研究途徑與研究方法

第二節 研究途徑與研究方法

壹、研究途徑

研究途徑（approach）是指選擇資料與題材的標準，可從社會、政治、法律…等 不同角度與觀點切入研究主題。本研究擬採「進入策略研究途徑」及「SWOT 分析 研究途徑」加以分析探討，其主要原因說明如下：

在探討關於競爭力方面的研究，大多以態勢分析（SWOT：Strengths、Weakness Opportunities、Threats）來進行，這種分析固然可以導出策略定位和差異化的基礎，

但一般認為較為粗糙，多用來當作策略規劃的第一步。而長期定位、差異化構成的經 營模式，需要經過較精確的產業分析，環境趨勢分析只是第一步。同時，SWOT 導 出的策略，競爭對手大概也可以分析出，因此又回到策略同質化的惡性循環。由於 SWOT 屬於微觀層面，較適用於小範圍，如一家企業或公司等，卻不適合拿來分析 範圍較大的一種產業或國家，因此本研究亦採用其他理論來補強。

波特（Michael Porter）（1995）提出的競爭優勢理論是以產業為研究對象，其研 究模式和戰略對策可以用於醫療產業分析中。隨著醫療產業地位、作用不斷的擴大，

醫療產業的國際競爭優勢已成為國家競爭優勢集群中不可分割的部分，波特的國家 競爭優勢概念建立在企業競爭優勢的邏輯基礎上。因此，本研究亦選擇管理學上的

「進入策略」為基礎，作為此論文的研究途徑。

一、進入策略的研究途徑

一般而言，海外市場的「進入策略」是企業為了因應國際競爭壓力、國內市場 飽和或意圖開發新市場及多角化經營時所採行的一種過程。海外進入國際市場的策 略選擇對於企業進行國際化是相當重要的一環，因為進入策略將會影響企業在未來 海外整體營運績效，在策略選擇上需要非常的謹慎。企業在評估國外市場及每個市 場的成本效益及風險後，正確的選擇進入目標市場。在企業決定想要的市場後，面 臨的抉擇是應該以哪一種模式進入，Dunning 的折衷理論（Eclectic Theory）是以決 定所有權優勢，內部化優勢及區位優勢為海外直接投資的理論，此外企業仍須考量 的因素，還包括控制權的需要、資源的取得、全球化策略。Agarwal and Ramaswami

（1992）參照 Dunning 在海外投資理論中提出「折衷思維理論」，是依據 Dunning 的理論架構衍生提出廠商在考慮國際市場進入模式時所需要考慮的因素。「折衷思 維理論」中提到三種廠商決策時所需考慮的變數：市場區位優勢、廠商所有權優勢、

交易內部化優勢，利用這三種變數讓廠商決定進入模式。

綜合來說，學者認為任何企業在進入海外市場前都必須考慮到內部與外部，在 內部方面是以公司企業所具備的資源條件與優勢，外部則是海外當地市場的情況。

首先以「內部」的方面來探究：企業必須先明白自身所擁有的資源與優勢，然 後再依據企業本身的資源與優勢來選擇海外市場的進入模式。企業的優勢可包括下 列五種（Agarwal & Ramaswami, 1992）：

（一）所有權優勢（ownership advantages），即評估企業經營規模。

（二）跨國企業經營經驗。

（三）產品差異化能力。

（四）區位優勢（location advantages），即評估市場潛力與投資風險。

（五）內部化優勢（internalization advantages），即評估進入市場的契約風險等。

再以「外部」的方面來探究：在海外當地市場影響因素的方面來看，不同的學 者所考量的焦點也有所不同而有不同的分類方式。例如，Kwon 和 Konpa（1993: 61）

將影響企業選擇市場進入模式的因素分成企業與產品之特性與欲進入之國外市場 特性等兩大組合因素。Davis, Deai, 與 Francis（2000）則依企業所在地與欲進入之 海外市場所在地來區分，將影響企業選擇海外市場進入模式的因素分成兩大來源：

（一）地主國的制度性環境（host country institutional environment）因素。

（二）企業母國內部的制度性環境（internal institutional environment）因素等。

榮泰生（2000: 812）將影響市場進入策略的因素分成兩類：

（一）風險因素。

（二）市場因素。

風險因素包括所需資本、政治與經濟壓力、貿易障礙，而市場因素則有地主國 與本國企業間的關係穩定性、資訊的可利用性、控制（行銷活動的影響力）等。

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除了強調地區特性的影響外，再以文化面來探究，Kogut 與 Singh（1998: 411）

亦強調地主國本地文化有著非常重要影響度，特別是兩國間的文化距離（cultural distance）是企業選擇海外市場進入模式時最不可忽略的因素，他們認為影響企業 選擇海外市場進入模式有三個層次，第一個是廠商層次，如多角化經營策略、地主 國環境的熟悉度、多國企業的經營經驗、資產規模等；第二是產業層次，如技術研 發的能力與經費及廣告行銷的費用等；第三則是國家層次，如文化差異與不確定性 掌控度。其研究結果發現，企業母國與欲進入之海外市場之地主國間的文化差異程 度是影響企業選擇進入模式的主要考量因素（Kogut & Singh, 1998）。

再以環境面探究之，楊維楨與黃智為（1997）以環境因素（包括國家風險、心 理距離、資源稟賦與基礎建設、市場需求、市場競爭情形）、廠商特定因素（包括 廠商規模、國際營運經驗、管理技能、產品差異化能力、專屬性資產）、策略因素

（全球化策略、多國導向策略）、服務業特性（不可分離性、無形性、顧客化程度）

等四項指標研究台灣企業進行海外投資時選擇市場進入模式的影響因素。其研究發 現，國家風險、產品差異化能力、國際營運經驗、資產屬性程度、廠商規模、服務 之無形性等因素均對企業選擇高涉入程度進入模式有正面影響；而心理距離、管理 技能、市場競爭情形等因素則有負面影響。關於各學派對國際市場進入策略定義，

絕大部分都是認為企業進入國際市場的策略是一種機構性的安排或者是擴張或將 資源轉移到其他市場，詳見表 1-1 的整理。

表 1-1 各學派對國際市場進入策略定義 提出年代 代表學者 國際市場進入策略定義 1986 Anderson &

Gatignon

企業欲將其營運活動或業務功能擴張到國外市場的最 佳方式，也就是將進入模式視為在國際市場的一種機 構性安排（institutional Arrangement）。

1987 Root 進入模式是企業為了將其產品、技術、人力資源、管 理能力以及其他資源移轉至國際市場的一種機構性安 排。

提出年代 代表學者 國際市場進入策略定義

資料來源：Davidson, W.H.(1980), The Location of Foreign Direct Investment Activity:

Country Characteristics and Experience Effect, Journal of International Business Studies, pp.9-22.

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Jeannet & Hennessey（1988）將進入策略分為間接出口、直接出口、銷售分公 司、特許經營、技術授權、契約製造、組裝及現地生產等八類，並以控制、資產投 入程度、變動成本、固定成本、市場佔有率及風險等六個構面來進行描述，請見表 1-3。

表 1-3Jeannet&Hennessey 對進入模式之分類方式

進入策略 控制 資產投入 變動成本 固定成本 市場佔有率 風險 1.間接出口

2.直接出口 3.銷售分公司 4.特許經營 5.技術授權 6.契約製造 7.組裝 8.現地生產

弱

強

註：箭頭方向代表該因素構面之強度 資料來源：Jeannet & Hennessey（1988）

二、SWOT 分析研究途徑

SWOT 分析方法，係指優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）

和威脅（Threats）分析。它是基於企業自身的實力，對比競爭對手，並分析企業外 部環境變化可能對企業帶來的機會與面臨的挑戰，進而制定企業最佳策略的方法。

一般而言，SWOT 分析在國內外的文獻中存在著許多不同的名稱，但基本定義皆 是：「關於組織外在力量與內在能力調查統整的一種工具，主要用途在於分析組織 在市場上的優勢與劣勢，以及依據環境趨勢對組織所形成的機會與威脅。」SWOT 分析實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣 勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，「優劣勢分析」主要是著眼於企業自身 的實力及其與競爭對手的比較，而「機會和威脅分析」則將注意力放在外部環境的 變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化對不同資源和能力的企業

帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯繫。如果就本研 究而言，台資企業不論是否從事醫療相關活動，其本業上一定非常成功，因此企業 的利基便十分大，也可以視為是這些大陸台資醫院的優勢。

（一）優勢與劣勢分析（SW）

「競爭優勢」係指一個企業超越其競爭對手、實現企業目標的能力。企業 的主要目標包括增加盈利、擴大市場佔有率等，但是企業的競爭優勢並不一定 完全表現在較高的盈利率上，有時企業更希望保持增長速度、增加市場佔有率，

或者穩定員工等。當兩個企業處在同一市場，或者說它們都有能力向同一顧客 群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有較高的盈利率、更快的成長速度 或更高的市場佔有率，則此企業比另一個企業更具有競爭優勢。⁵

「競爭優勢」可以是一個企業或其產品超越其競爭對手的任何東西，它可 以是產品品質、可靠性、適用性、風格和形象，以及服務的及時性、態度的熱 情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，

但是若能明確指出企業究竟在哪一個方面具有優勢則更有意義。因為只有這 樣，才可以揚長避短。由於企業是一個整體，而競爭優勢來源廣泛，所以，在 做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的 比較，如產品是否新穎？製造工藝或技術是否複雜？銷售管道是否暢通？以及 價格是否具有競爭力等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該企

但是若能明確指出企業究竟在哪一個方面具有優勢則更有意義。因為只有這 樣，才可以揚長避短。由於企業是一個整體，而競爭優勢來源廣泛，所以，在 做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的 比較，如產品是否新穎？製造工藝或技術是否複雜？銷售管道是否暢通？以及 價格是否具有競爭力等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該企