到知人善任、適才適所的功效。
「另外，由於單位主管要去打另外一個單位的同仁的考績，他就必須要去了解這個 同仁的人是怎樣的一個人，他的工作態度、他的表現，那就職務輪調而言，職務論 調的用意是在於要讓同仁找到適合他的工作職位，但是在我國的行政環境中它並沒 有受到重視與落實，不是完全沒有在做，就是只是形式上的輪調，三年一次的輪調，
「另外，由於單位主管要去打另外一個單位的同仁的考績，他就必須要去了解這個 同仁的人是怎樣的一個人，他的工作態度、他的表現，那就職務輪調而言，職務論 調的用意是在於要讓同仁找到適合他的工作職位，但是在我國的行政環境中它並沒 有受到重視與落實，不是完全沒有在做，就是只是形式上的輪調，三年一次的輪調，