第三章 我國考績現況與對跨單位合作之影響
第一節 現行考績制度分析
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第三章 我國考績現況與對跨單位合作之影響
本章將從就現行考績法制以及考績評核實務運作二面向對跨單位合作考績 的現況進行瞭解與分析。首先，在第一節就制度面檢視當前考績法制的運作機制；
其次，第二節主要係透過受訪者的經驗與認知，瞭解跨單位合作的實際運作情形；
最後，第三節則聚焦於考績評核機制在跨單位合作上運作落差的討論，
第一節 現行考績制度分析
由於當前我國公務人員考績制度適逢大規模革新之際，因而以下將併述現行 考績法制與 2010 年考試院函送立法院之「公務人員考績法修正草案」相關內容，
以勾勒出制度層面的考績制度現況，並分析其與行政協力下的作用。
我國公務人員考績法制的目的主要在於綜覈名實，以取得公平公正且準確客 觀的個人績效考核，除了強化獎勵懲罰與升遷轉調的行政性功能之外，未來更將 積極發展培育和輔導等發展性功能。基本上，公務人員考績以年度辦理的「年終 考績」為主，其考評的期間為由每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，但對於連續任職 六個月以上、未滿一年的公務人員，則給「另予考績」；此外，尚有平時有重大 功過時，隨時辦理的「專案考績」。
一、考績作業流程
如圖五所示，在考績的流程上，公務人員的年終考績主要係以主管在年度中 定期進行 2~3 次的平時考核為依據，年終時則整合所有的平時考核，並參酌專案 考績、獎懲紀錄與出、缺勤紀錄，進行綜合評量，以給分予等。當主管完成年終
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考績的評擬後，依序遞送考績委員會初核或核議、機關首長覆核，最後經由主管 機關或授權之所屬機關核定，送銓敘部銓敘審定完成考績案，並依據考績結果執 行獎懲措施。
圖五、現行考績作業流程
資料來源：本研究整理自各相關考績法規14。
其中，考績委員會對於考績案件，認為有疑義時，得調閱有關考核紀錄及案 卷，並得要求受考人、有關人員或單位主管出席備詢(考績委員會組織規程第 4 條)；機關首長對初核結果有意見時應交考績委員會復議，若仍不同意，得加註
14公務人員考績法、公務人員考績法施行細則、考績委員會組織規程、各機關辦理公務人員的考 績作業要點
主管平時考核
主管年終考績評擬 考績委員會初核
機關首長核定 上級機關核轉
銓敘部審定
執行獎懲
得退回復議，若仍 不同意可逕予變更
遇有疑義可要求 相關人員備詢。
有違法事項，
退回原機關。
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理由後逕行變更(公務人員考績法施行細則第 19 條)；銓敘部或上級機關核轉或 核定下級機關考績案時，如發現其有違反考績法規情事者，應退還原考績機關另 為適法之處理(公務人員考績法施行細則第 21 條)。
另外，由於現行考績法並未明文規制主管將平時考核結果定期回饋給受考者，
因而為了使受考人可及時就其績效目標完成進度予以檢討，並適時由主管人員與 以適當的協助或指導，促進主管與部屬的良性溝通和互動，考績法草案新增規定 一級單位主管或其授權人員，應與受考人就平時考核結果進行面談二次。
就此作業流程而言，很明顯的是符合官僚層級節制特性所設計的單軌考績作 成流程。跨單位的意見回饋的機會點主要是落在由機關中各單位主管人員、票選 人員和首長指定人員所組成的考績委員會上，由於委員會組成來源的多元特性，
使得其他協力單位的意見可透過這個管道發表出來，避免直屬主管藉由資訊不對 稱的效應在層級節制的權威鏈中獨佔考績權威，並且透過合議的方式提供個人考 績更多元的觀察和回饋面向。
此外，賦予機關首長核定考績的權力，亦可藉由首長站在協力網絡整體的地 位上，以宏觀的視野調整與修正考績結果，並且活用各種領導措施與工具，維護 協力秩序，強化所屬單位間互信的基礎，並促進合作的績效提升。然而，在現實 的行政環境中，由於個人的有限理性與誘因限制，以及行政官僚的科層結構，上 下的互動受限於團體行動的怠惰問題與環境隨機因素15，致生資訊不對稱和不完 全監控的困難(陳敦源，2005；Milgrom & Roberts, 1992; Miller, 1992)。因此，首 長在進行考績的修正時，可能會因為這些條件的限制，使得機關首長對於受考者 個人績效表現難有客觀且詳實的觀察。。
15 由於政策環境本來就存在著隨機的成分，當執行失敗時上級常難以分辨是下屬努力不足或是 環境限制的非戰之罪(陳敦源，2005；Milgrom & Roberts, 1992; Miller, 1992)
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若受考人另有足資紀錄的事蹟，則記錄於個人重大具體優劣事蹟欄中。此外，假 如考評項目有 D 或 E 者，主管與當事人須就其工作計畫、目標、方法和態度進 行面談，並將結果紀錄之。
平時考核表中有關於機關團隊合作的考核項目主要有「服務態度」與「領導 協調能力」16二項。「服務態度」的考核內容有「……發揮團隊精神，對於工作與 職務調整，及與他人協調合作，能優先考量組織目標之達成。」領導協調能力則 有「具判斷決策溝通協調能力……。」然而，此內容所謂之團隊精神與組織目標 並未有明確之界定所指涉的是那一個團隊，那一個組織。因此，藉由主管的有限 理性與自利動機，以及單軌考核的制度設計推論，應係指該主管所領導的團隊與 組織，難以擴大到跨單位合作團隊上。
待完成平時考核後，主管應該根據考核結果提出對受考人培訓或職務調整等 具體建議，並且提醒受考者需改進之處。而平時考核的資料除做為年終考績的依 據外，受考者的任免、獎懲、升遷、培育、訓練、進修及模範公務人員選拔等活 動亦應據以辦理。
基於上述平時考核的功能與重要性，在協力合作的促進上，其可以發揮 Chris Ansell 和 Alison Gash(2007)所指稱在協力過程「中程效果」的影響。亦即透過平 時考核的結果，讓受考者瞭解合作的行為是可以獲得好的平時分數，以在年終考 績、獎懲、升遷、培訓等人事活動上取得優勢，給予受考者「小成就」，進而強 化或修正其在協力合作業務上的合作態度和行為。
16 「領導協調能力」係針對主管職務人員的考核項目，非主管職者得免填。
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三、年終考績評核
年終考績除了包含每年四月和八月所進行的平時考核外，其主要活動於年終 時開始進行。首先，各機關人事主管人員須先調查年終考績和另予考績人數，確 定甲等比例人數，簽陳機關首長核定後，函送銓敘部。另一方面，人事單位將有 關於個人資料、差勤紀錄和平時獎懲紀錄填具於考績表後，送單位主管據以就其 考核項目對所屬人員展開初評。
年終考績的考核項目如表五所示主要由工作(50%)、操行(20%)、學識(15%) 與才能(15%)等四大考核項目所構成，並且各自明列細目以供考核(詳見表 3.2)，
直屬主管則根據此四大項目分別評分後，並參酌差勤紀錄與平時獎懲紀錄，最後 進行綜合計分。然而，考績法草案則規畫將考核項目整合聚焦於「工作績效」和
「工作態度」，並基於「彈性」、「授權」、「個別」、「部門」等人力資源管理發展 原則，授權由各主管機關或其所屬機關依整體施政目標和各自的業務需求，彈性 地自行訂定評核之細目。
年終考績的作成方式和平時考核一樣皆是單軌地由直屬主管進行考評，所以 在合作業務的績效考核上，其他單位主管通常無從置喙。在考核項目中與協力績 效考核相關的項目應為「工作」項下「協調」一目，「能否配合全盤業務進展加 強聯繫和衷共濟」。然而，主管能否摒除本位主義，從協力合作整體角度進行評 量？就新制度論觀點推論，由於受限於有限理性和自利的思維，加上缺乏明確的 引導機制，使得主管傾向於以所屬組織利益為出發，對其屬員進行考評和要求。
雖然組織自利的傾向並非壞事，但為了保障弱勢的參與者能夠獲得執行跨單位合 作業務所需的資源，以提升協力合作績效，在考績評量的過程與內容中，如何使 直屬主管跳脫本位主義，培養全觀與多元的考評思維，是當前亟需思考的重要課 題。
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考績、另予考績、專案考績、平時考核，以及其他相關事項進行初核與核議。
圖六、考績委員會組成圖
資料來源：本研究整理自考績委員會組織規程。
當主管完成年終考績的初評後，須彙整送至考績委員會進行初核或核議。考 績委員會的初核過程首先由委員們直接審閱相關資料，並針對疑義之處調閱相關 的資料，或要求受考人、單位主管和相關人士列席備詢，最後表決是否通過或修 改考績。完成決議後由主席簽名蓋章，並報請機關首長覆核。
就整個考績作業流程而言，考績委員會的設計是最具多元化的特色，同時也 是合作單位得以發聲的正式管道。外單位的主管有機會透過委員身分，在考績委 員會的初核過程中對合作業務承辦人的合作態度與績效做出意見反饋。然而，黃 重豪(2011)從民主參與的角度研究我國考績委員會制度時，指出除了票選委員跳 脫不了和具有主管身分的委員在會議場外「員工─主管」的下上權威關係以及資
18 票選委員人數每滿 4 人應有 2 人由本機關受考人票選產生。
考績 委員會
當然委員 (人事主管)
票選委員 (受考者票選)
指定委員 (機關首長指定，其
中至少一人為公務 人員協會推薦會員)
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訊保密和隱藏而難以發言外，在水平的跨單位面向上其他單位的主管亦受資訊不 足的限制而難以發言，使得考績委員會的權力是有名無實。因此，想要透過考績 委員會作為協力單位意見反饋的管道與合作促進機制仍有其結構性的問題存 在。
訊保密和隱藏而難以發言外，在水平的跨單位面向上其他單位的主管亦受資訊不 足的限制而難以發言，使得考績委員會的權力是有名無實。因此，想要透過考績 委員會作為協力單位意見反饋的管道與合作促進機制仍有其結構性的問題存 在。