第四章 研究結果與討論
第二節 學校組織在超額教師問題下領導者之經營理念
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綜上所分析與論述，陽光國小不論從外部資源與內部資源之優劣勢來分析，
在歷年的校長領導之下，調整與克服劣勢。善加運用了外部資源與內部資源優 勢，備受&&鎮大部分家長之肯定，陽光國小就像一個多元族群的大熔爐，也像 一個大家庭，塑立良好的品牌與形象。
第二節 學校組織在超額教師問題下領導者之經營理 念
壹、 校長角色之特質
一、 寬容度量，柔性關懷
校長身為一個教育領航者，應當以寬容的度量、柔性溫暖的方式，關懷 每位成員，彼此互信互賴，建構溫馨和諧氣氛的學校。
學校若是一條船，校長就是掌舵的人，校長的辦學理念絕對會影響教師 的工作狀況。若理念相同、目標一致，就像順風的船，一定會輕鬆快速的到 達彼岸；如果理念不同，就如同逆風而行，過程不但辛苦，也可能必須繞道 而行，甚至到達不了目的地。【T3-1030718-I】
校長要有雅量去尊重別人的看法和不同的聲音。這是第一個要提 的。……【P1-1030621-I】
前一任的校長，他真的是一個很棒的校長，他帶領我們凝聚力變很夠，
團結合作，合作性高，同事間不計較，每天做得很開心！大家變得一團和氣，
在他領導下我們越走越輝煌。【T1-1030807-I】
能多運用人性化的領導，多給予教師人格上、專業上的尊重。（帶人要 帶心哪！）【T3-1030718-I】
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每個校長理念不同，特質也不一樣，要推展的校務就不一樣，這些因素將決 定校長領導風格與方向。
二、 民主開放，和諧尊重
民主開放就是以寬闊的胸襟，接納彼此。營造和諧氣氛，相互尊重。領導 是技術也是藝術，正如福祿貝爾所說：「教育之道無他 ，愛與榜樣而已。」
我只是想要說學校的行政要依法行政外，沒有絕對的是非，很多事情的 觀念跟他的思考絕對不是真理，也不是單一，一定要多聽老師們的意見，我 幾乎都會講說校長不要有絕對的權力。【P1-1030621-I】
我站在行政的立場，我是非常尊重老師的決定，以老師的意見為主，我 在處理各項一些問題的時候，我會去徵求老師的意見和老師溝通，我們還是 以老師的意見為主，那我們再做行政該處理的事情，再來做微調，最主要是
「尊重」二字是最重要的，老師得到尊重，相對跟我們教務處的互動就非常 的良好。【D2-1030806-I】
領導之道無他，尊重與榜樣而已。領導者尊重老師的決定，得到尊重，相對 和行政的互動就變得良好，校務推展自然順暢。
三、 雙向溝通，順暢無礙
人與人的疏離，價值和規範的失序，往往歸咎於未做良性溝通，有了良好 互動，雙向溝通，互相聽取建言，廣納雅言集思廣益，可增進群我關係，也是 領導者一項重大挑戰。
我們和老師溝通的方式是雙向的，雙向的話，相對平時凝聚力就相對增 加，得到共識覺，很多活動已經尊重到老師，老師意見平時也陳述、溝通了，
計劃明確已做好，實施時間未到但有些班級導師會來先問：那個活動什麼時 候要辦？我們都已經準備好了，最主要共識上都沒有問題。相對我們的壓力 是老師準備好了，我們教務處不得不辦，我們老師都已經準備好，我們反倒
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是被老師推著走，老師是主動積極出擊，這樣溝通互動是暢行無阻的。
【D2-1030806-I】
在整個行政上，溝通協調是在推動流程中最關鍵的點，溝通協調要扮演 的角色非常重要。【D1-1030704-I】
我們當老師當校長的從事教育工作的，我們一定要有那一顆善心，當校 長自己必須要知道，什麼時候你要對老師做要求，那什麼時候要拜託老師做 請求，那什麼時候要跟老師做建議，……，你婉轉的溝通的話，就會比較好 辦事。【P1-1030621-I】
在做決策的時候能周全的思考，並能運用良好的溝通技巧與教師做雙向 溝通，而不是粗暴的直接下達指令。教師與學校能否有溝通協調的空間，校 長的態度是重要的關鍵。校長若有良好的溝通協調的觀念與接納不同看法的 雅量，不管是透過教師晨會、學年會議甚或個人當面溝通，都可以有效達成 雙贏的局面。【T3-1030718-I】
校長若有良好的溝通，協調的觀念與接納不同看法的雅量，降低人與人的疏 離感，良好互動，雙向溝通，聽取建言，廣納雅言，集思廣益，增進群我人際關 係，促使領導者與成員互相信任與尊重，協調溝通，塑造彼此自我肯定、自我更 新，跨越組織界限，建立學校良好氣氛。
四、 團隊合作，共塑遠景
校長重視學習氣氛，以身作則，帶領個人與團隊學習合作，藉著團隊合 作，共同分享理念，全校同心協力，形塑遠景。一致對外，不能分崩離析，整 個 team 必須一起行動、一起做事。營造互相支持、彼此勉勵，彼此真誠對待，
更能增加團隊的成就與價值。
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學校特質，校長非常重要，多多少少會影響老師的處理方法，每個校長 都有不同的做法，若他真的是真心對孩子好，對孩子有幫助，校長會給老師 有彈性空間去幫助學生發展。【F1-1030716-I】
我認為大家都應多發揮互助的精神，群策群力總比單打獨鬥來得省力效 果好。【T3-1030718-I】
我們是一個大家庭，就形成一個大家庭，所以工作大家做，整個氣氛處 得非常好。【D2-1030806-I】
將學校的願景置入他們的的心中。【T3-1030718-I】
研究者從訪談及其觀察蒐集資料，分析陽光國小校長領導行為及其經營理 念， 重視校園人際關係的和諧，尊重每位成員的想法跟意見，領導者以身作則，
重視學習氣氛，帶領團隊合作，凝聚學校成員之向心力，讓陽光國小展現一個溫 馨和諧的大家庭。
貳、 校長領導與行政管理
一、 前瞻視野，看見未來
水能載舟亦能覆舟，身為一個領導者，須高瞻遠矚，未雨綢繆。一個學校 是否得以延續生存？開展的使其更加精采、更加豐富，和掌舵者息息相關。
一個學校優劣，其遭遇之威脅，其可轉化的機會，決策一切存乎一心與一 念之間。若不用心，不謹慎處之，優勢反轉成劣勢，競爭威脅將來臨；若善用 智慧，危機翻轉成轉機。
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(一) 分析學生來源，有利學區劃分調整
1991 年民間教改聲浪中進行「降低中小學班級人數」全國簽名運動，於 2004 年「410 教改聯盟」，將「小班小校」政策列入校改訴求之首位。教育部於 1995 年在「中華民國教育報告書」中研提三個階段「降低班級學生人數計畫」，實施 小班小校教學是當前教改的重要議題。推動小班小校，於是各地區紛紛新設新 學校，過去學區制，學區劃分不平均，學生來源分配也會產生不平均之情形，
若再遇上附近又重新成立新校或是名校，如此更加劇超額問題的發生（劉又菁，
2010）。
相對，優勢也可能變成劣勢，外鄉鎮的學齡兒童始終是無法預期、無 法預知的對象。老師也不了解的，外鄉鎮的孩子，占了全校將近十班左 右，假如我們決策者沒有遠見的話，把學校經營好，很可能流失學生的時 候，這無法預知的十班，將又是一個未知數，將造成學校很大的衝擊。
【D1-1030704-I】
本校在 85 年提撥約 500 個學生到 B 學校，約 400 個學生到 D 學校，少 了 900 個學生，當時學校總共 58 班，在 84 學年度教室不足，所以在低年級 採二部制上課，利用地下室、各科任教室空間上課，93 學年度原 C 學校遷 校至鎮內，前任校長堅持彭城里當時彭城裡要畫分到我們學校，九塊里的 學生撥給 C 學校。【D1-1030704-I】
我們以陽光國小除了民國 88 年潮昇成立，一個超額老師出去以外，另 外就是民國九十幾年一個老師超額到文樂國小以外，我們沒有超額的現 象。【D2-1030806-I】
推動小班小校政策，各地區紛紛新設學校，學校重新劃分之後，就學人數 投下一個大變數，較難以預估。
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(二) 掌握逐年學齡兒童人數，避免超額教師
陽光國小因位於鎮內中心，儘管人口有流動，因鎮中心生活機能便利，人口 數仍能維持穩定平衡，但受到少子化影響，６足歲學齡兒童總數卻仍是逐年下 降，本鎮戶政統計學齡兒童於 103 學年度預估學齡兒童約有 400 位，104 學年度 降至 350 位，到 105 年銳減的速度急遽只剩 300 位，不只是＆＆鎮如此，屏東縣 也不例外，其他各縣市更不用說。從這幾年學齡兒童數以比例分配，D1 主任 說：
這麼多年來大致的比例：陽光國小約為 25%、A 學校約 25%、B 學校約 15%、D 學校約 15%、C 學校約 15%、剩下三所學校約 5%。【D1-1030704-I】
圖 4 D1 主任預估＆＆鎮學齡兒童比例分配圖
今年＆＆鎮採大學區制更不受限戶籍的限制，競爭之激烈可見斑斑。以A 學校A主任來說：
103學年度學區學齡兒童調查原來調查數總共約114位，而真正報到約為 90位，減少24位。【A-1030825-I】
以陽光國小D1主任說：
我們學區學齡兒童調查結果原來調查數總共約120位，而真正報到為約 150位，增加30位。【D1-1030704-I】
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從表 19 說明 103 屏東縣政府教育處各校年級人數統計表發現，每年比例會 隨著學校品牌、形象、績效……種種辦學之優劣因素而有所增減。如表 19 表 19 屏東縣＆＆鎮各校年級人數統計表
校名 103 學年度
102 學年度
101 學年度
100 學年度
99 學年度
98 學年度 陽光國小 149 148 159 152 193 189
A 學校 88 99 109 95 95 120 B 學校 84 88 95 93 86 97 C 學校 79 74 71 98 74 112 D 學校 76 70 75 72 74 113 其他三所
學校總和 39 32 33 42 41 39 資料來源：研究者自行整理
圖 5 103 學年度各校年級人數統計圓形比例圖
學校每年到了新生學年度，為了爭取新生數，希望取得較多的新生入學學 齡兒童，學校的競爭一直是隱而不宣的事實。
(三) 了解超額資訊，引以為戒
從＆＆鎮相鄰的八所國小中，特別鄰近陽光國小的 A 學校其超額教師數甚 多，訪談了 B 主任，B 主任說明了 A 學校超額之情形，他說：
A學校之所以發生超額教師其關鍵時刻，不一定設定在哪位校長任內，
而是當事情現象有跡象時，大家都沒有危機意識，……，A學校一路下滑，
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產生超額教師大約是從97學年3位老師超額出去，98學年、99學年也是3位老 師超額出去，爾後100學年度一位超額教師，這四年總共10位超額老師，也 因為超額教師的產生，許多問題衍生而出：如學校變得紛紛擾擾，氣氛是很 不好，人心惶惶……。【B-1030627-I】
校長要精算班級數，不讓學校產生超額減班的現象，以免造成學校教師 的不安。【P1-1030621-I】
以本校的經營狀況與其他鄰近學校相比，算是非常不錯的。在一波波肅
以本校的經營狀況與其他鄰近學校相比，算是非常不錯的。在一波波肅