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第四個原則是一源多用(resource effectuation)，意即將手中有限的資源創造高頻率的 再利用機會，這樣可以讓資源價值提高。佳能將專長的光學技術，應用到相機、影印機、
醫療檢驗儀器上，擴大了光學技術的應用範圍。同樣的，夏普將自己專利的液晶顯示技 術，擴大應用到各類消費電子產品的控制顯示螢幕上。本田將汽車引擎的創新技術，擴 大應用到摩托車、船用推進馬達、發電機、農耕設備上。麻省理工學院的實驗室發展出 多維列印技術，但卻不知這創新技術能應用到哪些領域，最後，還是依賴一些具有跨領 域先導知識的專家，才開啟這技術可以應用在建築設計的模型製作、牙醫的齒模、骨科 的人工關節等不同領域的應用(Shane, 2000)。資源的一源多用是對資源認知、想像的無 限放大展延，擴大資源的使用認知，讓就地取材的隨創資源，藉由使用者賦予新的意義 與價值，而讓本質不變的資源產生意料之外的價值，相對也擴大資源的範疇。
第三節 建構論─象徵性行動
資源拼湊探討的是物質性資源的各種組合可能，在地資源再怎麼有限，還是有資源，
但如果隨創者手邊一點資源都沒有，那該如何進行創新？要向擁有資源的對象商借，如 何進行？隨創文獻中有由建構觀點提出的論述，建構論者認為社會上所有現實(reality) 的存在，都是我們人給予的定義，也就是「現實是建構出來的」。「建構」不是「強詞奪 理」也不是「信口雌黃」的意思，而是賦予資源新的意義，對於資源需求者、資源提供 者，同樣資源可以有不同的價值。譬如：同樣的家庭餐廚用具，都是一樣材質製造的，
社會上每個人可能都不會覺得不同品牌間有何差異。但是如果這套餐廚用具是由知名藝 術家設計的，同樣的餐具可能就會價格不斐，也有可能變成藝術品被收藏(Dalpiaz et al., 2016; Rindova et al., 2011)。時尚精品更是擅長利用印象管理(impression management)的 手法，讓品牌價質感倍增，同時更提高市場價格，但反而會造成搶購熱潮。這些產品或 許材質、作工都可以輕易找到替代產品，但品牌價值卻會讓產品感受度不一樣。資源建 構論點，歸納有兩類模式：象徵性行動取得合法性與故事敘說。
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一、象徵性行動取得合法性
這是透過社會地位與網絡關係去改變大眾對於事件與資源的既定認知，讓資源與事 件的原本意義價值改變(Powell & Baker, 2014; Zott & Huy, 2007)。美國加州聖荷西市聚 集了大量的創投業者與創業家，這些人為何匯聚在這裡？因為這裡就是矽谷。更重要的 是，旁邊緊鄰著是史丹福大學，高科技產業、頂尖學術聚落，這個城市的社會形象與其 他城市就是不一樣。為什麼紐約華爾街是金融聚落，要上市、籌資的公司都會到這邊做 投資說明(road show)，只要這邊的投資者願意投資，到了其他城市就容易說服其他投資 者。到華爾街吸引投資，對於籌資者就是一種象徵性行動，可以讓其他地區投資者認為 精明的華爾街投資者認同的，投資風險一定比較低。
若在地資源實在欠缺，則可透過外部找尋資源，特別是透過社會網絡關係尋找，運 用象徵性行動，解除現有制約的可能方案。新創企業面對類似的問題，就是沒有足夠資 源實踐創意，常見的是透過自己的社會關係，尋求資金、技術、人力資源的支持，但如 何說服資源擁有者提供資源，除了親情、友情與交情外，短期、小量不求回報的支持，
或許世人之常情。但是，創新往往是長期投入才能獲得成果，誠如愛迪生的發明經驗，
就是經歷 99 次失敗後，才可能得幸運的一次成功。新創企業需要的是能夠支持他們面 對那 99 次失敗所需的資源，要讓親朋好友無怨無悔的長期支持，恐怕是件困難無比的 事。象徵性行動是讓一般人解讀理解看到的不同事物（符號象徵）代表何種意義的行動。
也可以說，企業向資源擁有者做出讓他們理解的有意義行為，讓他們願意投入資源給企 業，完成未來有價值的產品或服務。象徵性行動的目的是建立合法性以便順時而變，可 歸納四個模式(Zott & Huy, 2007)。
首先，傳遞創業者個人的信用程度(entrepreneur’s credibility)。象徵性行動要傳遞的 是創業者個人的能力，能力可以透過學歷、經歷展現，更進一步，創業者對於自己投資 的承諾，是不是投注所有時間、精力與自己資金，投入的程度如果能讓外部資源擁有者 感受到創業決心，象徵性行動才能得到取得資源的效果。
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第二，傳遞創業者專業的能力(professional organizing)。創業者要向外部資源擁有者 展現自己的創業團隊不是烏合之眾，而是專業團隊，創業初期未必能夠如大公司一般擁 有完整功能的部門與人才，但最起碼針對創業內容所需的專業應該要具備，譬如說一個 專做手機遊戲的創新團隊，成員中如果沒有熟悉程式的工程師，沒有美術繪圖專家，這 樣就很難說服別人，這個團隊的專業可以被信任。另外，如果一個消費產品的創新設計 團隊，沒有嚴謹的設計開發流程，對於開發時間的掌握也會讓人質疑。
第三，傳遞組織的成就(organizational achievement)。運用象徵性行動時，只靠創業 者自吹自擂，是無法打動資源擁有者的心，所謂的創業者要端出的成就，不一定是大家 以為的競賽得獎這類的象徵，務實的看待創業這檔事，不就是要實踐創業理念與賺錢嗎？
如何做到這件事情，就是創業者最好的說服方式。創業者如果能夠證明自己投入這項事 業的時間，已經不是一時性起，而是按部就班的由創意設計到樣品（樣本模型），因為 投入這樣的創業，也不是只有自己單打獨鬥，還有志同道合的創業伙伴或員工。這樣的 象徵性行動，就很能感動潛在的資源提供者。
第四，董事會成員是否具備可信度(stakeholder relationship quality)。如果創業者的 公司能夠邀請社會賢達（高知名度）的菁英參與，這對創業者對外找尋各類資源絕對是 加分。或許這只是理想，畢竟一個新創設的公司，要如何能找到社會賢達來為自己的創 業冒險之旅背書呢？如果能夠幸運找到，對創業者也許會有其他意想不到的收穫，就是 可以藉著這些董事的關係，快速拓展公司找尋資源的網絡。
以上這四點，說明的是創業初期，創業者對擁有資源的第三方而言，都需要證明自 己的身份與價值，利用社會認可的符號象徵(symbol)標準，建立雙方的信賴關係，但這 還不足以讓對方提供資源，進一步驗證的是創業者專業團隊、專業管理能力，甚至還要 有名人（董事）背書等，這些都是歸類為象徵性行動的型態。
創業過程充滿不確定性，對資源的需求也很難一步到位，往往是邊做邊找，此時，
有三件事情對創業者是必須要緊記的。一是，象徵性行動的對象，最好是與創業者有高
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度的相似性(structural similarity)，正所謂相同背景、相同知識脈絡，才能在有限時間下，
減少彼此猜疑，建立彼此信賴關係。二是，創業者莫忘最重要的本質(intrinsic quality)，
不是學歷、經歷這些表象的東西，而是創業願景(vision)與所需的能力，創業團隊憑藉 的專業團隊與專業能力，才是說服第三方提供資源的主要原因。而團隊成員是否隨著創 業時間增加，還是不斷流失，這也會是外界考驗創業團隊決心、企圖心的另一重點。最 後，是對創業不確定性的掌握，第三方提供資源投資創業者，他們深知風險是不可預測 的，創業者雖然端出美好的事業計畫藍圖，但仍無法避免實踐過程風險的發生，創業者 必須要證明他與團隊，在過去每次風險發生時，都能夠應對控制的能力，這才是象徵性 行動是否能成功的關鍵。
綜合此合法性行動取得資源的論述，對於創業初期苦於資源不足的創業者，也是過 去劣勢創新相關研究文獻中的主角，提供取得資源的新觀點。資源受制約時，隨創觀點 本質上屬於被動消極的因應方式，但是象徵性行動則是相對主動積極的態度，由創業一 開始就採取行動，積極找尋創業所需資源，而不是埋頭苦幹，遇到問題才臨時急就章的 隨創資源。本研究中提及象徵性行動，是利用建立合法性做為基礎，讓取得資源成為可 能，在本文獻中還未深入探討合法性的建立與管理運用的過程，這是比較遺憾的，相反 的，這也提供未來後續研究的方向。特別是，如果不是相同背景的創業者與資源提供者，
如何以象徵性行動建立合法性與取得資源呢？或是，創業者除了這些正面的參考背景外，
還背負著負資源、「劣資源」，這樣對於運用象徵性行動時，會造成什麼樣的困擾，創業 者又該如回應，才能取得資源。
二、故事重塑意會
第二種作法是「故事敘說」，故事是一種願景的描繪，是讓資源提供者對未來的想 像，資源需求者針對資源提供者的期待架構藍圖，也同時將投資價值投射給資源提供者 (Garud, Schildt, & Lant, 2014)。資源需求者的故事，需要克服投資者的不確定心理因素，
資訊不對趁的恐懼，對於故事內容與認知的差距如果無法合理連結，會造成資源提供者
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解讀錯誤，甚至，願景是否合理可被執行，也是故事述說能否成功取得資源的關鍵。利 用建構方式改變及投射資源新的意義與價值，是另一種向外求取資源的途徑。無米之炊 原本是對創新最大的阻礙，但資源建構卻讓不可能變成可能。改變價值投射的內容，以
解讀錯誤，甚至，願景是否合理可被執行，也是故事述說能否成功取得資源的關鍵。利 用建構方式改變及投射資源新的意義與價值，是另一種向外求取資源的途徑。無米之炊 原本是對創新最大的阻礙，但資源建構卻讓不可能變成可能。改變價值投射的內容，以