文化型非營利組織發展經驗

從上述相關文獻可得知社會創新的浮現背景與發展概況，但是若以實際的個 案呈現，則更易了解社會創新其內涵與作用。所以本研究則探討大陸、英國與美 國的文化型非營利組織三個個案，以它們作為研究者往後在台灣文化型非營利組 織社會創新發展的分析基礎。

壹、北京采桑子文化藝術發展中心³

二○○三年七月，劉麗君成立北京采桑子文化藝術發展中心，它是一個民間 的民族工藝品公司，目前主要從事於苗族民間工藝品的開發與生產，此公司從研 發、設計、生產，到銷售全一手包辦，經過七年的運作，已形成一個完整的文化 產業鏈，其最主要的使命是挖掘並保護中國傳統文化，通過產業運作的形式，達 到文化傳承的目標，因此該中心具有四大理念：挖掘、整理、拯救苗族民間非物 質的文化遺產；幫助苗族婦女依靠傳統技能，增加收入；提高苗族婦女在家庭與 社會中的地位；讓苗族的民間藝術流傳下去。

采桑子文化藝術發展中心透過實地調查，瞭解到苗族的當地婦女希望能拯救 與推廣民間工藝，也希望政府和組織能重視和保護民間藝術，提供資金支援，將 此藝術轉化為生產力，成為當地婦女自力更生的新方向，而這古老的藝術也能成 為一個新的文化產業。 

所以采桑子文化藝術發展中心在運作過程中，堅持社會、文化與經濟的多重 目標，採取商業運作的模式，讓文化藝術得以流傳下去，經過幾年的實踐，他們 進行培訓的婦女已由一個縣擴大到五個縣，由幾十人增加到二千人，讓少數民族        

3  北京采桑子文化藝術發展中心。2009 年 6 月 28 日上網，取 自:http://cysen.blogspot.com/2008/12/blog-post.html 

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婦女增加收入，也提高在家庭與社會中的地位。

除此之外，他們在北京設有小型的加工工廠和成品展廳，這些產品通常被政 府採購用為外出訪問或會議活動的禮品，同時，也承接一些機構的訂單，包括福 特基金會、聯合國兒童基金會、綠色和平組織等等。所得收益扣除成本外，盈餘 全部用於支付苗族婦女的工資，以及再次投入擴大培訓與再生產的過程。

中心創辦人劉麗君認為對當地婦女的培訓很重要，因為無論公司具有怎樣的 社會目標，最終產品自身的品質才是首要的，所以必須控管產品的品質，以適應 市場的需求，而公司的目的主要是幫助少數民族婦女傳承技藝，增加收入，商業 運作只是一個方式與手段，不過只有透過商業運作的模式，這些目標才得以實 現。所以她也期待政府能夠積極支援從事民間文化產業的團體與個人，提供政策 和資金支援，為民族民間文化藝術的交流與傳播，提供更多的機會和更大的平台。

貳、Cafédirect 

Cafédirect⁴是英國最大的公平貿易飲料公司，同時也是社會企業之一。一九 八九年，由於國際咖啡協定的解體，導致咖啡市場價格的暴跌，世界各地數百萬 咖啡種植農的生活因此陷入困境。一九九一年，為了應對這場危機，英國的幾家 慈善機構包括樂施會(Oxfam)、Traidcraft、公平交換(Equal Exchange)和雙子貿易 (Twin Trading)聯手成立了 Cafédirect，他們的使命在於希望成立一個擺脫傳統市 場零售模式，讓買家與生產者可直接進行交易的組織。所以這是一個社會創新的 成果，因為該企業繞過傳統的市場，不經由中間供應商，而直接從發展中國家的 咖啡農民手中購買咖啡豆。其獨特與創新之處，在於不僅它是由幾家英國的慈善 機構攜手建立的社會企業，更是直接回應了不公平的貿易，它是第一個贏得公平 貿易品牌的咖啡生產商，時至今日，Cafédirect 與來自十三個發展中國家的三十        

4  Cafédirect。2009 年 6 月 29 日上網，取自：http://dsi.britishcouncil.org.cn/zh/case.jsp?id=205 

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九個種植咖啡的農民組織進行合作，直接改善一百四十多萬人的生活。

Cafédirect 不僅是一個社會企業⁵，在過去超過十五年的時間，替農民與消費 者提出創新方案，又在英國創立公平貿易銷售的模式，成功地將首件公平貿易產 品引進超級市場銷售，促使公平貿易成為市場的主流模式，同時為其他產品及品 牌樹立榜樣。Cafédirect 的成功，印證社會企業也是可用商業模式來運作，以往 將社會企業詮釋為一個依靠政府及基金捐款、扶弱濟貧的慈善組織，如今 Cafédirect 的經營模式，證明可成為一個持續發展的社會企業。因此目前 Cafédirect 的產品銷售於全英國逾二百間大學、各大超級市場，以及各大獨立零售商，甚至 也可在網路上選購。

除此之外，Cafédirect 也將部份盈餘投入社區發展中，並且加入此組織的農 民可享有出售咖啡、紅茶及可可的自主權，增強他們的信心，使他們進一步勇敢 地迎接不同的新挑戰，為組織的未來發展扮演重要角色。

參、Artists for Humanity⁶

Artists for Humanity 位於美國麻州的波士頓，在一九九○年，由視覺藝術家 Susan Rodgerson 與六位學生共同成立一個非營利的青少年藝術家組織，並開始 訓練且雇用這些青少年藝術家進行藝術創作，之後 Susan Rodgerson 更採用社會 創新的模式，將商業經營的策略與資源引進這個藝術的非營利組織中，自此以後 有了更積極的改變。

它是一個追求藝術創作與青少年發展雙重目的的非營利組織，其主要使命在 於透過雇用與訓練城市中的青少年藝術家，使這些年輕的藝術種子可發揮其創造        

5  Cafédirect 不僅是一個社會企業。2009 年 6 月 30 日上網，取自：

http://www.social-enterprises.gov.hk/file_manager/pdf/publications/26.pdf 

6  謝志寬(2008)。文化藝術產業之商業化經營模式之研究－以 Artists for Humanity 個案為例。國 立交通大學企業管理學程碩士論文，未出版，新竹。 

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性的藝術天份，並經由藝術的擴散進而改變社會，創辦人 Susan Rodgerson 擺脫 傳統對於藝術與商業化衝突的觀感，藉由青年藝術家無窮的創作潛能，將視覺藝 術商品化。

其實 Artists for Humanity 的規模並不大，Susan Rodgerson 是執行長兼藝術總 監，轄下包括營運、發展、行銷、企業合作等組別，與不同類別的工作室，全職 員工大約 11~20 人，志工約有 5 人。從一開始就希望透過商業經營模式，讓組織 能自立營運，也冀望藉此教育青年藝術家在創作過程中如何與商業接觸，並藉由 商業力量擴展藝術影響力，再回到社會中使其改變。

Artists for Humanity 的經營模式，讓非營利組織同時發揮其社會價值，並產 生市場價值，它也成功複製到其他藝術組織，成為美國非營利藝術組織團體的典 範。近年來，其相關設計更加入綠色環保的理念，並持續結合慈善募款活動，以 及與其他類型的企業進行合作，讓藝術的影響力不斷向社會發散。此外，對於社 區的貢獻也不斷增加，二○○四年，興建一座屬於青少年與藝術創作的環保綠色 建築－Artists for Humanity EpiCenter，提供藝術家更完善創作空間，與當地教育 和社區活動相結合，使其成為更具社會價值的藝術中心。

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