考績機制在跨單位合作上的落差

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這些途徑與方法所帶來的功效，但是人治畢竟不如法治那樣的穩定。因此，本研 究另外提出透過考績制度再造的途徑來維繫和提升跨單位的協力合作。

第三節 考績機制在跨單位合作上的落差

本節內容聚焦於考績機制在跨單位合作上落差的討論，透過與受訪者的經驗 與認知，本研究發現即便跨單位合作活動的在政府行政治理中不僅日趨頻繁，也 日漸重要，當前考績制度仍顯露考績權威獨佔的傳統單軌考核模式，缺乏鼓勵主 管和員工重視協力合作的精神與機制；再者，員工對於考績公平公正的信賴不足，

不管是行政性或發展性功能皆難以充分發揮；復以現行跨單位合作的獎勵誘因不 足，跨單位合作表現無法在考績的紀錄與評核上獲得應有的重視。進言之，現行 考績機制在跨單位合作面向上的設計與運作不足之處，更加劇跨單位合作的問題 與困境。

一、不重視跨單位合作業務

基本上，大規模且普遍的制度化措施與認知並不存在於我國跨單位合作考績 評核機制之中，至多就是一些象徵性且以直屬主管單軌考核為基礎的制度設計，

讓跨單位合作業務的考評佔一個不是很高的比例，但主要仍是維繫在直屬主管對 於合作業務重視的程度。

「我覺得象徵性上在制度的設計上是有，我不曉得別的部會有沒有，就我所服務的 一個部會也是有這樣的設計，在人事制度的考評裡面，他會有一定的比例，比例不 是很高，或是…就是說這個同仁有沒有這個跨處室的業務或是專案，你要把這個專 案寫上來，那這個地方一樣主管就會有可以評量…」(受訪者 M3)

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「…他可以看到你工作的 loading(按：因合作業務而增加的工作負擔)啊，但就是跟 考績沒有任何明顯關係啊。」(受訪者 S7)

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然而，受訪主管也不諱言員工在跨單位業務上的表現也是容易為單位主管所忽視 的，單位主管所重視的主要還是聚焦於本單位的主責業務。

「其實我們考績一般來講都會參考各方面啦，…但是還是以主要的工作，他對本單 位所執行的工作為主。」(受訪者 M1)

「可是在這個考評的一個過程當中，我們跨處室業務的表現經常是易為單位主管所 忽視，我覺得比較容易為所忽視。」(受訪者 M3)

因此，除非該單位為負有成敗之責的主辦單位，或者該項跨單位合作業務為機關 首長所重視，單位主管在這種情況下才會特別地去注意所屬員工在合作業務上的 表現和績效。

另外，也有員工覺得主管會認為即便是跨單位合作業務也是份內的工作，做 好是應該的，並不會特別將其視為考評的重要項目，但如果做不好，可能會有一 些處罰，因而產生「多做多錯，少做少錯，有做就好」的消極應付態度。

「他不會說你們辦活動很辛苦，然後給你們一、兩個嘉獎之類的，他不會啦，什麼 都不會啦。…他會覺得那是你應該做好的事情…但你只要沒做好，那就準備被盯被 唸…頂多講一些好聽的話，就什麼主委在主管會報稱讚你們活動辦得很不錯，怎樣 怎樣…」(受訪者 S7)

「主管看到它不一定會把它納入考量去打你的考績，…他知道你活動辦得很累或是 怎樣，頂多口頭誇獎一下，不會放進去考績裡面。」(受訪者 S8)

又或者會有一些似是而非的作法，將考績作為交換條件，如只要有參加，而不是 以實際表現來決定考核結果。

「…這個案子比較特殊吧！因為…這個時間可能比較長，而且業務比較重，所以我 覺得主管可能顧慮到說，可能你接了這個業務有可能是保證甲等，也不一定會去看 說你是不是這個業務有達到他的期待，…」(受訪者 S2)

此外，也有受訪者指出合作單位的反應有時會成為主管在考績作成上的參考 依據，但是其影響有限，除非問題嚴重到對方需要透過激烈的行動措施，以公文

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書的方式將問題訴諸機關首長，譬如向機關首長上簽申訴，影響首長對單位主管 的印象，或者損害到主管的聲譽，才會迫使主管正視員工在合作業務上的問題，

間接地反應在考績上評核上面，但這種情形發生的機會是微乎其微。

「…他如果發現今天你在某個地方有缺失，他可以建議長官處理這件事，連帶影響 長官對你考績的看法。可是他並不會因為這樣子就對你直接產生影響，是因為他寫 個文，…這個文出來，很明確告訴上面的講就是說你做錯了。那我們的老闆，也就 是司、處長就會說你讓我面子丟光了，你讓我在部長面前丟臉，那這時候你才會影 響長官對你連帶的印象分數，才讓你印象分數差。…(影響)是間接的。」(受訪者 S1)

二、考績功能不彰

除了缺乏跨單位合作的團隊精神和鼓勵機制之外，現行的考績制度存在著許 多偏誤現象，不僅造成一般的考績功能難以正常發揮，更無益於跨單位合作的激 勵。然而，就訪談者的類別而言，非管理階層的員工較有感受，也表示比較多意 見。反之，身為機關管理群的主管職和人事管理職的受訪者的態度與意見就比較 保留。

首先，考績事實上是組織管理的領導利器，主管透過考績評核權力的掌握，

可用以控制所屬員工，將員工個人利益與發展和組織目標扣合，驅使員工行其所 欲。然而，單位主管常受限於本位主義，只關心單位主責業務與利益，忽視跨單 位合作事務。更甚者以非關工作的好惡與印象決定考評的結果，或利用考績權威 的獨佔遂行私慾，而非以組織利益為考量。主管的這些態度也導致員工在行事上 多傾向於「重主責、輕合作」的態度，甚至偶爾會出現目標錯置的現象，員工以 討好單位主管，博取好印象為主，而非以任務績效為念。

「…你沒有辦法期待每一個老闆都是聖人。…依照現行考績制度，那個老闆討厭你 的那個會是最倒楣，很容易就掰掰了。這個還算是一般的狀況，那還有更卑劣的就 是你沒有跟老闆有一些示好，…你的考績就等著看。」(受訪者 S3)

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「對一個人來講去取得晉級的資格最差的情況只要花三年，那只要你一拿乙等，你 就不會想要積極的說想要下一年是乙或甲…」(受訪者 S6)

同時，由於考績評核的保密性更加劇反饋不足的問題，平時與年終考績的過 程、內容與結果既不透明，也缺乏即時性，一方面使得員工無法即時瞭解工作問 題，並且難以得知績效問題的癥結點，而不知從何改善，導致考績的功能僅止於 行政功能的績效表現紀錄，而對於組職績效和員工能力提升有幫助的發展性功能 則是難以發揮。

「那四次考績評擬完他就收起來，就是你知道自己的考績已經是隔年了，沒有辦法 即時知道自己的問題，也不知道從何改善起，…他不會告訴你哪方面做不好，而且 你沒有任何改善的機會。…比較好的主管也許在平常的時候就會用其他的方式來跟 你講，可是你就是不確定那是不是跟我的考績有相關。」(受訪者 S3)

另一方面，就管理階層而言，在某些情況下直屬主管可能對於所屬員工的考績都 無法掌握，更遑論透過考績來對員工進行領導與管理。受訪者 M3 便提及在直屬 主管是二級單位主管的情況下，依據一級單位主管管理風格的不同，有些直屬主 管對於其所屬員工的年終考績一無所悉，也沒有影響力，雖然不用背負考評的壓 力，但也失去管理和領導團隊的利器。

「…，這是很奇怪的事情，同仁的直屬科長不知道他最後的成績。…那對科長來講 沒有影響力，…最後他也不用去負擔這個最後到底要給誰乙的壓力，第二個當然你 也沒有蘿蔔也沒有棒子，你只能依靠其他的方式來 lead 這個團隊。」(受訪者 M3)

由於考績的評核過程中受到有限理性與本位主義的影響而致生許多考績偏 誤的情況，使得受考者喪失對現行考績制度的信任，導致考績僅能在形式上作為 公務人員陞遷、轉調、薪獎等行政管理措施的參考依據，而難有實質的績效行為 引導、能力訓練、潛能增進，以及組織人力計畫等發展性功能，遑論提升行政團 隊之合作。而這些考績偏誤的實務經驗也提醒本研究在考評制度改造的同時，必 須注意到這些偏誤的影響。

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三、誘因激勵不足

一般而言，記功嘉獎是現行實務上單位主管用以作為跨單位合作的主要誘因 和激勵工具，並且認為年終考績會受到這些記功嘉獎的影響，進而能夠促進員工 跨單位合作的行為與態度。

「…不管是員工對於跨界合作或者是對專案，表現良好我們都會用專案的方式來記 功嘉獎，當然這個在後面他在年度做考績的時候一定會有影響的，…所以我覺得這 獎懲方式…也是會有激勵跟警惕的效用。」(受訪者 M1)

特別是在專案型的跨單位合作中，當專案結束後，主辦單位通常會發起敘獎，將 相關合作人員依據投入與合作情況提報記功或嘉獎，受訪者 M3 更指出若是長期 性的計畫或專案，則可能會併入成為單位的績效指標之一，並且依循各單位內部 機制進行敘獎。

然而，實際上員工對於記功嘉獎並沒有多大的感覺，復以敘獎過於頻繁或浮 濫，其效果和感覺更是大打折扣。同時，可能由於考績的結果受到非績效相關的 因素影響甚大，以及考績等第比例的限制等原因，使得員工不認為敘獎會對於考 績有直接或重大的影響。

「就是只有公文下來，就是我拿了嘉獎這樣子，沒有用。」(受訪者 S5)

「這個活動我們自己有敘獎，…不會去影響考績的結果。…只是一張紙，只是公文

「這個活動我們自己有敘獎，…不會去影響考績的結果。…只是一張紙，只是公文