國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
者表示，我並非不想要產品量產及工廠規模擴大，而是考量南部市場就那麼 大，沒有新機會，大家量產就會削價競爭，貿然進工業區擴大產能，利潤不 見得好，卻首先就要面臨風險及成本控管問題(2011/3/1）。F 企業經營者表示，
因為顧客要求產品的規格或樣式比較多元(客製化成份)，所以產能不會太大，
且同業的產品技術都有所差異，也可區隔，使客戶便利的看實品，才是較適 合的位置，進入南科工反而不見得合適，那裡要量產又會流失既有客戶(控管 風險)，是有風險的(2011/9/27)。
前述的分析，其實也驗證了 Nelson ＆ Winter(1982:268-271)提出的企業適 應環境的演化成長觀點。企業的規模改變也表示對顧客變遷的回應，而企業家會 意識到成本控制、銷售風險與企業規模之間的關係，對於工業區外的企業，當逐 漸學會運用技術區隔來單打獨鬥，也正回應了對現有環境的適應，他們經由顧客 之間的口耳傳遞獲取新訊息，努力使其技術能力受到潛在顧客信任，就可取得訂 單，而不一定要進入工業區取得學習機會及轉向技術進步。
四、機會事件
(一)選址工業區內
市場的動態變遷也會有意料之外的機會，將企業推向工業區設廠，特別是知 名的工業區就像一種地標，吸引潛在顧客在這區域內尋找可分工的廠商。以台灣 新竹科學園區為例，企業是被政府特別篩選才准許進入園區，區內企業也被外界 視為形象良好、品牌知名及信譽可靠，政府運用制度過濾以挑選贏家，這策略強 化了工業區的與眾不同，也形成類似媒體廣告的連鎖效應，連結與滲透在各種市 場機會(如鄰近性)與事件(如創造新網絡)，這都能吸引企業家進入工業區嘗詴新 機會，實際訪談發現：
A 企業副總表示，我們公司的產品，主要提供奇美電子生產面板及用在液 晶電視中的背光模組(機會)，所以，選在奇美面板廠附近設廠較適合(鄰近)，
這是選在南科工的主因，雙方在產品製造及研發方向可以密切配合(2011/2 /14)。B 企業經理表示，在這裡設廠，除了是北部找不到地來擴廠之外，其實 分佈在竹科廠的客戶，也有設廠在新市南科(連結)，開拓新市南科客戶形成我 們的另一個市場(機會)。而意料之外的訂單，是在台南的仁德及歸仁地區的鐘 錶業(鄰近)，發現我們會製造精密螺絲，後來也向我們訂購(2011/3/2)。C 企業 經理表示，我們是基於發展新的製程與產品而有擴廠需要，才嘗試進入區內設 廠，在這裡採取新的生產模式與制度化的組織，客戶來看廠看作業可留下好印 象，符合他們的規格與要求，就會想與我們合作，新市場於是逐漸拓展(機會)，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
例如醫療器械市場，是進來才開拓的(連結)(2011/10/3)。
此外，企業進入工業區，正表示其以新的營運規模及技術門檻，來回應及延 伸客戶需求，而顧客有意或無意之間的要求及投入訂單，被企業以新技術來放大 市場機會，開拓新市場及新利潤使研發能力萌芽，這個機會讓企業可運用技術門 檻區隔新市場，供需雙方都能受惠，實際訪談發現：
A 企業副總表示，進入量產可壓低原料成本，零組件成本低就使客戶產品 有價格競爭力，彼此合作就走向長期穩定，此時才會投入研發(研發)。就像液 晶面板市場越好，對我們生產背光模組元件的需求就越多，於是我們在薄膜塗 料 、 護 色 穩 定 及 多 層 次 塗 裝 的 技 術 ( 技 術 門 檻 ) ， 成 為 我 們 獲 利 的 關 鍵 (2011/2/14)。B 企業經理表示，生產精密螺絲而設計開發模具的成本很高，故 市場需求(例如 3C 市場)基礎很重要，這是量產的重要條件，就像高精密的公 制螺絲，因應客戶而提供多種尺寸規格(技術門檻)，我們拓展南部市場的潛力 也重視產品成本及價格穩定，客戶就願意長期而穩定的下單(2011/3/2)。C 企業 經理表示，鋁合金鑄造及產品塑型的作業面積要夠，才能建立一體化生產線，
改良新製程、品質穩定或開發新規格(技術門檻)，在這以標準化技術來控制品 質會較容易(研發)，國外客戶下單前會看這方面的能力4-7 (2011/10/3)。
前述分析發現，企業選址工業區內，建立規模經濟讓自己聲譽提升，好的聲 譽也讓工業區具有類似商品的品牌效應，使顧客預期只有到工業區中才能找到品 質相應的企業。此外，顧客的訂製要求，看似微不足道卻又影響深遠，激勵企業 區隔不同技術等級，於是區位鄰近下又能分工合作，而不僅是價格競爭。但是這 個空間競爭的邏輯，卻被我國促產條例的制度改變所忽略，促產條例在 1990 年 代後期改以產業別替代工業區內外別，企業不分區內或區外都能享有租稅優免與 獎勵，開發南科工也就不易成為企業擴廠遷址的新機會事件，激勵企業改採取「競 爭政府資源策略」。其實促產條例實施期間更公平的分配公共資源，正排擠了某 種南科工資源的經濟效率，也無形中激勵某些企業採取「走自己路策略」，這些 企業偏好設廠台南市的都市角落，更不利南科工的發展。對於農地規模大的台南 市，開發南科工或許應該配合公共資源配置不平等的競爭誘因，作為改善工業區
4-7企業因應國外客戶要求而來的技術進步，設廠區外的企業並非罕見。依據黃亞琪(2011:74-76) 調查表示，「亞獵士科技公司」是一家身為德國法拉利跑車、台灣美利達自行車及英國戰車的 重要零組件供應商，他設廠於台南市山上區的偏鄉農地中(該區人口數是南市 37 個行政區中 的倒數第三，僅七千多人)。該企業也是專長於鋁合金及鈧合金(輕量化)的鍛造材料及合金配 方研製，基於擺脫對手在輪圈的低成本競爭，運用週邊寬廣的農地，垂直整合合金配分與鍛 造技術，架設一體化生產線，使得製程速度較同業快了四倍，也取得的德國 TUV 認證(一種 技術監督與檢驗的品質認證，比日本的品質規格更嚴格)，生產高端技術鍛造的鋁合金汽車及 卡車輪圈，不僅自創品質，也獲得國際汽車品牌大廠的訂單。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
閒置的空間策略思維，但大家都已享用多年的租稅優免，制度惰性已經形成，要 突破與改革勢必不容易。
(二)選址工業區外
地 理 區 域 知 名 的 連 鎖 效 應 並 不 限 於 工 業 區 ， Porter(1990:236-237) 與 Saxenian(1994:6-7）等人的研究表示，只要有助於廠商彼此交流訊息，諸如顧 客訊息、研發技術、組織管理與創新知識等，就可節約有形與無形的成本，也能 形成區域競爭優勢。對於區外的企業，不難發現他們也會尋求鄰近夥伴企業或競 爭對手，自發地造就地理群聚來獲取比較利益，但這僅是考量之一，對他們而言，
特有的執行能力及地理區隔策略，也許獲利更好，實際訪談發現：
D 企業經營者指出，對於我們中小企業，會配合主力客戶，但在市場方面 通常是與同業區隔的，而不會像你說到的聚集利益，大家聚集一起就讓客戶容 易在廠商之間比價，我們在郊區設廠避免擠在一起，客戶需求重點轉向對交貨 能力要求(執行能力)，例如產品規格、交貨時間、零組件後續供給、維修保固 條件的契約內容(2011/2/15）。E 企業經營者表示，就像你提到的 D 企業地理區 隔，是重要觀點，大家擠在一起讓客戶容易比價殺價，公司生存利潤受壓縮，
就不願投入研發，我在這郊區設廠已二十多年，大家彼此區隔，客戶更在意準 時交貨(執行能力)，當老客戶介紹新客戶而來(顧客傳播力)，也是看交貨的能 力 (2011/3/1）。F 企業經營者表示，我的觀點類似你提到的 D 企業觀點，我們 甚至將新門市開在同業不多的地區，去測試及尋找潛在客戶(地理區隔)，後來 發現農地蓋倉庫這樣的市場(2011/9/27)。
除了以卓越的執行能力來區隔顧客，有時候來自顧客的訂製要求、挑剔與議 價，這些因素看似微不足道，卻可迫使區外企業改變技術門檻，新技術下的市場 機會，又與顧客密切相依。故當顧客正確預期市場，而嚴格要求企業交貨的承諾 與執行力，甚至確保生產連續性不被破壞而分散協力廠商，這經常為工業區外企 業提供生存機會，他們得以採客製化與大企業區隔，實際訪談發現：
D 企業經營者指出，就像永康工業區聚集了三家，客戶容易在那找廠商比 產品及比價格，有些廠商因利潤不佳被迫遷往中國大陸深圳地區，尋找新客戶 (顧客相依)，後來隨著大陸近十年石化業興起，需要台灣的化工機器設備與技 術，大家也跟著這一波商機，遷移到更遠的中國大陸廈門(2011/2/15）。E 企業 經營者表示，跟隨市場顧客而發展是商業規律，可是在這規律下還要能區隔哪 些是他人不願做的，例如量大就由大廠來做，量小就會由我們小型廠來做，彼 此分工，就能大單不怕趕，小單不怕煩。還有不同尺吋也會有技術區隔，像大
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
型平板或網版印刷的多層上膜、著色與護色技術，台南的統一企業、億進寢具、
麥當勞食品等人型立牌及招牌，通常找我們做，因為我們小廠更在意準時交 貨，配合客戶銷售檔期(顧客相依)(2011/3/1）。F 企業經營者表示，客戶比價是 一定會的，但也會比較品質及交貨能力，其實讓客戶知道價格貴是花在某種品 質特別處理(例如零件防鏽處理，趕工準時交貨)，客戶相信我們就會穩定長期 配合(顧客相依)(2011/9/27)。
前述分析發現，區外企業連結顧客及商機的方式很不同，他們努力於準時交 貨，吸納大廠基於生產連續性而分散出來的訂單，也在產品客製化尋找新分工價 值，補充了區內企業作業彈性不足之處，也為自己找到機會。不難理解，區外企 業採取走自己路策略，仍要面對客戶訂製的嚴格要求，也必須以卓越的敏捷性與 客製化來回應，這正是 Nelson ＆ Winter(1982:163-165)宣稱適應環境必須運用 彈性策略才能適者生存。區外企業以小技術突破且適應顧客要求，空間選址策略
前述分析發現，區外企業連結顧客及商機的方式很不同，他們努力於準時交 貨，吸納大廠基於生產連續性而分散出來的訂單，也在產品客製化尋找新分工價 值，補充了區內企業作業彈性不足之處，也為自己找到機會。不難理解，區外企 業採取走自己路策略，仍要面對客戶訂製的嚴格要求，也必須以卓越的敏捷性與 客製化來回應，這正是 Nelson ＆ Winter(1982:163-165)宣稱適應環境必須運用 彈性策略才能適者生存。區外企業以小技術突破且適應顧客要求，空間選址策略