第二章 理論基礎與文獻檢閱
第三節 多元評估模式
(multiple-source feedback)的方法取得較為客觀真實的評核結果，並修正績效行為 (張裕隆，1998；徐木蘭，1999；孫本初，2001；施能傑，2004；林維熊、許瀞 文，2009；Tornow, 1993; Robbins, 1997)。如圖四所示，多元評估模式的績效資 訊來源大致可歸納為(徐木蘭，1999；Brutus, Fleenor & London, 1998)：
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1. 向下評估：傳統上最為常見的的評估途徑，由主管直接監控評估下屬的績效。
相較於其他評估來源，此種方法較缺乏信度。
2. 向上評估：為多元評估中的重要一環，通常透過向 4~6 位下屬蒐集管理者的 評估資訊做成，有助於管理者的領導能力的回饋與建構。由於此種途徑的弱 點在於易因主管報復行動的可能而有誤差，因此匿名性的保護措施相當重 要。
3. 同儕：係指評估者與受評者皆屬同一組織層級。雖然此種評估途徑的信度與 效度通常較高，但仍存在著一些評估誤差，如與評估者較為親近的受評者的 評分常高於那些不親近的，擔心影響群體氣氛而有分數侷限的謬誤產生，以 及同儕競爭的心理可能會影響評估結果的客觀性。
4. 顧客：包含來自內部顧客與外部顧客的評估途徑。具有不同組織文化背景的 顧客所提供的績效評估資訊具有高度的可信度與客觀的評價，同時對於第一 線人員的評估是相當重要的，因為他們首當其衝的接受第一線人員所提供的 服務。
5. 自我評估：相較於其他人所做的評估，自我評估並不要求客觀與精確，其主 要功能在於自我反省，同時也是多元評估模式之發展性功能發揮的第一步。
另外，在跨部門協力的情況下，王志銘(2003)更提出「多主管、矩陣式的評量」，
係指跨部門協力方案的主持人在方案結束後對參與方案的下屬所做的評估。此評 估途徑已經顯露出協力網絡下績效考核多元評估的概念。
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圖四、多元(360o)績效評估架構
資料來源：修改自徐木蘭(1999)
另一方面，個人在有限理性的真實狀態下，難以關注到任務的所有面向，個 人行為僅會依據回饋的評估目標與標準而進行修正(Scott & Einstein, 2001)，特別 是在回饋評估的結果與獎懲薪酬制度連結時，個體更有動機改變行為，趨向評估 目標和標準，避免受到懲罰並獲得獎勵。因此，藉由多元評估模式的引入，一方 面給予多元的利害關係人有表達的機會(孫本初，2001)，使得協力網絡績效評估 的結果透過分權化的過程而具有代表性；另一方面，個人因而得以從單一權威來 源的控制中解放出來，避免個人產生取悅主管的行為(林維熊、許瀞文，2009)，
同時也能夠開始重視其他利害關係人的需求。職是，多元評估模式不僅能夠提升 個人工作效率與發展，增加與其他部門同仁之間的團隊精神，同時又可促進組織 內外的溝通，營造開放、學習，客戶導向的氣氛與文化，提升組織的彈性、適應、
與應變能力，進而推動組織改造與文化塑造，提升競爭力(張裕隆、劉岡憬，2001；
Toegel & Conger, 2003)。
內部顧客
受考者 (自評)
上司
部屬
同儕 外部顧客
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2009；張裕隆、劉岡憬，2001；Edward & Ewen, 1996)：
1. 準備階段：尋求管理階層支持、選擇設計小組、了解組織的準備程度和意願、
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Dalton, 1998; Timmreck & Bracken, 1997; Prewitt, 2007)：
1. 確認參與者對多元評估模式擁有明確的預期，並且清楚了解其內涵與各種可 下而失真(林維熊、許瀞文，2009；Toegel & Conger, 2003)。同時，受到「有限理 性」的原罪影響，考核者仍然深受各種考績謬誤的偏差認知、主觀性、資訊不對 稱等因素影響，如尖角效應、月暈效應、刻板印象、慈悲效應等(徐木蘭，1999；
林維熊、許瀞文，2009；Toegel & Conger,2003)，而使得評估結果有所偏誤。另 外，相較於傳統單軌考績評核，多元評估模式在實施程序與訓練上所增加的時間、
成本與複雜性，也導致其在實施上的困難度(Milliman, Zawacki, Norman, Powell &
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Kirksey, 1994)。
即便如此，儘管多元評估模式不否認個別考核者的專業壁壘與主觀偏差，但 隨著考核者的增加與評估指標的多元化，在「主觀+主觀+主觀=客觀」的原則下，
透過相互主觀性的運作，限制考核者不當利益的連結與報復行為，使評估結果更 趨一致性與公平性(孫本初，2001；林維熊、許瀞文，2009；Borman, 1974; Bozeman, 1997; Lathan & Wexley, 1981)。同時，多元代表性考核者的涉入與分享考核權力 將能打破本位主義所形塑的「自私的忠誠」，並有助於協力網絡的團隊合作意識 的建構與成形。
二、多元績效評估模式實務
「他山之石，可以攻玉。」至今，多元評估模式的精神與運用在私部門企業 的績效管理實務中相當普遍，以下將透過台灣美國運通公司、中華汽車工業以及 台灣積體電路公司的實務運用經驗，具體化多元績效評估模式在績效管理應用中 的角色與地位。
(一) 台灣美國運通公司
美國運通公司創立於 1850 年，總部設置在紐約，為目前國際上重要的跨國 企業。台灣美國運通公司則成立於 1971 年，服務內容涵蓋信用卡、保險服務、
旅行服務、商務金融與企業差旅等範疇。在團隊合作導向的企業精神下，其績效 管理標榜「銀貨兩訖」的原則，員工的績效情況與所獲得的獎酬皆是公開透明且 具相關性。其實施內容如下(余致力，2003；丁志達，2003；楊青青，1999)：
1. 在新年度開始的前三個月，以涵括雙向溝通公司經營理念、環境意見、管理
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執行意見…等等，共 8 類 99 題的問卷進行調查，使員工了解考績標準，並 據以訂定下一年度的薪制與考績規則，以及部門業務績效目標。同時，定期 每月、每季進行追蹤，確保績效與獎酬的關聯性。
2. 為防杜中間幹部以個人好惡評斷員工考績的弊端，採用 360 度績效回饋制度，
讓主管、同事、客戶、部屬等都成為考績評分者。針對中層幹部，讓基層員 工定期為直屬主管打考績，使主管更瞭解自己，進而改善與部屬的領導及人 際關係；基於團隊合作的需求，同事之間互相打考績，以瞭解部門主管除了 自己部門業務之外，有沒有積極參與公司整體業務的運作；此外，定期寄發 問卷給客戶，適時瞭解顧客的滿意度，作為績效表現的重要參考依據之一。
3. 員工考績出爐前須先經三道程序確認：(1)主管打好考績後，先呈老闆審閱簽 字；(2)由老闆和員工個別溝通，確認考績的公正性；(3)三方溝通確認無慮，
員工簽署接受。此外，為降低考績謬誤的影響程度，設置獨立的「申訴專員 制度」，透過具有多國語言服務的申訴專線，由總公司專人專責處理，若確 有瑕疵，則將透過管理系統要求分公司針對申訴進行改善。
(二) 中華汽車工業
中華汽車工業為我國私部門應用 360 度回饋的多元評估模式的先驅。除了導 入線上 360 度職能評鑑系統作為員工職能學習評估的工具之外，員工的年度績效 考核亦有多元評估的精神與措施，其方法如下(曾茹萍，2005)：
1. 在年底進入績效考核的時期，所有員工都需要進行自我評估，評估指標分為
「工作績效」和「工作態度和方法」二類，其中包含六種細項指標：(1)目標 的達成狀況、(2)貢獻度、(3)合作和溝通、(4)團隊合作、(5)靈活工作(work smart)、(6)團隊領導能力等六大面向。
2. 完成自我評估後，員工和主管皆須充分準備面談進行的資料與評估證據。員 工要準備過去一年中完成的事項和專案紀錄做為自評的依據，主管則須針對
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員工考績評核的決定提出具體事證。
3. 管理部於 2005 年底，在正式績效考核前舉行內部匿名考核，導入多元評估 交叉考核實驗，透過電子郵件請員工依照自己所屬的群組，就團隊合作、貢 獻度、主動積極和配合度四項指標，進行互相考核，同時也考核自己的直屬 長官。同時為了降低主管做績效考核時的個人主觀成分，部門內的二級和三 級主管只能打 50％的成績，另外由管理部經理評分。
(三) 台灣積體電路公司
台灣積體電路公司於 1987 年成立與新竹科學園區，為全球重要的專業積體 電路製造服務公司，主要專注於晶圓專業製造服務之本業，提供全球半導體廠商 極大型及超大型積體電路晶圓製造、晶圓針測、包裝及測試、光罩製作、設計支 援服務等全系列的各項服務。其績效管理制度在 1998 年 10 月進入新的里程碑，
採用「績效管理與發展」(Performance Management and Development, PMD)新制 度，將重心從評估轉移至發展與考核溝通(廖志德，1999)。
台積電的績效評估採取非正式的 360 度回饋，並引進了員工自我評估、虛線 主管的共同評核(Joint Review)以及跨團隊評核13(Cross Team Review)，讓虛線主 管或其他有關的主管(如專案負責人)參與評核，提供他們對員工表現所做的正式 評估，使直屬主管能由不同的層面獲得回饋，並降低其主觀認知所產生的謬誤影 響(廖志德，1999；余致力，2003；丁志達，2003)。此外，當員工升遷到某個層 級時，為鼓勵團隊精神的發揮，其考績將由跨部門組合而成的「人事考核委員會」
審核，所以具有優良的績效表現與團隊合作精神的員工也常是升遷較為順利的一 群，同時也正向強化台積電員工的合作動能(余宜芳，2007)。
13跨團隊評核係由各部門主管對所屬員工的個人考績做報告後，讓其他部門或組織的主管參與意 見，提出建議特優與待改進人員的名單，最後才由主管及其一級主管確定，盡量降低主管個人主 觀的判斷，強化考績的客觀性與公平性，並促進部門經理間的相互合作與學習(廖志德，1999)。
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三、多元評估模式可行性研究
即便多元評估模式被認為對於組織的團隊合作與個人的績效發展具有強大 且正面功效，但在台灣的成功應用情形卻是建議和推廣的多，實際運用與落實的 少，特別是在公部門，更是如此。同時，多元評估模式是打破既存已久的官僚層 級從上而下的單軌管理模式，使得個別專業分工單位在管理權威的完整性上備感 威脅，復以其所帶來的不確定性、複雜程序、額外的時間和成本、監督關係複雜
即便多元評估模式被認為對於組織的團隊合作與個人的績效發展具有強大 且正面功效，但在台灣的成功應用情形卻是建議和推廣的多，實際運用與落實的 少，特別是在公部門，更是如此。同時，多元評估模式是打破既存已久的官僚層 級從上而下的單軌管理模式，使得個別專業分工單位在管理權威的完整性上備感 威脅，復以其所帶來的不確定性、複雜程序、額外的時間和成本、監督關係複雜