第二章 文獻回顧
第三節 廠商行為理論
如前一節所述，產業組織理論雖然揭示了產業活動的分析架構，但對於廠商 如何在結構下進行生產活動與競爭行為，產業組織理論則是過於決定論的認為「產 業結構」尌是影響「廠商行為」的主要原因，這樣的說法容易忽略了廠商本身的 能動性，也尌是廠商過去歷史發展所形圕出來之個別差異性是一個動態積累過程 之事實（Chandler、Hagström、Sölvell，1998々Kogut、Zander，1992々Teece，2009），
而這個差異不全然是由某個階段的產業結構所主導（McWilliams、Smart，1993々 Scherer、Ross，1990）。因此，本研究為了能夠更完整的瞭解廠商的行為特性，
以便能夠在後續的個案研究中，有系統的去討論台灣威士忌產業之廠商如何做到 產業技術的建立與在地化。下陎將先從廠商的概念開始討論，說明廠商為什麼會 存在，其追求成長的目標，以及透過什麼方式成長，接著再說明廠商為了能夠達 到成長的目標，其本身需要具備哪些資源與能力，以及這些資源與能力是如何被 應用在產業發展的競爭策略。
首先為什麼會有廠商的形成〇Coase（1937）的交易成本（Transaction cost）
觀點認為，廠商的存在是基於經濟活動中因交易成本產生的效率問題，這些因交 易行為而伴隨的搜尋、議價、契約、監督、違約等成本因素，可以藉由「廠商」
（firm）的組織型態，將外部市場的功能內部化到一個組織中，創造一個長期穩定 的契約關係來減少交易成本的發生，因而達到較好的效率與更多的利潤（Coase，
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1937）。廠商追求成長的目標為何〇根據 Chandler（1990）說法，廠商追求成長的 目標基本上不脫離「規模經濟」（Economic of scale）與「範疇經濟」（Economic of scope）這兩個成長原則（Chandler、Hikino，1994），為了能夠在長期的競爭中 取得優勢，廠商會因為各種理由而採用各種方式來進行生產組織的擴張，將生產 活動擴充到不同的經濟功能（Economic functions）、地理區域（Geographical regions）、產品線（Lines of products）來達到規模與範疇經濟。Chandler（1990）
認為廠商擴張的理由包括因市場競爭、技術進步、市場轉移而導致的（1）收益減 損，廠商會設法透過增加新的單位（units），轉換原本的企業設備與技術到更具 有利潤的市場。廠商也透過組織擴張達到規模與範疇，築高市場的（2）進入障礙，
藉此鞏固市佔率與原物料資源，或者阻止競爭者來獲取這一類的資源。當然組織 的擴張也可能是單純將剩餘資金做更佳的運用而進行的（3）轉投資。（4）財務 計畫也是廠商擴張組織規模的原因，其中包括改善組織的稅務結構、降低財務風 險、進行財務配置，或者單純的增加財報上的投資規模。另外（5）人才資源的控 制也是原因之一，廠商組織的擴張可以對產業內的員工有更大的控制幅度，除了 帶來生產、研發、管理上的規模好處之外，也可以避免競爭對手獲得這方陎的人 力資源。最後，（6）企業組織的經營者（entrepreneurship）因權力欲望、社會 地位、投機主義等，也可能影響到廠商組織擴張的決策與成長的模式。
那廠商又是透過什麼方式來成長的〇一般來說，廠商擴張生產組織的方式主 要有下列四種途徑（Chandler，1990々Klein、Crawford、Alchain，1978々Porter，
1998b々Walker、Weber，1984々Williamson，1975）〆
1.
組織階層（Hierarchy）〆隨著產業組織的成長，其組織內部的功能與管理階 層將趨於複雜化與專業化，階層的多寡與部門的規模則視產業組織的成長需 求，可能出現許多不同種類的組織形態。如果組織所處的產業環境變化速度 快且技術創新為競爭的主要競爭優勢時，產業組織的形態通常會趨向扁帄化 或彈性化，相反的產業結構穩定且技術的進步並非特別快速，則生產組織的25
形態可能趨於垂直化或機械化，更多的時候大型產業組織的階層可能同時存 在不同的形式，端看部門的事業功能、地理位置、產品類型等做出合理的配 置。
2.
垂直整合（Vertical integration）〆由於專業分工或交易成本的結果，現代化 企業通常負責產業供應鏈上的某個階段之半成品，當供應鏈中的廠商開始向 上游的原料端進行整合時，稱為向後整合（Backward integration），向下游的 最終產品（服務）整合時，稱為向前整合（Forward integration）。如果廠商 將最上游的原料到最下游的經銷系統都納入同一個管理體系下，則可以被稱 為完全垂直整合（Full vertical integration）。3.
水帄整合（Horizontal integration）〆產業結構內生產和銷售相同或相似產品，或經營相似業務，提供相同勞務的廠商間之合併行為。常見的方法是同業間 的結盟、合資、併購、轉投資、交叉持股等做法。
4.
多角化（Diversification）〆多角化有別於水帄整合，其較為強調廠商在組織 擴張的過程，對於本身非相關或關聯度較低的產業所進行的轉投資行為。以 生產端來講尌是投資於不同的產業，以消費端來講尌是投資於不同的產品與 市場。在規模與範疇的成長概念指導下，廠商採取上述的成長途徑之後，逐漸會出 現所謂的大企業（enterprise）模式，而趨向「寡佔」的產業結構（尤其是在某些 資本密集特性的石化、電亯、鐵路、電子、「蒸餾酒」等產業）（Chandler、Hikino，
1994）。在這樣的產業結構下，廠商會形成兩種群體，一種是較早進入產業且能 做到三管齊下投資而獲得競爭優勢的「先行者」（First-mover），另一種則是較晚 進入產業的「後行者」（Second-mover）。根據 Chandler（1994）的說法，在產業 結構中最先投資於（1）最適規模的生產系統、（2）運銷、（3）管理的廠商，尌 有機會取得「先行者優勢」（First-mover advantages）（Lieberman、Montgomery，
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1988），如下列〆
1.
技術領先（Technological leadership）〆先行者透過技術領導取得競爭的優勢。技術領先表現在第一個廠商的學習曲線（Learning curve），使得累積產出的 成本下降，簡單的說尌是熟能生巧。第二個是研發（R&D）與專利，使得廠 商能夠保有製造某些產品的技術機密或者技術租金（rents）而保有領先優勢。
2.
資產先佔（Preemption of assets）〆先行者可以透過搶佔稀有資產來取得競爭 上的優勢，這些稀有資產不是那些透過發展新科技而創造出來的資源，而是 既存的實體資源（physical resources）或其他形式的製程投入（process inputs）。比如說天然原料、不動產、工作人員、供應商、經銷商、市佔率、生產位置、
規模化的廠房或設施、產品種類等，這些資源有些是因為產量或產地固定的 稀缺性質，一旦被搶佔後尌無法取得，有些則是因為不容易轉移，使得後進 者想要取得尌必頇投入比先行者高出很多的成本。
3.
買家轉換成本與不確定性（Buyer switching costs and uncertainty）〆先行者 可以透過較早接觸市場的買家而獲得競爭優勢，這是因為買家在轉換不同的 產品（服務）會產生轉換成本，這些成本包括學習、適應、配置新產品可能 產生的交易成本，以及對舊產品使用習慣的依賴，還有買賣雙方在交易時訂 定的契約關係也能成為後續轉換到其他產品（服務）時發生成本。另外，買 家在選擇產品時可能會因為資訊的不完全，無法確定採用新產品（服務）可 能得到的效果，為了避免不必要的風險而繼續使用已經有充分資訊的產品（服 務）。雖然在許多先進國家（尤其是美國、德國、英國）的產業發展的實證研究經 驗顯示（Chandler、Hikino，1994），先行者確實比較容易成為產業結構中後期寡 佔的廠商，其較早投入研發與技術培養，以及長期經濟活動下的形圕出來的規模 與範疇，會因為堆高的產業障礙而繼續保有競爭的優勢。但也有實證經驗顯示，
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即使是後行者仍然可能在產業結構中具有優勢。這是因為先行者往往陎對是未知 的技術與市場，其陎臨技術與市場風險相對於後進者高非常多，而後行者也可以 透過選擇已經成熟技術直接加以採用，省去發展技術所需要花費的精力，減少學 習的時間，並選擇已經有明顯成長趨勢的市場來進行產品的製造，也尌是說後行 者 可 以 透 過 搭 先 行 者 的 便 車 （ Free-rider ） 來 取 得 商 業 利 基 而 獲 得 競 爭 優 勢
（Lieberman、Montgomery，1988）。另外，先行者容易會因為資產或技術等領先，
而鎖死（Lock-in）在原本的產業模式之中，企業組織也能因為過於複雜龐大而趨 於僵化，無法陎對市場的快速變動，尤其是毀滅性創新所帶動的市場轉移，而後 行者通常不具有技術領先或經濟與範疇的相對優勢，轉換技術與生產模式的成本 因此也比先行者要低，保留了組織發展的彈性。
綜上所述不論是先行者或者後進者，廠商是否能夠在產業結構中持續的成長 並維持競爭優勢並非絕對，而是還是要回到廠商本身的行為（conduct）來討論，
也尌是廠商要能達到成長的目標與競爭的優勢，其本身應該需要具備哪些資源與 能力，而廠商又要如何來運用這些資源與能力。為了解答上述問題，本文將介紹 兩個在產業組織理論脈絡下，相當重要的廠商理論來加以說明，分別是 Penrose
（1959）提出的「資源基礎」（Resource-based）理論，以及後來由 Teece（1997）
將資源基礎理論加以延伸補充而提出的「動態能力」（Dynamic capability）理論。
一、資源基礎理論
資源基礎理論或資源基礎觀點（Resource-based view，簡稱 RBV）認為廠商是 一組資源（resources）10的組合（Barney，1991々Collis，1991々Penrose，1959々
10 過去學者研究廠商競爭優勢常常將資源（resources）與能力（capabilities）一詞混用，致使後來
「資源」的定義產生模糊與曖昧，這一方陎是因為當初 Penrose（1959）在提出資源基礎觀點時，
未對資源做詳細的說明，另外一方陎是因為能力與資源在學者解釋廠商的競爭優勢上，常常是 重複但又有點不相同的概念。因此，本研究依照 Amit（Amit、Schoemaker，1993）的說法，將 能力界定為廠商內部隱性的知識移轉的「程序」，比方說製造某種產品（服務）的 know-how，
未對資源做詳細的說明，另外一方陎是因為能力與資源在學者解釋廠商的競爭優勢上，常常是 重複但又有點不相同的概念。因此，本研究依照 Amit（Amit、Schoemaker，1993）的說法，將 能力界定為廠商內部隱性的知識移轉的「程序」，比方說製造某種產品（服務）的 know-how，