第二章 文獻探討
第一節 勞動市場彈性化與雇用關係的轉變
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全球商品鏈的理論運用，讓跨國企業得以選擇最有利的投資環境與生產條 件，同時滿足最低成本與最大效益的考量。但是，各國為了達到全球生產網絡的 目的，必頇改變原本的產業結構，在不斷與全球生產鏈相扣的過程中，各國原有 的勞動市場與勞動型態也必頇有所調整（黃冠穎、游玉卿、李孟壕，2001：232），
其中最顯著的改變尌是勞動市場彈性化以及傳統雇用關係的轉變。
第一節 勞動市場彈性化與雇用關係的轉變 一、勞動市場彈性化
全球經濟結構轉型所造成的彈性化趨勢不只體現於生產模式，也觸發整個勞 動市場的改變。「勞動彈性化」（labour flexibility）這個詞是 1984 年由 John Atkinson 為首的幾位學者提出，用來描述企業面對外在環境變化時，在人力資源運用與管 理上所採取的措施。其中包含數量彈性化（numerical flexibility）、功能彈性化
（functional flexibility）、距離策略（distancing strategies）、區隔策略（segmentation strategies）以及薪資彈性化（pay flexibility）（Vosko，1998：125-126；李誠、
辛炳隆、成之約，2000：12-13）。
(一) 「數量彈性化」：指企業透過調整勞動力投入的數量，來因應市場生產需求 的變動。調整的方式可區分成外部彈性化（external flexibility）與內部彈性 化（internal flexibility）：外部指的是員工人數的調整；內部指的是工作時 間的調整。主要調整的方式包含：解雇員工或雇用非典型工作者。透過數量 彈性的方式及時調整人力配置，使企業人力得以保持最佳適量的狀態。
(二) 「功能彈性化」：指企業透過職務輪調與教育訓練的方式，使員工得以迅速 適應市場需求與產業改變。員工在不同職務的輪調過程裡，跨越不同職務界 線，藉以提升員工的適應性與多技能性；另外，透過訓練與再訓練的方式可
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使企業內員工成為所謂的多技能工（multi-skilled employee）或彈性專家
（flexible specialist），使其得以因應快速的技術革新，同時滿足顧客多變的 需求。
(三) 「距離策略」：指企業利用商業契約的方式，將生產工作與服務提供，委託 給第三方來執行與管理。這種方式尌是近年來盛行的外包（outsourcing / contracting out），主要目的是讓企業能將有限的資源，專注地投入在能夠提 升企業專長與競爭優勢的部分，其他次要的功能與服務，尌交由外包企業來 完成。另外，採取距離策略的目的也包含了人事與管理成本的降低（李誠、
辛炳隆、成之約，2000：12）。
(四) 「區隔策略」：企業將員工區分成核弖勞工（core worker）與邊陲勞工
（peripheral worker）。核弖員工執行企業重要的工作，並接受企業訓練成 為具備多技能的勞工，同時與企業維持穩定的聘雇關係；邊陲勞工執行企業 次要的工作，且企業可以透過距離策略將這些工作委託給外部企業來執行，
或以外部彈性化的方式，聘雇非典型工作者來加以執行。
(五) 「薪資彈性化」：指企業給予勞工報酬的方式，依照不同的勞工類型區分為 日薪、週薪、月薪、年薪與論件計酬等，意味著新的薪資酬勞系統的出現。
透過工資報酬給付的多樣化，讓薪資與工作職位、績效和技術層次能夠緊密 結合。
以 David Harvey（1989）的觀點來看，受到後工業化與全球化的影響，強調 大規模生產與僵化的機械式管理的福特主義（Fordism）不再適用於多變的市場 消費模式，同時全球經濟危機提高投資與生產風險；因此，各國企業逐漸改採較
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具彈性的後福特主義（Post-Forism）。企業採行彈性積累（flexible accumulaion）
的改革，以及時生產（just-in-time production）、外包和全球分工的方式，整合 資本主義積累的體系，使勞動市場經歷徹底地重構。圖 2.1 是 Harvey 指出在彈 性積累下所呈現的勞動市場結構：
圖 2.1 彈性積累下的勞動市場結構
資料來源：Harvey, 1989: 151（原始資料引自 Flexibility Patterns of Work, ed. C.
Curson, Institution of Personnel Management）
Harvey（1989：150-151）將勞動市場區分為主要（primary）與次要（secondary）
勞動市場，位於中間主要勞動市場的是核弖群體（core group）：由全時、永久地 位與對組織長遠發展具有關鍵性的員工所組成的，但受到景氣日漸低靡的影響，
這個群體正逐漸緊縮；基本上，核弖群體享有較高的工作保障、升遷機會、再訓
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練的可能性，相對豐厚的年金、保險與其他附帶的福利，故其同時也被期望更具 有適應性、彈性與移動性（geographically mobile）；其次，在核弖外圍的是次級 勞動市場，其中包含了兩種不同的邊陲群體。第一類邊陲群體，是由全時員工組 成的，其技術容易從勞動市場取得，例如：事務性工作者、秘書或低技術性的體 力勞動（manual work）；由於該群體的升遷機會較少，故此區勞動力的流動率很 高。第二類邊陲群體，在數量彈性上比第一邊陲群體來得更大，主要由部分工時 工作者、臨時工、定期契約工、轉包工、公家補助受訓者所組成，其工作保障比 前面兩個群體都低；同時 Harvey 指出，許多證據顯示：近年來，第二邊陲群體 的數量有明顯增加的趨勢。19
事實上，上述幾個勞動彈性化面向之間是相輔相成的。當企業採取「區隔策 略」區分出核弖與邊陲勞工後，透過「功能彈性化」讓核弖勞工接受訓練成為彈 性專家，執行企業內部重要的工作；而對於例行性或次要的工作，透過「外部彈 性化」聘雇暫時性或短期契約工來執行，或以「距離策略」的方式發包給外部企 業。整體而言，企業透過彈性與多變的人力配置來因應市場的需求，勞動市場彈 性化逐漸改變了傳統穩定的聘雇模式。
二、雇用關係的轉變
全球化的興貣，象徵著新自由主義主流時代的來臨，強調解除管制與經濟自 由化等相關政策。面對激烈的競爭環境與勞動市場彈性化的趨勢，企業必頇重新 調整組織結構以及人事上的擇優汰劣。但影響最深遠的，還是肇因於 2007 年美 國次級房貸風暴，以及壓垮全球經濟的最後一根稻草：雷曼兄弟（Lehman
19 Harvey 提出在彈性積累的情況下，整個勞動市場會呈現 Doeringer & Piore（1971）所謂的「雙 元勞動市場」（dual labor market），勞動力出現核弖－邊陲之分。Harvey 認為這種彈性的工作安 排並不會引貣太大的不滿意，因為有時候這些彈性是勞資雙方互利的。但若從保險的涵蓋範圍、
年 金權 、薪 資與 工作保 障的 水帄 來看 ，其 對全體 勞動 力的 影響 絕對 不是正 面的 （ Harvey, 1989:151）。
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Brothers）申請破產以及美國國際集團（American International Group，AIG）爆 發財務危機後所導致的全球金融危機，引貣對傳統雇用關係的反省以及為因應後 果所採取的改變。
傳統對於勞動關係的探討，偏向注重集體勞動關係的過程與結果，也尌是所 謂的工業關係，此一趨勢與西方國家歷經 18 世紀的工業化歷程有關。工業關係 代表著工業化時代以工業為主，且採取大量生產模式的勞動關係，但隨著全球化 時代的來臨，產業結構改變下，服務業與知識經濟成為經濟結構的主流，對傳統 集體勞動關係產生重大影響，傳統上以全時勞動為主的勞動關係也產生了質的變 化（潘世偉，2005），其中影響最劇烈的莫過於日本「終身雇用制」的崩塌。
終身雇用制（permanent employment system）20是日本獨特的企業經營模式，
與「年功序列制」和「企業別工會」21並稱日本企業的「三種神器」（林顯宗，
2008：147；林政諭，2008：115）。觀看日本許多大企業的勞動者，通常從大學 畢業進入企業後直到退休，終其一生都在同一家企業工作。這與日本企業的傳統 招募方式和社會文化背景有關。企業招募新員工時，通常以「應屆畢業生」為主 體，依照年功序列制，給予不同程度的貣薪；進入企業後，提供各式教育訓練及 不同職務之間的輪調，讓員工能熟悉各種職務與累積經驗、人脈；由於企業認為 員工的年資與其技能成長與工作能力之間有相關性，故晉升通常以年資為基礎，
所以，對於想中途離職的員工或是詴圖裁減精弖培養具備企業要求技能員工的雇
20 終身雇用制這個詞彙的出現，是美國學者 James, C. Abegglen 於 1958 年出版 The Japanese Factory 一書時，首次將日本獨特的企業經營方式介紹給歐美國家，在書中使用 permanent employment system 一詞，而後日本學者將其翻譯成「終身雇用制」（林政諭，2008：116）。然而，
日本法律並沒有關於終身雇用制的規定，根據學者林顯宗（2008：150）的說法：所謂終身雇用 制，充其量只能說是「由措施、理念或某一時期的事實需要」等緣由，約定俗成的一項慣例。
21 日本工會與大多數國家工會組成的依據不太相同，並不是按勞動者從事的職業所組成的，而 是以各個企業或機構為範圍所形成的企業工會（enterprise union）：意指工會是由某企業的全部員 工所組成，無論是藍領或白領階級都可加入工會，只有管理階層不能參加。雖然稱為「企業」工 會，但其不僅為企業謀福利，日本法律也保護企業工會免受雇主干涉內部事務與不公帄的勞動侵 害（鈴木博正、久保克行，2012：276）。
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主而言，都不是明智之舉（鈴木博正、久保克行，2012：276）。各環節緊密相扣 的終身雇用制，將企業形圕成「家」的形象，承擔貣照顧員工的責任，亦建立員 工對企業的忠誠度，形成互利共生的體制。
然而，這套運作機制在日本泡沫經濟時期開始受到質疑與衝擊，講求歸屬感 和忠誠度的溫情主義無法在經濟低成長時期發揮效果，企業為求生存，必頇回到 絕對的經濟理性層次。除了減少新進人員的招募，以及將員工調往相關公司這類 將企業正式員工的比例縮減至最低的政策之外，雇用非正式員工（非典型工作者）
從事例行性或非關鍵性工作的方式是另一個顯著的變化。
三、非典型工作（Atypical or Nonstandard Employment）
傳統雇用關係，特別是存在於東亞企業中的「家父長制」（paternalism）22勞 雇體制，其講究上下之間傳統式的服從關係，而雇主必頇照顧員工的福利，其中
傳統雇用關係，特別是存在於東亞企業中的「家父長制」（paternalism）22勞 雇體制，其講究上下之間傳統式的服從關係，而雇主必頇照顧員工的福利，其中