第六章 結論與建議
第一節、 研究發現
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第六章 結論與建議
本章節將針對前一章個案分析所得之研究發現，按照本研究提出的兩個架構 分節，並依照研究發現延伸討論，隨後將研究發現整體提出研究命題，再經細究 後，最終收斂為結論，並回應本研究一開始提出的兩個研究問題，最終統整出對 於學術與實務上的貢獻。本研究的最後將敘述本研究之限制與作者針對對本研究 有興趣的研究人員的研究建議。
第一節、 研究發現
一、 MUS 架構
研究發現一：
在使用MUS架構分析新市場前，分析挑戰者的既有市場是必要且有助於判 定應切入何種新市場。
個案中諸多事件都採取綑綁回應綑綁的模式。在騰訊切入門戶網事件中尤其 明顯，若單純按照挑戰者單方向思考，將會忽略既存者透過推出挑戰者原屬市場 服務進行反綑綁的競爭策略。
例如：為何當各大門戶網決心以綑綁回擊綑綁時，直擊騰訊的核心平台與獲 利池，卻未能成功？兩邊皆為通訊工具綑綁門戶網，為何騰訊以堅持的通訊工具 綑綁剛起步的門戶網，卻能戰勝在門戶網多年耕耘並積極發展通訊工具的三大門 戶網？
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研究發現二：
挑戰者面對新市場進入門檻極高時，可以採用階梯策略應對。
在騰訊進入網遊與電商市場時，皆面臨了新市場具顯著贏者全拿現象的狀況，
且兩者的進入門檻都相當高，然而騰訊對此採用了兩種截然不同的處理模式，最 終騰訊在遊戲領域脫穎而出，而電商領域則表現慘淡。
騰訊在初入大型網遊市場時，推出「凱旋」並以挫敗告終，隨即改進入同屬 網遊領域，但進入門檻明顯較低的休閒類網遊，並率先進攻棋牌類網遊，最終在 一個個休閒類遊戲取得勝利後，一步步克服網遊領域的進入門檻，才重新切回大 型網路遊戲市場。事實證明，騰訊這招階梯策略是奏效的。
過去階梯策略被認為是新舊產品迭代的策略，但其核心概念應為透過既有服 務作為新服務切入市場的基石，故當目標市場的進入門檻過高時，透過先進入相 關的外圍市場或利基市場，除了可以給予企業更好掌握產業know how 外，在未 來也將能協助新服務延伸舊服務而切入市場。
然而拍拍網在剛步入電商市場時，先是趁淘寶的定價問題取得小成功，隨後 便不斷希望透過QQ 導流的方式，擴大用戶基礎，又因為該市場規模經濟顯著，
且贏者全拿現象顯著，騰訊無法提出差異化服務，在新市場找不到突破口，而以 失敗告終。
若當初騰訊選擇新進入利基的 C2C 電商細分子市場，很有可能會有機會透 過在利基市場的取勝，一步步在各利基市場獲勝後，再包圍淘寶網，脫穎而出。
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研究發現三：
當新市場贏者全拿顯著時，且若該市場擁有提供差異化服務空間時，挑戰者 若能採用具差異化的服務，有助於挑戰者從新市場脫穎而出。
騰訊在面對大型網遊市場與 C2C 電商市場時，雙方採取不同的跟進策略，
在大型網遊市場裡，騰訊雖推的遊戲依然屬於競技類的遊戲，但是操作模式與故 事內容等差異大，給予用戶的體驗有截然不同的差異，這使得騰訊能從各大網遊 巨頭中找尋突破口切入；拍拍網則提供完全相同的服務，在已被淘寶網壟斷的市 場裡，難以有突破口。最終騰訊成為中國甚至全球知名的遊戲商，而拍拍網則已 停止服務，這表明了當新市場贏者全拿顯著時，若新市場具有差異化空間，應採 用差異化服務，突破既存者的圍堵。
研究發現四：
用戶重疊度與新舊服務相關性是綑綁策略奏效的先決條件，將是覆蓋策略 執行的重要參考。
本研究的所有事件中皆具有高度用戶重疊，雖然在新舊服務相關性並不直接 相關，但對於用戶而言仍屬於高程度的正相關品，而騰訊藉此在每一個新細分市 場中，皆發動綑綁策略，且每次綑綁策略的效果都相當斐然，雖然綑綁策略奏效 不代表在新細分市場中便能脫穎而出，但騰訊能成功靠綑綁策略吸引大量用戶採 用其提供的服務，便是仰賴著用戶重疊與新舊服務正相關。
此發現也能呼應Eisenmann et al. (2011)所提出的概念，綑綁策略的執行與用
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二、 3P 架構
研究發現五：
結構對等性為挑戰者進入新市場時，首要的克服難關，隨後才會執行綑綁策 略。
在每一個事件中，騰訊都先透過補足結構對性後，才開始連結QQ，將 QQ 的會員導入新服務。如：在門戶網市場，騰訊先是透過大量挖角的方式，建立出 一隻專業的新聞團隊後，才開始透過新聞直投的方式，將 QQ 用戶導流到門戶 網。甚至在休閒網遊領域，騰訊也並非第一時間將QQ 用戶導流至棋牌遊戲，而 是先將棋牌遊戲做出優化，並打造與現行服務幾乎無體驗差異的遊戲大廳後，才 將QQ 與棋牌遊戲進行綑綁。
透過先解決結構對稱性的弱勢，提供能降低歸屬成本的服務體驗後，騰訊才 將QQ 與新服務進行綑綁，此舉將能確保 QQ 的導流有效，並確保大量曝光時，
新服務是符合用戶期待的，避免草率綑綁招致用戶覺得新服務不具競爭力，反倒 對新服務產生負面印象，增加歸屬成本，甚至招致用戶反感騰訊的綑綁策略。
因此，可以理解綑綁策略同時是一把雙面刃，不僅在定價與利潤上可能是一 把雙面刃，在導流部分，也會是一把雙面刃。
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研究發現六：
若規模經濟顯著時，且既存者不依賴新市場作為獲利來源時，焦土策略將是 有效的防禦策略。
若是單順著騰訊的角度採用3P 架構，將會忽視利潤池很有可能是既存者反 制挑戰者的方式。在 C2C 電商市場時，騰訊曾巧妙運用淘寶的定價失誤，透過 補貼的方式搶入市場，然而阿里巴巴隨即針對拍拍網的競爭果決採取完全免費的 商業模式，這使得剛進入 C2C 電商市場，並取得一部分市佔率的騰訊陷入進退 維谷的窘境。
由於電商市場的產業網大，且高度仰賴穩定的物流與資訊流系統，物流系統 的建置尤其需要大量的資本投入，進入門檻高，但電商市場具備顯著的規模經濟，
這使得淘寶網已佔據霸主地位所需負擔的邊際成本較低，且阿里巴巴已經建設物 流系統，更重要的是該物流系統可以與阿里巴巴的電商B2C 及 B2B 市場共用，
因此將獲利藏在他處的阿里巴巴能夠透過將 C2C 市場淪為焦土的方式，將騰訊 趕出市場。
若將鏡頭轉回台灣去年相當知名的蝦皮與PChome 的對決，雙方在電商市場 上你來我往，但蝦皮卻能快速從C2C 市場殺進 B2C 市場，並取得一定的市佔率，
在於PChome 雖然能享受規模經濟，但 PChome 與蝦皮共用同一個利潤池，勢避 淪為資本戰，若PChome 當時比照阿里巴巴針對 C2C 市場採取焦土策略，並將 利潤藏在蝦皮較難觸及的地方，便有機會將蝦皮趕出市場。
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研究發現七：
寄生策略可能是突破綑綁與綑綁競爭衝突的方法。
本研究針對奇虎推出騰訊QQ 的相伴程式，意圖打入騰訊生態系稱為寄生策 略。針對寄生策略，吳思華 (1998)曾提出類似的概念稱為寄生關係，寄生關係是 一個廠商把自己寄託在另一個廠商的身上，藉此汲取寄主資源，以獲得獲利。黃 牛便屬於寄生在演場會公司，並透過販賣黃牛票獲利。本研究則將寄生概念借用 至動態競爭領域，描繪一間廠商基於特定目的，透過推出相伴另一間廠商的服務，
而達到競爭的目的。與覆蓋競爭中常見的綑綁策略不同的是，綑綁策略倚賴的是 發起者既有資源，而寄生策略則是依賴他人所擁有的資源，意圖也不見然是要完 全覆蓋宿主。
傳統的綑綁策略與綑綁策略衝突為雙方各自在兩造所圈起的領地內，實行內 替代，並把握時機對外滲透，在勝負未定之前，將可能淪為雙輸的局面。且綑綁 策略對於擁有較大生態圈的企業較為有利，若遇到挑戰者如騰訊這般巨大的互聯 網公司，或是微軟等，既存者常無力還擊，這時寄生策略不失為突破的可行方法。
奇虎與騰訊的高手過招在短短的一年之間刀光劍影，一開始的模式與3P 架 構的想像一致，騰訊透過合作的模式補足在結構性上的劣勢，隨後大規模的透過 綑綁策略，拉近兩者的距離，實行在騰訊生態系的內替代，最終在向外滲透。但 是奇虎的反應相當快，以寄生策略反擊，反過來意圖在騰訊生態系內實行替代，
並對核心平台上下其手，推出扣扣保鑣作為QQ 的共伴程式，寄生策略的可怕在 於恐從內到外破壞整個生態系，扣扣保鑣在短時間內攻陷了2000 多萬的 QQ 用 戶，並從中利用360 安全衛士取代騰訊的殺毒軟體，甚至也能防止騰訊的彈跳廣 告，直接衝擊騰訊的利潤池，還能備份QQ 用戶的好友關係。
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最後騰訊掀起了中國互聯網史上最劇烈的反擊，將所有服務進行一次性的綑 綁並要求用戶在騰訊與奇虎間進行選擇，以確保將奇虎趕出騰訊生態系，消除奇 虎的寄生策略，而最終雙方的衝突直到中國官方勢力的介入才告終。