第四章 分權式考績制度分析
第三節 分權式考績可行性分析
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降低直屬主管考核偏見的影響，並且透過反饋機制，影響員工合作行為，
提升跨單位業務的合作程度。
3. 分權式考績最受關注的負面影響在於直屬主管領導控制力可能會隨著考 核權的分散而遭到削弱，使得員工陷入效忠的兩難困境，從而影響員工 的向心力，甚至妨礙單位主責業務的執行。
4. 除了上述對於跨單位合作的直接影響外，分權式考績亦可能對工作輪調 機制產生間接的影響。
基於上述四點影響的發現，本研究將在後續的分權式考績制度設計與建議的 討論中，特別注意在跨單位合作提升、考績偏誤檢測、行為反饋機制、職位輪調 機制等面向上的功能提升，並且致力於降低直屬主管權威流失的疑慮。
第三節 分權式考績可行性分析
根據文戲檢閱的結果，多元評估模式在可行性的討論上主要聚焦於評估來源、
公平性、溝通互動和評估效果等面向，以人情壓力、組織文化、法制規範等困難 與限制。與多元評估概念類似的分權式考核，本研究的受訪者在其可行性的討論 上也與多元評估的可行性討論多所類似，以下將歸納、陳述受訪者對於分權式考 績在可行性上的看法與意見。
一、評估資訊來源
對於分權式考核可行性的質疑，最大的問題主要是存在於評估資訊來源的爭 議。首先是對主管跨單位評核能力的質疑。外單位主管受到個人的有限理性、專 業界線和組織疆界等因素限制，使其對於非所屬員工的實際工作情況與業務分配
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「…如果今天我們是在一個處裡面，譬如說研考會裡面一個處就是在一間大的辦公 室裡面，這個可能還比較他們的互動頻率會比較高，那有一些他是跨樓層的，甚至 是跨 building 的，那怎麼辦？就是你觀察可能都觀察不到喔，你說像研考會他們一 個處裡面大家互相觀察，或者說假設今天我們明明就在同一個處裡面、不同科，…
大家當然可以看得到，這個好評。那可是如果是跨樓層的、跨 building 的，那怎麼 辦？那這時候這個主管他可能真的就會是依賴他的同事，他的部屬告訴我說你跟這 些人的互動情況是如何，…」(受訪者 P2)
綜上所述，在跨單位合作的業務上，考績評核資訊的流路如圖八所示，對於 A 單位員工在合作業務的表現，是其直屬的 A 單位主管以及有互動往來的 B 單 位員工最為清楚，而 B 單位主管由於受到單位專業分工的界線、層級節制的距 離和辦公場域的分隔等因素的阻礙，難以直接觀察 A 單位員工的表現，因而通 常會從 B 單位員工或第一線主管21間接獲得相關的考評資訊，更甚者有可能連資 訊都不蒐集，僅憑片斷主觀之印象而逕予評量。
圖八、考評資訊流路圖
21 第一線主管不一定存在，當單位層級較多的情況下，位居單位主管和員工之間的與員工有直 接管理隸屬的管理人員即是。
A 單位主管
A 單位員工
B 單位第一線主管
B 單位主管
B 單位員工
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蝕，同時在尖角效應(horn effect)的影響下，側重主責業務的印象而給予不客觀的 考評。‧
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訪者 P2 表示其中雖明定由主管人員就考績表項目對受考者進行評擬，但可以彈 性解釋「主管人員」，將跨單位合作相關主管納入主管人員的範疇，如此一來則 無適法性之問題。
因此，分權式考績讓外單位主管共同參與考績的評擬，在法制規範上的可行 性並沒有太大的問題。然而，對於有受訪者提出讓受考者的外單位同儕(非主管) 參與考績的作成過程，本研究認為這個方式在法制規範可行性的疑慮較大，必須 進一步審視其必要性並研擬相關配套措施。
四、比例原則
由於分權式考績的設計增加考核者的人數，其所衍生的共識協商、考績評擬、
協調與彙整等時間和成本，將增加許多管理程序，使得考績作成過程緩慢。同時，
考績作成皆有時間與期程的限制，管理程序的增加也將造成考核者和人事人員的 負擔和壓力。
「我覺得第一個是時間啦，有沒有辦法完成，…」(受訪者 P1)
「你的考績表你可以多元考核，比如說他可以讓各單位去考核，但是這樣子會比較 造成說整個過程會很慢，所以在辦考績的過程都是很短暫的，因為都在趕那個時 程，….」(受訪者 H1)
「我覺得這要做的話會耗費很大的管理成本，如果真的要做的話，那必須要先明訂 一個打考績的遊戲規則，那例如說要明訂說就算是誰要幫忙打考績，那要佔整個考 績的多少%數，…而且要讓大家知道考績是怎麼出來的。…那整理資料我想又會比 較混亂，…」(受訪者 S4)
另外，以現行公務人員考績表的考核項目比例來看，對於跨單位合作有關的 項目只有「工作」項下的「協調」，而「工作」占整體考績分數的 50%，「協調」
則為構成「工作」的十項細目中的一項。換言之，跨單位合作的考核至多佔整體
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考績的 5%。然而，分權式考績的設計卻讓考核者需投入比現在更多的時間和成 本在跨單位合作表現的評擬上，而最終所獲得的結果只佔整理考績的 5%，相當 不符合比例原則。
「你看目前的 50 分裡面只有協調跟你這個主題有關，可是你卻要花那麼大的精神在 做可能只是這 50 分裡面的百分之幾的事情，這裡面會不會造成很多公務同仁或主管 會覺得說我花那麼多的時間跟成本，結果只是一小部分，符不符合比例原則，這也 是要必須要去周詳考慮的。」(受訪者 P2)
因此，相較於單位的功能性業務，由於考績評核並非單位的核心業務，而是 主管的管理行為之一，主管總是想以最少的氣力與成本去完成該項工作。原本只 要負責所屬人員的考核，分權式考績要求單位主管也要花時間與精神去考核外單 位人員，但由於成本投入與產出結果比例不符，為圖省事，主管可能不會想要認 真的去執行跨單位的考核，而是傾向於投入最低限度的成本，以完成各種規定的 形式與程序。
「…成本太大可能會是阻擋一個主管去認真配合你這個考績制度的原因。…所以其 實有一些主管他會把這件事情當成一個程序有做過就好了，但最後的結果也是我要 的就可以了…」(受訪者 S6)
如此一來，將使得分權式考績的功能喪失而徒具形式，不僅預期的功效無法達成，
其所增加的額外成本與負擔更可能會招致怨懟。
「…大家會覺得這(分權式考績)是徒增業務。」(受訪者 S8)
職是，為解決比例原則的問題，除了可以透過重新檢視考核項目，去蕪存菁，
以提高合作相關的考核比例之外，本研究認為也可以藉由與其他人事管理措施的 扣合，來提升分權式考績的重要性，譬如基於對主管人員跨單位協調合作能力的 重視，分權式考績的考核結果可以納入接班人計劃的評量項目之一。
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非一次性賽局，有可能會出現互給負評的惡性循環。
「如果他們幕僚單位也是可以評鑑我們，反觀那還不是一樣惡性循環下去，這樣的 評鑑不是也沒有用啊！大家分數都給很低，也不會想要修正自己的態度或行為。」(受 訪者 S7)
反之，依據賽局運作的特色，也有可能會形塑單位主管之間的相互「勾結」模式，
產生類似 360 度同儕互評的副作用─鄉愿，亦即不論實際表現，為避免相互得罪，
因而互打高分或無關痛癢的安全分數。然而，受訪者 P2 透過三角定位(Trilateration) 的角度來解釋，認為隨著考績作成的參與者愈多，這個問題的影響是可以相對被 降低的。
「我覺得啊你從多元評量的角度來看，或者我們從研究方法角度的 Trilateration 的角 度，三角定位的角度來看的話，其實你只要是透過多個評量者針對一個單一的標的 來作評量的話，其實 360 度的評量法我們最擔心同儕之間會產生所謂的鄉愿的情況，
就是你打我好我也打你好，對不對。那可是如果說我們讓更多的這個評量者來做一 個評價，針對單一個體我們來做評價的話，其實這個領域他可以被相對降低，」(受 訪者 P2)
此外，主管在考績給分的標準上可能會有落差，也就是對於同樣的表現，不 同主管會有不同的分數。這種情況的特別當多位主管共同參與考績評核時，若「過 寬」和「過嚴」的考績偏誤現象同時存在於不同單位主管之中，將產生考績結果 的落差與衝突。
「可是跨單位的主管來評估個人績效我覺得會有另外一個問題是不同的處室的主管，
他對於評分的標準是不一樣的…」(受訪者 S6)
六、反饋功能與誘因限制
根據本研究的假設，分權式考績的結果須能反饋給受考者，並做為其在跨單 位合作上的行為修正與強化之功用。對此假設，受訪者雖多表同意，但仍提出幾
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點可能的限制。
首先是來自於同儕的壓力，由於受考者的主要工作活動和人際互動都是在所 屬單位中進行，而受考者在其中所建立的非正式人際網絡與關係可能會影響到分 權式考績的反饋效用，這是因為受考者的情感需求主要是透過同事的友愛以及單 位歸屬感來獲得滿足，即便分權式考績將直屬主管的單一權威控制壓力減輕，受 考者可能擔心遭受同事排擠與非難，而不願接受反饋資訊，並走出本位主義的羈 絆，使得分權式考績促進合作的功能難以發揮。
「因為這機關自己如果事情沒有把它做好，會噹我會譙我的一定是我同事、我長官 啊，啊如果我那麼幫你(外單位)，你真的會有那麼挺我嗎？」(受訪者 S1)
其次，考績過程的保密性原則雖協助考核者免除許多影響考績公正客觀的壓
其次，考績過程的保密性原則雖協助考核者免除許多影響考績公正客觀的壓