第六章 結論與建議
第四節、 研究貢獻
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第四節、 研究貢獻
一、 學術貢獻
貢獻一：建立資源基礎論與動態能力理論與平台經濟的橋樑
傳統商業模式中的著名策略---資源基礎論與動態能力理論，一直難以找到應 用於平台商業模式的空間，尤其是資源基礎理論似乎與平台模式有根本的天壤之 別，平台模式裡較無資源基礎理論裡定義的「資源」。平台模式被認為是搭建平 台並媒合用戶，而非直接提供具價值、稀有性、不可替代的生產要素。
但若從較為寬鬆的角度去思考資源基礎論，作者認為資源基礎論與MUS 架 構及 3P 架構有一曲同工之妙。資源基礎論的本質在於透過資源建立競爭優勢，
藉此不少學者對資源開始有自己的定義，其中最知名的便是VRIO 架構，該架構 認為透過價值、稀有性、不可模仿性及組織四個層面對資源進行篩選，才能找到 企業的持續性競爭優勢。
撇開VRIO 架構回到資源基礎論的本質，MUS 架構中強調的用戶重疊度與 3P 架構中的結構對等性、資源相似性及綑綁策略都與資源基礎論的概念相通。
在互聯網領域，用戶的注意力便是企業的資源，平台企業也的確能透過將用戶注 意力的投入轉變成產出，並在市場上進行某種程度的販賣。如：平台企業掌握用 戶的注意力，轉變成流量，在市場上吸引廣告主刊登廣告，達到販賣取得獲利。
一間公司在產業結構裡的地位也能視為一項資源，這項資源可能間接攸關於生產
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遭擠壓，獲利連帶受影響。綑綁策略基於用戶重疊與既有服務，而既有服務透過 綑綁也可以視為資源的再投入，也確實轉變為新的產出，即新組合商品或服務，
並能在市場上販賣。故，MUS 架構與 4P 架構在多處仍有資源基礎論的影子，雖 然這些資源不全然符合VRIO 架構的要求，但充其量只是說明這些資源難以協助 企業建立長期競爭優勢。故本架構某種程度也是為資源基礎論找到在平台企業應 用的突破口。
相對於從內部資源出發的資源基礎理論，講求企業應對能力的動態能力理論 認為：企業獲得持續競爭力的關鍵在於企業能迅速應對市場的變化，並根據變化 調整資源。Teece (2007)則將動態能力分為三項：掃描機會與威脅的能力、透過 商業模式的設計或策略投資抓住新機會、調整或重塑既有商業模式與策略。在競 爭充斥且市場變化快速的平台領域，單靠資源一個角度便企圖建立持續競爭優勢 是困難的，企業應變市場的動態能力則相當重要，本質上作者並不認為資源基礎 論與動態能力理論有衝突，而是相輔相成，動態能力理論在資源基礎論的基礎上，
納入新的角度，而有不同的適用產業，適用的領域應也包含平台領域；然而，直 至最近Helfat and Raubitschek (2018)才對動態能力理論在平台領域的適用有了較 為完整的論述。
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本研究提出的 MUS 架構及 4P 架構，在部分思考因子中可說是再次呼應 Helfat and Raubitschek (2018)的想法。MUS 架構中的市場特性、新舊服務相關性，
與4P 架構中的利潤池、綑綁策略與寄生策略便是動態能力理論的應用。市場特 性的分析便是讓企業能掌握市場的動向，而利潤池、綑綁策略與寄生策略便是針 對市場變化的策略調整與資源整合。
動態能力理論分類 MUS 及 4P 架構 掃描機會與威脅的能力 市場特性分析 透過商業模式的設計或策略投資抓住
新機會
新舊服務相關性分析、利潤池、綑綁策 略、寄生策略
調整或重塑既有商業模式與策略 利潤池、綑綁策略、寄生策略 表格 六-5 動態能力理論與 MUS 及 4P 架構連結
貢獻二：在覆蓋競爭的框架下，提出一套具理論支持的覆蓋架構
2011 年Eisenmann 等人提出了平台覆蓋的論文，開啟覆蓋競爭的廣泛討論，該論 文也整合了過去覆蓋競爭時的競爭策略，但思考層面較為單一，多只聚焦於綑綁策略的 執行，並未回答該如何選擇下一個細分市場，也並未透過個案實證。
本文提出一套較為完整的架構，包含兩個思考架構，從該如何選擇市場回應起，也 提出更具全面性的競爭架構，且此套架構經過中國平台領域具代表性企業的驗證，每一 個因素的來源也皆是有過去研究者的研究基礎，能為後續有意研究覆蓋競爭的研究員給
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二、 實務建議
建議一：從自身原屬市場下手，找尋能發起綑綁策略的市場，而非盲目選擇新細 分市場。
企業發展多元化策略時，常遇到本業與新市場並不相關，而難以槓桿原資源，
或是對於新市場過於陌生，而造成在新市場窒礙難行等。大多數公司在發展多元 化策略時，有較大機率是降低公司價值，而非創造公司價值(Hill, Jones, &
Schilling, 2014)。故尋找合適的新市場極為重要，除了能節省公司費用，也能有 效利用自身資源，提高在新市場脫穎而出的機會。
對此建議採用MUS 架構，先分析原屬市場的市場特性，接著針對既有客戶 的生活旅程，找尋可能的候選市場，再依據新舊服務相關性進行剔除，刪除無關 品且無範疇經濟的候選市場，最後對每個候選市場進行市場特性的分析，以找出 最合適的新細分市場，若遇到難以抉擇時，能參考灘頭堡選擇策略表格 六-3。
建議二：平台企業若因特殊的策略考量而切入進入門檻極高的新細分市場，得採 用階梯策略。
進入門檻極高不僅將造成投入成本高，甚至也可能連帶造成挑戰者難以理解 新市場的know how，造成在進入新市場時事倍功半。此時，建議企業採取階梯 策略，先切入目標市場的外圍市場，如：大型網遊市場的外圍市場為休閒網遊。
或是透過將目標市場再細分，將利基市場作為第一個階梯，如：亞馬遜一開始鎖 定線上書城，隨後一步步納入影音與玩具等，如今成為全球最大的線上商城。
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建議三：平台企業若因特殊的策略考量而切入贏者全拿現象顯著的新細分市場，
得採用差異化策略或是透過提供無差別服務搭配具競爭力的定價策略，但若採 用後者則須確保挑戰者有足夠的綑綁籌碼或是補貼籌碼。
贏者全拿現象的主因為歸屬成本高與網路效應顯著。若贏者全拿顯著時，代 表挑戰者若僅是推出無差別服務，將難以說服用戶自行吸收歸屬成本，尤其若網 路效應顯著時，用戶更難找出誘因說服任一邊用戶遷移至新平台，且由於網路效 應顯著需要一口氣驅使雙邊大量用戶轉移至新平台，否則網路效應會持續發力，
促使用戶再度回到原平台。因此，若能透過提出具差異化的服務，將能瞄準原本 不被滿足或是更青睞新服務的用戶自然遷徙。
不過若挑戰者認為擁有足夠的綑綁籌碼，也能透過提出無差別服務，降低用 戶的轉移成本，透過綑綁策略讓用戶感到在新平台的效益高過歸屬成本與原平台 網路效應的效益，用戶便會願意遷徙至新平台。挑戰者也能改透過補貼策略，克 服用戶的歸屬成本與原平台網路效應的效益。
建議四：綑綁策略為挑戰者長見的覆蓋競爭策略，但執行前也需要仔細評估與競 爭對手的綑綁籌碼且綑綁策略的必要性，若確定要執行綑綁策略，也要先確認挑 戰者所提供的服務品質是具有競爭力的。
綑綁策略並非挑戰者的專屬策略，綑綁策略也能被既存者作為防禦或是反擊 策略，可以肯定的是雙方若都發起綑綁策略，以經濟學的角度來說必會發生無謂 損失，造成不經濟的狀況，甚至可能同時侵蝕兩間企業的獲利，獲利狀況比雙方
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終失去原屬市場與新市場。最後，若挑戰者在並未推出具競爭力的服務前便發起 綑綁，很有可能會失去原用戶與潛在用戶的信心，平台企業的口碑效應多半顯著，
可能反倒形成負向的網路效應，造成綑綁策略的崩潰。
建議五：挑戰者應小心既存者可能發起焦土策略反擊，應妥善分析市場特性與雙 方利潤池，甚至是財務狀況。
攻擊利潤池一樣不只是挑戰者的專屬競爭手段，也有可能被既存者用來作為 防禦策略，透過犧牲打，降低挑戰者切入新市場的動機。焦土策略當然有可能會 違反公平競爭，但此舉依然上商場上被廣泛利用，既存者或挑戰者很有可能夠過 將利潤池藏在他處，而意圖透過財務壓力逼退競爭者。尤其當該市場的進入門檻 高或是規模經濟顯著，亦有可能是學習曲線陡峭，既存者如果有他處的利潤池或 是財務狀況足夠支持，都有動機透過發起焦土策略反擊，因此在進入新細分市場 時，針對新細分市場進行MUS 架構的分析，將有助於挑戰者決策應用何種競爭 策略。