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是獨特、不易被模仿和有價值的資源，這樣才能讓企業成長並具有競爭優勢。但這些觀 點卻對創業者相當不公平，創業初期，創業者手中資源有限，實際上沒有機會能夠擁有 優勢資源，難道這樣就要讓他們輸在創業起點嗎？這也是劣勢創新相關研究關心的重點，
他們認為資源有限，可以透過隨創就地取材，重組這些資源來將就解決創業問題。更進 一步的是，可以將這些資源透過展延、互補、交換來創造延伸價值。但也有研究發現，
創業者可以向外求取資源，因為創業者自己本身條件不足，透過象徵性行動可以利用社 會網絡關係，建立社群的合法性身份，重塑自己的創業故事，這樣也可取得所需資源。
這些觀點對於創業者相當有助益，但創業者自己有時背負著性質不佳的資源，因為 無法割捨而成為向外求取資源的包袱，對於劣資源的討論，卻甚少在研究文獻中討論。
這也是本研究針對探討受到劣資源制約，如何進行創新？制約對於創業者有其性質上的 相對性，可以轉換處境、心境，而讓劣勢有不一樣角度，改變對內外在環境的認知，也 可能對於劣資源的意義與價值產生不一樣的認知，特別是過去探討資源物質性與文化性 的結合，都針對正面有意義價值的資源討論，反而對劣資源的環境、認知與轉換過程甚 少著墨，這也是本研究對於隨創理論的延伸探討。
第二節 拼湊論─有限資源重組
隨創已經是劣勢創新相關研究中，不能不提的關鍵字。核心概念是重組手邊現有資 源，將就提出解決方案(Baker & Nelson, 2005)。這源自於人類學家李維史陀在其著作「野 性的思維」中，他認為工匠不同於工程師，他的工作往往不是都能按照計畫、程序進行，
對工匠而言，要完成手上任務所需要的原料與工具，無時無刻都是在條件不足下被要求 完成工作，因此工匠依據手邊有什麼原料、工具來決定每一件工作的程序(Levi-Strauss, 1968)。相對來說，劣勢創新下的隨創者(bricoleur)亦是如此，面對少資源是常態，而不 是異常狀態。
一、野性思維的創意
美國棒球大聯盟每位球員在球場的表現都可以在大數據資料庫中找到資料，職業球
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隊挑選有實力的選手增加球隊贏球的機會，這是一般常識。但現實問題是，每個球隊財 務狀況不一樣，或許你手上有優先挑選球員的權力，可是你沒有足夠的預算支付好球員 的薪資，這時該怎麼辦？棒球是團隊運動，足夠的先發陣容加上穩定的板凳球員，才能 確保球隊的競爭力(Baker, Pollock, & Sapienza, 2014)。奧克蘭運動家隊總經理比恩管理 的球隊是職業聯盟中出名的窮困球隊，一個客觀的數字可以佐證，運動家隊贏一場球賽 的成本是20 萬美金，而豪門球隊紐約洋基隊贏一場球賽的成本是 146 萬美金。比恩在 這一場不公平的職業棒球市場中，該如何突破劣勢呢？原本他是傳統體系中培養出來的 專業經理人，他依循傳統準則評選球員優劣並挑選球員。他發現，這卻是一個無限循環 的困境，越沒有薪資空間，他越難挑到好球員，好不容易搶到一個好球員，卻得面對剩 下的薪資只能請到不入流的球員。最後，球隊戰績一塌糊塗，他的職涯也面臨嚴重危機。
球員出身的比恩，他發現所有問題在於：「贏球」這件事如何達成。過去理所當然 的職棒原則既然無法幫運動家隊贏球，他被迫重新思考如何在有限的薪資預算下，找出 那些被低估的球員、被放棄閒置的球員。那些依據既有傳統的球員挑選，是所有球探都 奉行不渝的原則，也就造成許多被冷凍在板凳上的球員。比恩以另一種思維來看這些球 員，只要他們能夠上壘、得分，不管他們原本擅長的守備位置是哪裡，依據現在他們能 夠勝任的位置重新安排。這打破傳統職業棒球挑選球員的準則，是不按牌理出牌的方式，
竟然讓運動家隊取得亮眼的成績，這也讓所有球隊興起一片跟風，學習比恩的球隊經營 方式。隨後，他的團隊紛紛被挖角到各隊去複製成功經驗，但遺憾的是，沒有一支球隊 可以取得像運動家隊一樣的成績。
拼湊手邊資源，根據面對的問題重組資源，有限資源下將就的解決方案，這樣的隨 創原則，在過去研究文獻中提供不少實證案例的佐證。資源的範疇也由物質性資源擴展 到工作例規的重組。譬如，沒有國際藝術策展經驗的公司，面對要求嚴格的借展美術館 與守舊不願改變現況的在地美術館，如何能在層層受限的規範中找出解決方案(蕭瑞麟、
歐素華、陳蕙芬, 2014)。策展公司重新解讀借展單位對展覽場地嚴格的規範，做為場地 更新改善的指導方案，讓借展美術館的場地監督人員變成策展指導人員。角色的改變帶
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動，也同時讓本地美術館的場地水準，變成國際認可的展覽場地。這讓我們看到劣勢下 的「就地取材」與「資源重組」並非只是看到在地資源的外在型態而已，而是重新看待 造成困境的「制約」本身，對「制約」重新認知，將「制約」由阻礙變成前進的動力。
二、即興創意
創業者想開設知名玩具 Marvel 專賣店，但規模、資金都不夠，很難取得原廠授權 經銷資格，但利用玩具會有流行的階段性，當退流行後，Marvel 原廠玩具就會進入暢 貨中心降價求售，創業者將這些過期原廠玩具購入搭配當期流行的原廠玩具，也塑造出 Marvel 玩具專賣店的形象，雖然利潤較正規授權專賣店低，但也是成功的重組資源，
借用閒置資源，配合商業環境的脈絡，重新與社會認知的資源結合，創造出一種新的解 決方案，這是一種隨創拼湊的手法(Baker, 2007)。創業必須面對資源不足，讓很多人的 創業夢想因而卻步，鼓起勇氣創業的創業家，你會看到他們處心積慮的四處尋找資源，
而這就是創業家日常的生活寫照。Baker 曾經描述創業家利用隨創方式尋找資源的故事，
但留下更多探討資源何處尋找，如何取用資源的延伸研究議題。兩個年輕創業家創設
「Toy store」的故事，描述他們如何尋求資源，利用創意將資源重組，創造出大家意想 不到的獲利商業模式。以下歸納重組資源的過程。
第一，資源識別：人脈就是資源。每個創業故事的開始，都是創業家先投入自己所 有的資源，主角Neal 也不例外。他與創業伙伴 Simon 將自己的積蓄全部投入創業，但 資源顯然還是不足。找銀行融資貸款，也是常見的作法。銀行的思維模式並不複雜，想 由銀行取得創業融資貸款，銀行基本要確認的是借款人能提供什麼樣的擔保，讓銀行債 權可以回收。有價資產、個人信用擔保都是銀行常見的方式。Neal 提供了自己的房屋 做抵押擔保，但銀行經理Gartner 還是有點不放心，因為 Neal 與 Simon 這兩位創業家看 起來不太像是會成功的勝方。 這是他們首次創業。過去他們的工作經歷與現在創設的 事業，看起來沒有相關性。單憑一時的衝動熱情創業，讓銀行經理猶豫。但是，Neal 靈光一閃，他的岳父Infante 是本地知名的婦產科醫師。Gartner 的太太是 Neal 岳父的病
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患。Infante 是個有錢的醫師，過去他一直都不是 Gartner 銀行的客戶，如果銀行借錢給 Neal，不管創業成功或失敗，Gartner 都有機會與 Infante 醫師建立更進一步的關係。
另外，Gartner 相信，Infante 醫師也不會坐視愛女因為 Neal 負債受到銀行催繳的困擾。
所以，銀行經理Gartner 就同意 Neal 的借款申請，附帶條件是要借款人的太太聯名簽署 借款。同時，銀行經理Gartner 還提供第二筆借款，讓 Neal 可以作為營運周轉使用。籌 募資金的過程，銀行經理Gartner 的決策是基於他看到 Neal 的社會關係網絡。雖然 Neal 之妻在整個籌資過程並非創業核心團隊，但是依賴她卻讓銀行找到風險規避的方案。
第二，資源轉化：新舊混搭，過季結合當季。Mack 是一位交易過季玩具商品的商 人。他收購零售賣場過季的玩具商品，整理後再轉售其他通路，其中當然有 Marvel Mustangs(MMs)這項玩具。這項玩具是 Neal 的玩具店主要販售產品，也是激發他創業 的一項產品。MMs 的原廠銷售通路有一定的規劃，不是任何廠商都有機會可以銷售，
也因此Neal 的「Toy Store」需要找尋 MMs 產品來充實店內的庫存。 他發現 Mack 擁 有很多MMs 的庫存產品，只是都是過季產品。雖然如此，但這些庫存可都是不折不扣 的原廠產品。更重要的是，這些都不是原廠通路商管制銷售的當季產品。Neal 現在得 到銀行的資金支持。所以，他可以與Mack 談判，以低價買入 Mack 的過季 MMs 產品，
然後在店中提高價格銷售給MMs 的粉絲。其中的價差就成為 Neal 最大的獲利來源。
但如果以為Neal 只想到這樣賺價差的方式，那這個創業故事也就太一般了。Neal 只要 店中現金足夠時，他就讓員工替他到MMs 的當季產品通路商店購買當季產品，購入後 也放在店中銷售。這種小部分當季原廠產品，搭配大部分過季原廠產品的商業模式，讓 Neal 的「Toy Store」產生獲利。 Neal 面對原廠的通路管理規範，要爭取原廠代理販 售的成本很高，他除了要付出權利金，還要遵照原廠的行銷規劃。這樣他辛苦借來的資 金根本不敷所需，況且這還不代表一定會獲利。Neal 的創意在於他看到 Mack 庫存品的 價值。MMs 粉絲很多是預算不足的，所以他以當季搭配過季產品來吸引粉絲。MMs 粉
但如果以為Neal 只想到這樣賺價差的方式，那這個創業故事也就太一般了。Neal 只要 店中現金足夠時，他就讓員工替他到MMs 的當季產品通路商店購買當季產品，購入後 也放在店中銷售。這種小部分當季原廠產品，搭配大部分過季原廠產品的商業模式，讓 Neal 的「Toy Store」產生獲利。 Neal 面對原廠的通路管理規範，要爭取原廠代理販 售的成本很高，他除了要付出權利金，還要遵照原廠的行銷規劃。這樣他辛苦借來的資 金根本不敷所需，況且這還不代表一定會獲利。Neal 的創意在於他看到 Mack 庫存品的 價值。MMs 粉絲很多是預算不足的，所以他以當季搭配過季產品來吸引粉絲。MMs 粉