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中，仍然會形成不採納的阻礙，於是發現使用者與設計者兩者之間存在著盲點與認知落 差。然而，認知落差文獻卻沒有將「陌生狀態」下的認知做討論，因此我們仍然無法理 解，當使用者面對的是不熟悉且陌生的科技時，會形成什麼樣的理解。此問題就接續由 科技意會理論來探討人們在陌生狀態下的意會為何。
第四節 科技意會觀點
科技意會理論常見於組織變革的討論中，其角色的扮演在於討論人們面對改變時，
管理者要如何藉由意會的視角去理解組織成員如何處理那些過多或過少意義的情境。在 一個陌生且不熟悉的狀態中，一個標點符號、一項科技物件的功能，都有可能會引起不 同的意會(Weick, 1995)。例如，組織學文獻中，意會的概念由 Weick 於 1979 年提出，
當時他是以連結號來連結sense 與 making 兩個字，但他卻在 1995 年時刪去連結號，因 為當sense-making 是使用連結號時，大家會將意會當作是「複合字」，閱讀時會將其拆 解成兩個字來理解，詢問什麼是sense、什麼是 making。然而，這並非 Weick 的本意，
他希望大家解讀意會時，不要分散注意力或是對於意會有其他誤解，因而將此修正為 sensemaking。
一、陌生觸發意會
意會的討論著重在「陌生的情境」下的認知。當組織成員面對的是不熟悉情境，就 會開始「注意」，接著進行一種持續性的回溯狀態，並嘗試以過往的理解去解讀所見的 且陌生的狀況。專家和不熟悉科技的使用者，面對同樣的科技，會產生不同的意會。科 技人因熟知研發領域以及科技的諸多特性，因此對於新科技不會感到驚嚇，便不會被觸 發意會。然而，對於不熟悉科技的使用者來說，意會的觸發來自於各種不同對科技的解 讀，引起使用者各種意會的可能(Griffith, 1999)。於是，就有學者開始討論，是什麼樣
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的情境會觸發意會，可歸納為三種類型(Louis & Sutton, 1991)。
首先是當情境是新穎性的，例如使用者注意到此科技前所未見，帶有許多新奇有趣 的特徵，那麼就會觸發使用者意會的情境；其次是新模式與舊習慣不同，與認知中的期 望產生差異，因此引起意會，例如當智慧型手機取代傳統手機模式時，因為與過往的使 用習慣相距甚遠，這個落差吸引使用者的注意力並開始去理解新模式；最後是具有啟發 性的情境，例如桃莉羊的誕生本意是用來治療人類疾病，但是也引發一連串是否該複製 生命的議題。
我們可以了解到三種觸發意會的情境，新穎性、不熟悉感、具啟發性對於使用者來 說皆屬於「陌生情境」。除了以上三種情境會觸發意會外，科技的特徵如核心的與具體 的也會觸發意會，因為科技是一個實體物，被設計出來不僅僅只是外表和功能，還有其 內崁的特殊意義(Griffith, 1999)。FBST（features-based theory of sensemaking triggers）理 論主要在描述科技包含的元件，科技包含了特定工具、機器或是技術，也就是說科技包 含了兩種組件，第一種是硬體組件，由物理組成；第二種是軟體組件，由訊息組成(Rogers, 1995)。此理論揭露的是人們於初始情境中，是如何理解科技的。雖然理論告訴我們科 技具有外顯與內隱的特徵，且會被設計者所篩選，但科技隱性的特徵卻也有著許多「難 以捉摸」的特質會影響意會，而這些正負意會，正是影響科技採納決策的因素。
二、正意會、負意會
從上述文獻中，我們可以看到科技意會理論探討的是陌生的情境及難以捉模的科技 特徵，這些將會導致正負意會進而影響採納。這樣的觀點於組織變革的文獻中有著更為 豐富的討論。組織變革是一個依賴於脈絡，不可預測的非線性過程，本來設定好的策略，
往往有意想不到的結果(Balogun & Johnson, 2005)。例如，在組織中成員接收到要「改 變」的訊息，此時意會就已經開展，組織成員多半會將改變與不明、不詳或是麻煩劃上
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等號，原因是因為組織成員必須要改變現有的作為以適應新目標，面對不熟悉的改變，
組織成員需要再發展出一個有意義的框架去理解改變的本質。意會後的結果，有可能是 負面及悲觀的，當組織成員意會為悲觀或是負面的，就會導致採納的失敗(Gioia &
Chittipeddi, 1991)。
更具體的負面意會案例可見於高階主管發佈新政策時，組織成員的負面意會 (Balogun & Johnson, 2005)。在此案例中，一間公司欲創建一個單一市場來提供服務，
但在提高服務以及保持品質下仍需要降低成本，高階主管於新計畫中的變革涉及裁員、
減少層級、新工作的實踐及規避風險等等。中階管理者在這之間的角色就是要確保每位 組織成員都了解他們的工作與職責。組織有新目標，意味著部門間的合作會有新結構，
而這個新結構卻伴隨著組織成員的負面意會，如：這件事到底誰做、工作量會不會增加 等猜測。成員對於新政策以及跨部門的協同合作感到不安，政策的宣達不僅沒有達到預 期中的採納效果，反而致使部門間產生緊張的對立。
其實，這就是管理者以及組織成員對一項「新政策」的意會不同而產生的結果。新 政策發布後，組織成員需要經過一段意會的過程。組織成員在不理解、驚嚇與有誤會的 狀況中產生分歧。主管若只在變革的過程中提供美麗的藍圖，卻忽略去理解組織成員接 收到新目標而產生的不安，在逐漸失控的狀況中，即使新政策出自於合理，仍然不被採 納。這不僅僅是涉及多個群體之間的談判與互動，更涉及組織成員間的認知方式(Brown, 1998; Coombs, Knights, & Willmott, 1992)。
在此所討論的認知是在某一個結構中，共同分享其意義。但認知也可以是個體現象 (Larson & Christensen, 1993)。在穩定時期，認知沒有受到任何挑戰，因此我們能夠透過 彼此已經熟悉的程序和規範來「共同理解」。但是，當個體面臨變化時，例如出現新目 標、新決策等，認知就有可能因為與原本預期的不同，而更有意識地去理解周遭發生什
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麼事，並藉由重新解讀來降低心中的不確定性和模糊性。上述的案例，管理者忽略變革 對於組織成員已經形成一個衝擊，而組織成員意會的方式也並非如主管所預期的這麼理 性與樂觀，而是不斷傳播出動盪的、負面的、不理性的、焦慮的意會。即使後期主管召 開會議要澄清一些誤會，仍然沒有使這個緊張關係得到舒緩。
正面與負面的意會提醒我們採納要件要關注到使用者的意會本身，之所以採納不成 功除了來自於使用者悲觀的意會之外，也在於意會具有多樣性的特點(Balogun &
Johnson, 2005)。在一個組織中，成員會有不同的意會，例如主管與一般員工的對於組 織政策的意會就會不同。對主管來說，當公司決定一項新政策時，主管便會以身作則來 營造新政策的走向與氛圍。對管理者來說，意會先於決策之前，當決策制定後，意會已 經提供明確的答案，並為此項決策提供動力；主管的職責更在於運用意會來創造關係與 維持關係，並建構出具有一致性的理解，以實現集體行動(Weick, 1993)。對於主管來說，
重要任務便是建構解釋，也就是提供一種話語結構或是解釋，透過共通的管道促進成員 間的集體意會，組織變革將有可能會成功(Antaki, 1994)。變革對於員工來說，其意會情 境是充滿資訊不確定性。對於新政策的理解，其資訊量不如主管來得豐富，因此意會的 初期多為負面、不理性與焦慮(Balogun & Johnson, 2005)。綜而言之，管理者因為他們 所處的社會脈絡與內隱知識不同，而有不同的意會。管理者將意會重點放在決策的願景 與背後意涵，中階管理者的意會重點放在如何順暢地實施決策，而組織成員則是感性意 會多於理性意會。這些「相異的意會」最後會導致對於決策有不同的採納結果。
三、意會是客製化溝通
不僅僅是主管與組織成員的意會不同，組織內部與外部的成員其意會也會不一樣，
因為每個人具備的內隱知識不同，管理者對於組織內部與組織外部成員所說的語義隱含 著不同的訊息(Nonaka, 1994)。對於組織內部成員，不必給予過多的解釋，因內部成員
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具有一定的內隱知識，然而對於不熟悉的外部成員則需要提供較多的解釋。意會的多樣 性則是需要透過不同的方式去影響組織內部或外部的成員(Rouleau, 2005)。
例如，一間位於加拿大魁北克的服裝公司，為了面對日益強大的競爭市場，必須要 推出新的系列以吸引更多的消費者。在這個決策中，需要顧及的是外部成員的意會，因 此這項決策並非只是宣佈就能夠達到預期的效果，而是需要識別出決策內嵌的「社會結 構」。在加拿大，魁北克的歷史意義和其他城市不同。魁北克是一個多元文化交融的地 方，其官方語言雖然是法語，但也有著許多英語學校。魁北克常被稱為是歐洲和美洲的 十字路口，在這裡可以體驗到美國、法國和英國的文化魅力。在魁北克，外部成員如客 戶，其組成的多元性影響著意會以及導意的策略。當客戶是講法文時，你可以提到魁北 克的時尚。當客戶是講英文時，你可以將對話重點放在衣服布料的材質、質感或是歷史 聲譽，藉由這樣的方法喚起與客戶共同的文化根源，喚起客戶的歸屬感。當客戶是女性 時，可以強調「穿上新衣服你會覺得自己很美麗」等修辭，來說服女性顧客接受並支持 新的服裝系列。與其告訴大家為什麼選擇新系列的理性理由，不如從「對象」的特質與
例如，一間位於加拿大魁北克的服裝公司，為了面對日益強大的競爭市場，必須要 推出新的系列以吸引更多的消費者。在這個決策中，需要顧及的是外部成員的意會，因 此這項決策並非只是宣佈就能夠達到預期的效果，而是需要識別出決策內嵌的「社會結 構」。在加拿大，魁北克的歷史意義和其他城市不同。魁北克是一個多元文化交融的地 方，其官方語言雖然是法語，但也有著許多英語學校。魁北克常被稱為是歐洲和美洲的 十字路口，在這裡可以體驗到美國、法國和英國的文化魅力。在魁北克，外部成員如客 戶，其組成的多元性影響著意會以及導意的策略。當客戶是講法文時，你可以提到魁北 克的時尚。當客戶是講英文時，你可以將對話重點放在衣服布料的材質、質感或是歷史 聲譽，藉由這樣的方法喚起與客戶共同的文化根源，喚起客戶的歸屬感。當客戶是女性 時，可以強調「穿上新衣服你會覺得自己很美麗」等修辭，來說服女性顧客接受並支持 新的服裝系列。與其告訴大家為什麼選擇新系列的理性理由，不如從「對象」的特質與