國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第三節 從創意聚落到宜居群落：范特喜微創文化股份有限公司
一、個案文本描述圖4-1 范特喜微創文化創新歷程
（一）微型創意店舖：有「創意」的老屋改造物業管理模式
2011年在因緣際會下，正當鍾俊彥為了協助姊姊出租在台中市美村 路117巷內的老舊透天公寓時，正好遇上創意產業在台灣的一個新的發展 階段。那些沒有隨著創意市集退燒而離開創意產業的創意工作者，已經 意識到如果要持續維持創作，必須從隨市集而生的遊牧型態，轉換為擁 有實體據點的微型品牌。但是對這些創意工作者而言，要能夠擁有實體 店鋪，實際上障礙重重。首先是空間租金，其次是裝修費用。
「剛開始的想法很單純，當時我們的技術核心就是建築設計、施 工、改造，改完了之後就是我們的產品，那時候的模式很簡單就是賺取 租金價差」（P2, 田野資料）
在2011年這個時間點，租屋市場上不乏許多商用空間、店舖空間的 出租資訊，同時無論是政府閒置空間再利用的政策，以及民間發起的
「老屋欣力」運動，都顯示出市場上有許多空間使用的選擇。但是對於 創意工作者而言，商用空間的高昂租金、修整老屋所需要的前期資金需 求，都遠高於創業階段準備的資金。也就是說，創意工作者實際上成為 房屋租賃市場的零消費者。他們雖然有需求，但是市場上沒有能夠符合 他們的經濟能力與使用需求的商品存在。
‧
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
因此，當鍾俊彥第一時間接受姊姊委託時，也是依照房屋租賃業的 邏輯，將舊有的透天公寓打通，希望能提供較大的坪數出租給企業作為 商辦空間。卻因為市場商品同質性高、老屋條件限制多，且租金設定也 沒有太大誘因的情況下未能成功出租。當眾人苦惱之際，當時的公司夥 伴在分析前來詢問的租客時，發現大多為年輕人，且多為小坪數、低租 金的空間需求，因此大膽提出一個逆市場操作的想法。即先由公司運用 自身建築設計和營造的技術和成本優勢，將大坪數空間分隔為3-5坪的小 空間，並且透過雅虎奇摩的拍賣網站刊登出租資訊。沒想到竟然在短時 間內第一階段分隔出的7個空間即已滿租。而且，原本設定每月3萬元租金 的大辦公空間，分隔出租後每月可創造9萬元的租金收入。
事實上，這樣的物業操作方式並不特殊。物業管理公司將大坪數空 間租用後，分隔成小單位出租，再從中賺取租金利差，幾乎是物業管理 公司運用在套房租賃商品上的標準模式。但是，同時考量工作空間和店 舖空間，而且能夠把原本非商業空間的場域改造成具有店舖商營條件的 微型空間單位，並且精準對應創意工作者的需求，則是范特喜能夠在117 巷1號店獲得初步成果的關鍵因素。
大約三年的時間，范特喜首先租下了117巷裡和1號店類似的透天 厝，整理後分隔出租給創意工作者，再透過取得銀行融資資金，繼續複 製1號店模式。一般而言，文創業者最困難的地方就是資金取得不易，尤 其是銀行融資的部分。即使政府政策力推文創產業，也提供中小企業信 保基金信用保證的支持措施。但是，銀行業者對於文創產業不熟悉，加 上對於年輕創業者的獲利和償還能力仍然抱持猶疑的態度，如果沒有全 額擔保，尤其是房地產擔保，文創產業裡的創業者透過銀行融資取得資 金的機會相當低。
然而，對范特喜而言，除了原本的建築技術背景之外，既是新創公 司，也沒有太多擔保品可供銀行評估。他們仍然可以持續取得融資的原 因在於，范特喜所創造的商業模式能夠提供租金合約來證明公司持續獲 得現金流的能力，同時也因為銀行對於「房地產業」的獲利能力具有相 當的信心。因此，范特喜得以運用從房地產業所取得的資源，投入在文 創產業創新商業模式的發展上。
2013年，范特喜陸續完成「綠光計劃」文創聚落的修繕工程，同時 也招募了一群創意工作者進駐。綠光計劃是范特喜嘗試將117巷營造的
「巷弄文創」進一步推進到「文創生活聚落」的具體實踐。這一排由自 來水公司舊眷舍所組成的12棟年久失修的屋舍，經由范特喜和日本建築師
‧
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
合作，運用建築專業進行修繕後，成為全台文創聚落的新焦點。這個模 式一時之間也引起其他文創業者和媒體的關注，一方面讓范特喜的知名 度在短短兩年間從單純的空間租賃業者，成為家喻戶曉的創意聚落經營 者；另一方面也讓房地產業者開始關注主題式物業開發的潛力，在房地 產業引起一股文創風潮。
然而於此同時，范特喜團隊也發現了營運上的難題。當一棟棟屋舍 修繕完成並且也順利招商進駐後，但很快團隊就發現光靠租金價差無法 維持公司營運。老屋修繕需解決老舊屋舍的種種問題必須耗費相當高的 時間成本。原本以購置或簽訂長期承租合約的方式取得低成本老舊閒置 屋舍的做法，也因為「范特喜模式」的成功，使得地價和租金上漲。屋 源成本提高，但主要客群能夠承擔租金的能力並未提高，一來一回壓縮 了原本的租金利差，直接侵蝕到原本商業模式最主要的獲利來源。范特 喜團隊很快發現，在尚未能夠回收足夠的租金利差來攤提修繕費用、融 資成本和公司維運成本之前，原本的商業模式就已經面對極大挑戰。
（二）從空間租賃到文創聚落經營
從綠光計劃之後，團隊開始思考在租金之外增加營收的問題。在這 個過程當中，范特喜團隊也爭取了經濟部和文化部的育成中心專案，希 望藉由政府計劃來補足沒有商業化的部分，同時可以把接觸過那麼多創 意工作者以及因同時跨在房地產業和文創產業所累積的知識和經驗，將 團隊從單純的空間租賃和物業管理的角色，轉變為協助創意工作者創 業，和觸發進駐業者共同形塑文創聚落的觸媒角色。然而，對於范特喜 而言，這樣的轉變等於將核心業務從原本熟悉的建築技術和空間修繕的 專業領域，轉向不熟悉但卻必須積極轉進的創意行銷和街區經營的領 域。
「從一個構想可以取得資金、進行空間改造到可以出租，大約需要 一兩年的時間。然後發現租金不足以支撐商業模式的運作，可能又過了 一年。因為我們不願意一直對進駐的微型創業者漲租金，所以大約三四 年過後我們就死了這條心。因為如果按照當時設定的租金，其實是沒有 辦法營運這間公司的。租金投報過低，我們就必須做其他事情，也就是 增加內容。所以那時候我們就想說，空間聚落要發展就需要做行銷、做 活動，所以我們就開始去做這方面的事情。但我們到底要往上游還是往 下游發展？走到第一線直接連結消費端還是想辦法取得更多資源來服務 進駐的原創工作者？」（F1, 訪談資料）
‧
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
作為一個新創公司，一開始產品少、研發能力沒那麼強，當產品在 市場上不受吸引的時候，營運就會受影響。此時就不得不考慮擴大組 織、資金或人才來提出新的構想。另一方面也是回到基本營運上的壓 力。當團隊發現整個營運上沒有新鮮感、沒有外來刺激、遊客下降和出 租率下降等問題時，就會有明顯的感覺，希望有新的東西來刺激消費。
所以，每三年左右就會自然而然思考如何轉向，突破某些困難的狀況。
同樣的時間節奏，也發生在組織內部人才養成的規律上。
「我們在營運上的轉折點大約都在三年左右，其實蠻明顯。一方面 是顧客對你提出的產品講法和產品內容有一個鈍化的過程。一開始覺得 很有趣接受了，接下來就是看膩了。那這個看膩了的動作大約就是1-2 年，到第三年就必須提出新的東西和概念。因為我們不像工廠建立標準 流程就可以了，我們必須不斷思考和變化，甚至要時刻去應付外界的變 化，不僅是內部人員的變化還有外部環境的變化。每接觸到新的領域就 必須不斷學習和創新。」（F1, 訪談資料）
所以范特喜的團隊成員都必須經歷跟隨學習到獨立自主的過程。而 需要經過多長的時間可以讓員工具備自主提出工作建議的能力？也大約 三年左右。所以三年成為組織內部和外部的共同節奏。除了因應外部環 境的改變之外，也必須搭配內部成員的養成節奏。否則可能面臨「老闆 往前衝後面都沒有人，公司也無法維持生存」的組織發展窘境。
「轉向當然都跟營收有關，賺不到足夠的錢就會想要調整。每一次 轉型都是因為發現發展出來的商業模式沒有明確的獲利來源，所以我們 一直在論述上要去演化」（F1, 訪談資料）
也就是說，不斷累積自己的價值是重要的，但是光有價值是沒用 的，如何讓組織生存下去才是重點。轉向思考的結果，一個結合社區營 造、空間租賃、創意市集和活動行銷的複合式經營模式為閒置空間再利 用或商圈經濟的振興帶來新的想像空間。
隨著媒體大量曝光，縣市政府也開始聞名而來，希望複製范特喜的
「成功經驗」，為地方上帶來新的聚落經濟模式。然而在嘗試的過程 裡，也經常遭遇失敗。例如2013年進駐宜蘭烏石港時，還在摸索和地方合 作的方式，一時之間沒有方向感也做不出東西，所以以失敗收場。2014年
「成功經驗」，為地方上帶來新的聚落經濟模式。然而在嘗試的過程 裡，也經常遭遇失敗。例如2013年進駐宜蘭烏石港時，還在摸索和地方合 作的方式，一時之間沒有方向感也做不出東西，所以以失敗收場。2014年