第一章 緒論
第一節 研究動機與目的
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的品質，還是攸關學校整體以及學生的表現。換言之，校長的領導透過其 他的因素，間接地對學生的學習發揮影響的效用(Hallinger, 2008)。校長藉 由引導教師的專業能力成長、專業承諾以及改善工作環境等領導作為的影 響效果，就具體呈現在學生的學習表現上，(Leithwood et al., 2008)。因此，
研究者認為，教師若能積極投入與專業成長，而且展現教師組織公民行為，
以不求回報的精神奉獻於教育，學校教育的品質就能有一定程度的表現。
所以，影響教師表現組織公民行為的因素以及影響的程度為何，將是本研 究所關注以及探討的焦點所在。
本章闡述本研究的基本理念與架構，其內容依序包含：研究動機與目 的、待答問題與名詞釋義、研究方法與步驟以及研究範圍與限制等，分述 如下：
第一節 研究動機與目的
一、研究動機
（一）藉由組織公民行為強化學校辦學績效
組織公民行為(organizational citizenship behavior, OCB)並不是組織正 式規定的工作項目或是命令，而是組織成員作出更多義務之外的工作，超 乎雇主所期待的表現，具有增進組織實際功能的效能(Robbins & Judge, 2012)。因此，表現卓越的組織，需要組織成員超乎期待的表現以及更多的 額 外 付 出 ， 也 就 是 組 織 成 員 願 意 「 額 外 多 走 一 哩 路 」 (go the extra mile)(Lavelle, 2010)。Graham(1995)指出，組織成功的因素取決於組織公民 行為的展現。其他的研究也認同，當組織成員在超出組織正式定義的工作 要求之外，還能自願付出時，組織將得到最大的受益(Sharoni et al., 2012)。
例如，DiPaola、Hoy(2005)在一所高中的研究發現，教師組織公民行為與 學生標準化評量的成績具有顯著的正相關。Oplatka(2006)的研究也認為，
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教師組織公民行為是促進學生學習成就、教師專業成長與教學創新的支持 力量。換言之，學校組織要運作順暢以及正向發展，主要的成員──教師，
所展現的組織公民行為是不可或缺的因素之一(Elstad, Christophersen &
Turmo, 2012)。為了解釋組織與領導意涵，Wheatley(2005)提出兩種截然不 同 的 隱 喻 ： 組 織 即 機 械 (organizations as machines) 、 組 織 即 生 命 系 統 (organization as living systems)。雖然「國際成功校長研究計畫」(International Successful School Principal Project, ISSPP) 案例中顯示，成功的校長都是將 學校組織視為生命系統而不是機械(Leithwood & Day, 2007)。不過，即使組 織如同機械一般的結構，也必須要潤滑(to be “oiled”)結構的組成，才能整 合結構使組織功能發揮(Wheatley, 2005)。因此，不論是機械或是生命系統 的隱喻，教師組織公民行為成為學校組織重要的潤滑劑。良好的人際關係 可以幫助教師減少不確定和不愉悅的感受，成為一種為學校服務的能量因 素。當教師彼此之間、領導階層與教師之間的關係良好時，教師們的合作 過程也會同時增強效果(Elstad et al., 2012)。換言之，要判斷學校運作是否 順暢、效能是否發揮，教師組織公民行為是一項重要的指標。然而，組織 成員為什麼願意展現組織公民行為呢？Lavelle(2010)指出，之前的研究認 為，原因可能來自於個人積極的工作態度，以及組織內公正與支持的社會 交換關係(social exchange relationships)。除此之外，分析與探討影響教師組 織公民行為的因素，是否有其他更適切的觀點呢？值得加以深究。
（二）分享學校領導功能鼓勵組織成員付出
隨著法令的演進，公立中小學教師在目前學校各項委員會中，如校務 會議、教師評審委員會、教科書評選委員會和課程發展委員會等，教師代 表比例均占大多數，使得教師也能透過選擇教科書、形塑學校課程、訂定 學生評量標準、評估學生能否就讀特殊班級以及遴聘新任教師等活動，發 揮有如領導一般的影響力(Barth, 2001)。校長的領導角色已逐漸褪下英雄的 色彩，學校領導研究儼然進入後英雄式領導(post-heroic leadership)的時代
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（蔡進雄，2004）。Owens、Valesky(2011)回顧美國 20 世紀對領導研究的 理解時指出，組織成員是組織中重要的資源，強制命令式的領導，無法使 組織成員充分開展潛能與發揮效能。秦夢群（2010）指出，新興領導理論 強調領導者需要引導組織成員自我發展，使工作動機由交易式的利益交換，
提升至自我實現的內在層次。例如，教師領導(teacher leadership)理論認為，
教師也應該與校長共同承擔學校成敗的責任(Barth, 2001)。學校不再呈現校 長的單一領導，其他領導者也扮演影響他人改進教育實踐的角色（賴志峰，
2009a）。因此，過去 20 年學校教學領導研究的焦點，從傳統的由上而下模 式，轉移至將領導功能分布於組織中，並與教師共同分享領導的職責 (Hallinger, 2003; Spillane, Hallett, & Diamond, 2003)。同時，以被領導者為 中心(follower-centric models)的新領導模式，也挑戰以領導者為中心的英雄 式領導(heroic leadership)傳統看法(Erkutlu, 2012)。賴志峰（2009a）的研究 發現，學校行政透過分享權力與參與決策，可以營造出友善的教育環境，
使得學校成員建立了密切的互動模式，工作成就感也相對提高。所以，具 有智慧的校長懂得匯集教師教學與領導的優勢，轉化為校長領導的能量 (Stronge, 2013)。Bush(2009)也指出，有效能的校長會給予資深教師及中階 層的行政人員更多的支持，以促進教師在職進修與專業承諾。因此，Duignan、
Bezzina(2006)認為，基於校長日益孤立、工作環境日益複雜以及學校操作 技術日益模糊等三個因素，21 世紀的學校校長需要透過或使用分布式領導 (distributed leadership)或稱為分享領導(shared leadership)的觀點，重新思考 與調整發展策略、組織結構以及工作關係，使學校成為高度彈性與績效表 現的工作場域。綜上所述，藉由分布式領導使教師共同承擔學校績效責任，
是否能改造組織環境特徵以及提高教師組織公民行為的表現呢？值得深 入探討。
（三）透過學校組織公平促進學校整體效能
有一對兄弟因為分家產而產生糾紛，找上了最有智慧的所羅門王
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(Solomon)，希望他能為此事協調出兩全其美的辦法。所羅門王對哥哥說：
「就由你決定如何分財產吧！怎麼分都可以，但條件是要讓弟弟先選；相 反的，弟弟如果希望掌握分配財產的主導權，那就改由哥哥先選。」最後，
兩兄弟很快地協調出彼此都滿意的分法。以上的故事，除了提示「法律正 當程序」(due process of law)的重要性外（許聰顯，2013），也可說明個人 是否感覺到「公平」(justice)對行為的影響。因為組織成員在日常的活動中，
會不斷地定義與檢視組織環境是否公平的感覺。先前的研究認為，組織公 平 (organizational justice) 是 影 響 多 種 組 織 行 為 與 組 織 表 現 的 前 置 變 項 (antecedent)(Sharoni, et al., 2012)。同時，組織公平可以描繪個體在組織中 所感受到公正與倫理知覺，所以也就成為組織心理學研究領域上一個可行 的結構(Eberlin &Tatum, 2008)。Greenberg(2004)的研究發現，當領導者重 視組織公平，也願意促進和追求組織公平的原則，組織成員所感受到的工 作壓力可以降低，組織的效能也會提高。所以，不論組織的實際運作經驗 還是學者的研究皆顯示，設計一個公平的管理系統是組織必要的工作 (Elstad et al., 2012)，而且進一步強化組織公平的議題，可以營造更健康和 生產力更高的工作環境。Eberlin、Tatum(2008)比較轉型領導和交易領導 (transactional leadership)對組織公平的影響後指出，轉型領導者重視社會公 平(social justice)，交易領導者則是強調結構的公平(structural justice)。學者 建議學校領導者應採取轉型領導的風格，建立重視社會公平的學校，引導 學校成員參與改革與學習，以因應學生背景的多元化，促使學生有更佳的 表現(Brown, 2006; McKenzie et al., 2008)。然而，不論是何種形式或是面向 的組織公平，領導者如能聚焦於組織公平，可以創造出長時間的組織績效 表現，而且有助於組織永續的發展(Eberlin & Tatum, 2008)。因此，顏國樑、
任育騰（2013）建議學校領導者，可藉由組織公平與信任提升學校效能。
綜上所述，學校組織公平的環境，是否能進一步使教師提升至自我實現層 次的組織公民行為呢？值得予以探究。
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（四）發揮校長領導功能營造組織公平環境
Spillane（2005, 2006）指出，學校領導的實踐是由領導者、追隨者和 情境三者交互作用下的產物。無論領導者或是追隨者，在每日的工作環境 中，對彼此互動關係的知覺是否有差異呢？Robbins、Judge(2012)提出一個 問題：在我們的組織中，領導者是否有最喜愛的圈內人(in-group)呢？基於 決策時間的壓力，領導者就會在追隨者之中，與一個小型的團體成員建立 特別的關係，以協助領導者處理日常的事務。因此，描述領導者與追隨者 的互動，以及領導者與組織成員關係的品質是「領導者－成員交換理論」
(leader-member exchange, LMX)的研究基礎。因為有許多的實證研究發現，
LMX 關係與組織的成果具有正向關係(Schyns, Maslyn, & Van Veldhoven, 2012)。Graen、Uhl-Bien(1995)就建議領導者，應儘可能與組織中的各種小 組維持較高品質的關係。可是，組織規模較大時，領導者要與每個組織成 員維持並建立良好的關係，是不切實際的做法。所以，Liden、Erdogan、
Wayne 以及 Sparrowe(2006)則是建議，領導者應針對一些關鍵的組織成員 建立關係，而不是試圖與團體中的每一個人都建立互動關係。換言之，領 導者會依據 LMX 關係強度，對組織中的「圈內人」與「圈外人」(out-group) 表現出不同的領導行為(Robbins & Judge, 2012)。但是 LMX 關係建立模式 如果運作失調，大多數不是領導者周邊核心的組織成員，是否造成績效表 現降低，離職或請調意願提高呢？吳政達（2009）指出，以公平理論來推 論或是看待 LMX 關係時，當組織成員認為所獲得的對待或待遇不平等時，
可能會形成不公平的心態，進而影響組織成員的績效。因此，學校校長一 方面要分享校長的領導職權，並與關鍵的組織成員（例如，學校中的行政 人員、家長會成員）建立良好的 LMX 關係；另一方面也要探求其他因素 的支持，以利校長與其他眾多 LMX 關係較差的成員（例如，學校中未兼 任行政職務的教師）維持良好的互動品質，使得他們不只能完成團隊工作 中的一般例行事項，還能進一步提升工作效能。所以，校長的領導行為固