第三章 研究架構
第三節、 執行策略
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貳、 方法
黃東益等[2003]從台北市市長電子信箱的研究中，發現網路參與 介面與後台辦公室(back office)[Jeremy, 2003]若無法同步改造，將減 低網路公眾接觸機制的效果。所以，本文不侷限於 ICT，而以領導、
組織和流程作為建構主動服務治理架構(ASGF)的方法，展開的內容 包含：
一、 組織的關係：不只關注自己內部，提供參與機制讓其他單位 共同協作的關係、企業的合作夥伴關係，在 IT 基礎上實現 工作串接的方法。
二、 流程的再造：揚棄功能式業務配置，導入以公民為中心的主 動服務業務流程，實現孤立系統調整與資料流程簡化的方 法。
三、 跨域的領導：組織內的領導轉化為網路式指揮協調角色，以 能管理保守文化、要求服務供應鏈能夠被強力執行的方法。
第三節、 執行策略
本文提出適用於 IT 治理的「主動服務治理架構(Active Service Governance Framework, ASGF)」，目的在 IT 基礎上提供更好的組織 運作方式，以協同作業能力和服務供應鏈的支援，建立新的機制，達 到效率、反饋以及更多的參與。對於工作跨越組織邊界的員工來說 ASGF 是達到合作的契機；對於服務鏈結項目來說 ASGF 是創造一個 連接的治理；對於不同的利益相關者來說 ASGF 是達到夥伴關係的進 化；對於服務對象來說 ASGF 是實現公民為主的服務。
壹、 IT 基礎的協同作業
進行以 IT 為基礎的業務整合，相較大刀闊斧的實現政府組織改 造，在現實環境中較容易達成。本節描述應用 IT 技術進行業務整合 方式，可以透過 IT 基礎的協同作業(Collaboration Operation of IT Base) 來達成。
以往政府與企業合作多半透過外包(outsourcing)方式進行，金 融、報關等 ICT 長期契約導向的夥伴關係模式早已廣泛應用[Grimsey
& Lewis, 2004]，但在電子化政府領域則相對少見應用[曾冠球，
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2010]。近年來夥伴關係(partnership)的組織模式日漸應用於政府 IT 治 理(新加坡 OSCARS、韓國 KT-Moving)，因為政府與企業在契約的誘 因、制裁與監督機制各有不同[Slyke, 2009]，當雙方互動是否以「信 任」與「協力」為基礎就備受關注而可以透過夥伴關係方式運作[Roy, 2003；曾冠球，2010]。
IT基礎
• Android Market
• 軟體即服務(SaaS)
• Android Market
• 軟體即服務(SaaS) 服務平台
• Apple iOS App
• Android Market
• 軟體即服務(SaaS)
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擴大利用 Apple iPhone 軟體商店(App Store)及 Android 軟體 商店(Market)就顯得便利許多，也較容易達到客制化(參考自 Service Canada；iN2015；i-Japan)。
三、 入口網規劃：政府應大量關閉機關單位網站，整合透過單一 入口網以取得對公民服務，讓公民更便捷的獲取資訊而非搜 尋大量網站。建立單一簽入的認證、生活化的服務項目，以 及審議式民主使公民深化參與以強化政策形成[曾冠球等，
2009]，進而跨越組織、達成客制化互動服務的基礎。
四、 政府對政府參與關係組織機制(G2G)：政府單位間因服務而 協作，須定義業務管理的上位關係、相互合作的平行關係，
才能組合成互不隸屬的服務供應鏈。例如：新加坡 OSCARS 計劃讓機關可以參與建立關係(參考自 COBIT4.1-DS2 第三 方管理；CMMI-SVC 供應商協議；OSCARS)。
五、 政府對企業夥伴關係組織機制(G2B)：排除政治不確定性、
官僚政治問題[曾冠球，2010]以促進跨域公私營合作以重塑 政府和企業夥伴關係，推動政府企業架構以促進資訊共享和 系統合作互動。例如：韓國 KT-Moving 計劃讓公用事業單 位 可 以 協 同 作 業 ( 參 考 自 COBIT4.1-DS2 第 三 方 管 理 ； CMMI-SVC 供應商協議；OSCARS)。
六、 一站式報告服務：(1)虛擬的一站式機制，首先需要讓政府 各單位都有一致的電子化標準，其次要透過服務導向來規劃 流程。(2)實體的一站式服務，轉化現有的戶政事務所(區公 所)成為實體的便民服務中心，讓民眾可以查詢、遞交、繳 稅等進行業務互動，也讓政府的服務可以虛實無縫接軌，有 助於 傳遞更好 的政策 成果，達 到更高 的滿意度 (參考 自 Service Canada；i-Japan；Directgov)。
貳、 服務供應鏈領導
一個嶄新的服務要落實，必須在業務團隊相互合作下才容易達 成，要建立緊密合作首先要界定團隊成員的責任，其次依照專業度進 行妥善的分工，然後依照公民為中心的流程簡化政府工作。只要任務 超出團隊成員的能力範圍，就必須指派給特別小組。一個完善的服務 業務，通常建立在跨組織的基礎上，領導就有別於往常面對面式的影 響模式，而是建立在跨組織的領導上，這時領導人就需借重特別小組 來協助。要扮演好服務供應鏈領導者角色，可以參照下列作法：(1) 依流程組合；(2)依專業分工；(3)特別小組建立；(4)服務思維培養；
(5)高透明度；(6)課責性管理；(7)跨組織領導，如圖(3-3)。
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ITILv3-Service Transition；ITILv3-Service Strategy；PRINCE2 專案組合；i-Japan；Service Canada)。二、 依專業分工：專業為能給予解決及承諾的能力，分工指能妥 善溝通及調配資源的能力。分散在各單位的權責業務，雖然 經過 IT 重組，實體業務仍然持續運作，解決及承諾並建立 妥善溝通及調配資源的能力，將是確保供應鏈節點保持運作 的方式(參考自 ITILv3-Service Operation；COBIT4.1-PO4 組 織關係；PRINCE2 專案組合；Service Canada)。
三、 特別小組建立：服務性組織成員來自各單位，特別小組並不 刻意改變組織階層，而是使用權力去支持專業的互讓或妥 協。特別小組成員的建立應打破現有工作關係，引進新的關 係才能避免相同的偏見與直覺(參考自 COBIT4.1-PO4 指導 委員會；PRINCE2 監測和報告；美國聯邦 CIO 聯席會議；
i-Japan)。
四、 服務思維培養：對於抱持著官僚態度與偏見的人員，應培養 其協同作業的服務思維。強化對公民的快速回應，打造強烈 的 服 務 認 同 感 ， 具 體 的 強 調 公 民 服 務 概 念 ( 參 考 自 CMMI-SVC 組織訓練；Service Canada)。
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五、 高透明度：改善公共決策的透明度有利於建立信任的政府，
也讓企業因資訊透明而啟發創意開創商機，公民因而提高參 與意願。公民參與將可達到資訊告知、傾聽公民心聲、改善 公共服務的效果(參考自 COBIT4.1-DS7 教育客戶；Open Government Plans；Data.gov)。
六、 課責性管理：清楚的界定成員的責任，將有助於對於業務服 務的認知與推廣，也賦予了課責性與達成時的榮譽(參考自 i-Japan；Data.gov)。
七、 跨組織領導：落實資訊長 CIO 制度、加強 G2G 供應鏈服務 的橫向聯繫，鼓勵創新、刺激員工參與，鼓勵跨域服務(參 考自 ITILv3-Service Design；CMMI-SVC 整合管理；日本 IT Strategic Headquarters；美國聯邦 CIO 聯席會議)。
參、 政治力運用
領導人必須聚集人員並激勵他們朝向共同目標行動，新的 ICT 科技對傳統政府組織所帶來的威脅，常常讓實踐 IT 治理阻礙重重。
為了能夠創建維繫公民的公共及自由生活秩序，擴大公民的政治參 與，本文採取馬基維利(Machiavelli, 1469-1527)論點，要創造新而好 的東西，精明狡猾與固執往往不可或缺[Nonaka & Takeuchi, 2011]。
動用所有方法以不斷更新政治秩序，使得公民個人存在與政治社群的 機制能合而為一，以規範組織[蕭高彥，1998]。
由於政府組織具有科層體制的特性，強調組織的層級分明、依法 行政、層級節制、法令規定明確、不講人情、形式主義、保護愚拙、
害怕犯錯、權威式管理(Max Weber, 1964-1920)即容易形成寡頭鐵律 (iron law of oligarchy)。在受到行政運作限制、有限理性、思維保守、
單一線性思維牽制下，無法跳脫傳統行政運作的窠臼。透過學習型組 織(Senge, 1990)講求持續的學習、轉化與改變，且注重持續演進達到 學習首重知行合一。不只是要創造知識，獲取知識，更要轉化知識而 產生改變，也就是說組織成員學習的結果必須變成組織的行為[魏惠 娟，1998]。
納入系統思考(System Thinking)強調共同目標與願景、重視創新 主動的服務，以改善公務員的心智模式(Improving Mental Models)，
透過民眾生活事件重塑作業流程，以資訊系統具體呈現。催動行政轉 化與改變，必須妥善的運用政治力，包括：保守文化管理、輿論力管 理、主管反抗、員工參與、官僚制改革、行政轉型(部分整理自 Robert,
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考整體的問題[TBCS, 2011]。透過安全保護機制、防止排擠 新構想、防止狹隘的心態三個作法，讓主管面對現實，對於 合作的基本原則達成共識(參考自 System Thinking)。二、 輿論力管理：公眾輿論含有多層結構意識，輿論傾向和影響 顯示公眾的態度集合。建立公民輿論參與的網路平台以誘發 輿論，透過發佈權威訊息讓輿論正式化，適時的輿論導引機 制有效地掌握公眾輿論與環境(參考自 Machiavelli)。
三、 主管反抗：行政主體負有積極作為的義務卻消極不作為，或 對於涉及多部門的事務缺乏主動性，最好的作法是找出麻煩 主管，迅速處理或調離現職。也可以設置限期結案、電子簽 核註記、催辦及問責制度來管理(參考自 Service Canada；
Senge)。
四、 員工參與：支援主動服務而設計的業務，需要第一線的員工 參與，結合員工培訓計畫，由上而下迅速的推動參與、立即 調整不適應的員工(參考 COBIT4.1-PO7 人力資源管理；
Service Canada)。
五、 官僚制改革：官僚制的行政管理方式以專門化、等級制、規
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則化、技術化為特徵，權力的分散確保了基層獲得與其職能 相適的權力。為以服務為導向需進行以服務為主的流程重 塑，政府內部再依規劃流程分權，再造垂直與水平合作的政 府流程(參考 COBIT4.1-PO7 人力資源管理；i-Japan；Senge)。
六、 行政轉化：網路互動時代，須善用政治力作行政轉型領導，
以擘劃行政轉型發展願景，激勵共同目標行動、滿足組織成 員需求、引導成員為服務付出方式來進行(參考自 Service Canada；Senge)。