組織變遷理論與資源依賴理論

軍友社為社團法人公益性之非營利組織，本研究單位即是組織，探討早期對社 會大眾及政府在資源上的依賴，隨環境的改變，轉向自給自足、自負盈虧的公益性 組織。因此，有必要對組織變遷及資源依賴理論蒐集相關文獻。

一、組織變遷理論 (一)組織變遷的定義

Barnett and Carroll(1955)定義組織變遷為「在一段時間內的組織變化…以內容 為基礎，主要的改變包括涉及許多及結構的因素，或這些附著於一個結構因素根本 的改變。」有時當改變發生時是相當容易得知的，例如組織的生與死。有時在長期 惰性之後，產生革命性或決策模型、階層控制、或勞工分工的改變，然後是在效果 上和組織大小、革新的採用、和目標的延續…等的改變。

謝安田(1982)定義組織變遷，是指組織受外在環境的衝突，並配合內在環境需 要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的 的調整過程。

(二)組織變遷理論

Powell and Friedkin(1987)在其「非營利組織的組織變遷」一文中，曾比較營 利組織與非營利組織有相當大的不同，前者是高度可塑的，因為他們的目的在替股 東賺取利潤，為完成這個目標而有相當的自由。但非營利組織的任務定位在慈善工 作、教育、或文化上，因此它的活動彈性有很大的限制；其次，非營利組織具有下 列特質：1、缺乏一個衡量，如財務性報酬；2、不容易客觀地被評估；3、依賴外 部的資源，必須轉向和隨著流行的政治和經濟風氣移動，以及 4、回應各式各樣的 顧客(消費者) ，以致可能更順從於誘導他們去改變和更具反應性的改變。

為此 Powell and Friedkin(1987)提出三種最適合解釋非營利機構的組織變遷理 論，第一個解釋聚焦於組織內部的條件和程序，改變可能是組織發展的歷史結果，

或在度反應到如績效、顧客、文化、或目標等因素。另外兩個解釋則聚焦於組織適 應外部環境的結果，不論組織的基礎或其結構環境，兩者都是重要的。特別是資源 依賴理論認為組織會隨著可供他們使用的資源類型和數量的變化而調整，例如基金、

需求、或競爭的改變(Pfeffr and Salancik，1978)；制度性解釋則是建立在此一觀點 上：組織會反應出其所屬的大型社會結構，以及與之合作(Meyer and Rowan，1977；

DiMaggio and Powell，1983) 。

組織變遷的第二個解釋是資源依賴模式(Pfeffer and Salancik，1978)，為本文 次一分析理論，即組織為了獲得生存所需要之資源而有改變他們的結構和目標傾向。

相關研究人員曾經使用這個模式來解釋董事會之董事組合(Pfeffer，1973)、美國聯 合勸募協會之行為(Pfeffer and Leong，1977)、大學預算之分配(Pfeffer and Salancik，

1974)、評估公共電視台節目內容決策改變(Powell and Friedkin，1986)。

(三)組織生命週期

一九八九年美國愛迪斯研究所創始人伊查克·愛迪斯(Ichak Adizes)博士提出 了企業生命週期理論，他認為企業生命週期是指企業創辦開始，到其滅亡為止所經 歷的自然時間，包括起始期、成長期、成熟期及衰退期(伊查克·愛迪斯，2004：3)。

從馬作寬組織生命週期(馬作寬， 2009：1)，組織如果未能徹底變革，打破組 織發展的絆腳石，重新進行策略方向，追求更高水平的發展，才可以度過組織危機，

實現組織生命再生(請參考圖組織生命週期)。然而在伊查克·愛迪斯的企業生命週 期裡並未提到下滑期，因此本文將以伊查克·愛迪斯的四的時期作說明。

圖 2- 1 組織生命週期

資料來源：馬作寬，組織變革，2009：2

各時期有其不同的特徵及管理策略，在特徵方面，伊查克·愛迪斯(Ichak

Adizes，2004：3-10)認為：組織處於生命週期不同的階段，其資產配置狀態不同，

表現出不同的成長特徵。起始期的組織，其資產配置是以有形資產為核心，資產配 置單一、結構不合理。在這一時期，組織生產經營上的任何差錯，都可能直接威脅

到組織的生存，使直接組織進入衰退期。隨著組織資產(主要是無形資產)的快速增 加，形成了一定的生產銷售能力，標誌著組織起始期的結束，成長期的開始。進入 成長期後，組織的有形資產已具有一定規模，但同時組織技術、工藝、品牌、商譽 等無形資產急劇增加，其增加的速度遠遠大於有形資產。在這一時期，由於市場的 誘惑，很容易使組織盲目擴大生產規模和涉足過多的業務，造成管理失控，使組織 進入衰退期。在成熟期時，組織資產達到一定規模後保持相對穩定，各種無形資產 在資產配置中佔有相當的份額，其數值也趨於穩定，資產結構趨於科學合理。經過 初生期、成長期的發展歷程，組織積累了比較豐富的管理經驗，管理者更多的憑經 驗按條條辦事，更注重保持組織的業績，忽視學習和創新，容易出現生產和管理老 化。隨著市場競爭的加劇、先進的生產技術、工藝、設備和替代產品的湧現，組織 市場份額逐步萎縮、利潤下降，資產不斷減少，組織步入衰退期。若不予以創新變 革，將導致組織消亡。

另外，組織像任何有機體一樣有其生命週期。格林納(Larry E.Greiner，1972) 認為：一個組織的成長可分為創業、聚合、規範化、成熟、再發展或衰退五個階段。

每個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態都有其特點。每一個階段最 後都要面臨某種危機和管理問題，都要採用一定的管理策略解決這些危機以達到成 長的目的。

1、創業期

這是組織的幼年期，規模小、人心齊、關係簡單，一切由創業者決策指揮。組 織的生存與成長取決於創業者的素質和創造力。他創造了市辦場，掌握整個組織的 活動與發展。一般這些創業者屬技術業務型，不重視管理。隨著組織發展，管理問 題日趨複雜，使創業者感到無法以個人的非正式溝通來解決問題，因此到了創業期 的後期，組織內部管理問題層出不窮，從而產生「領導危機」。

2、聚合期

這是組織的青年時期，企業在市場上取得成功，人員迅速增多組織不斷擴大，

職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。創業者經過錘煉自己成為了管理者或引進 了有經驗的專門管理人才。這時為了整頓正陷入混論狀態的組織，必須重新確立發 展目標，以鐵腕作風與集權和管理方式來指揮各級管理者，這就是成長經由命令。

在這種管理方式下，日久中下層管理者由於事事都必須請示，聽命於上級而感到不 滿，要求獲得較大的自主決定權。但是，高層主管已經習慣集權管理，一時難以改 變從而產生「自主性危機」。

3、規範化期

這是組織的中年時期，這時企業已有相當規模，增加了許多生產經營單位，甚 至形成了跨地區經營和多元化發展。如果組織要繼續成長就要採取授權的管理放肆，

採取分權式組織結構，容許各級管理者由較大的決策權力。這階段屬於成長經由授 權。但是日久又使高層主管感到由於過分分權與自由管理，企業發展業務分散，各 階層、個部門各自為政，本位主義盛行，使整個組織產生了「失控危機」。

4、成熟期

為了防止失控危機，組織又有採取集權管理的必要，將許多原屬於中基層管理 的決策權重新收歸總公司或高層管理者。但是由於組織已採取過分分權的辦法，不 可能重新恢復到第二階段的命令式管理。解決問題的辦法是在高層主管的監督與加 強各部門之間的協調、配合，加強整體規劃，建立執行資訊系統，成立委員會管理，

或實行矩陣式組織。方面使各部門有所作為，另一方面使高層主管能夠掌握控制整 個公司的活動與發展。為此就必須擬定許多規章制度、工作程式和手續。隨著業務 的發展和複雜，這些規定、制定成了妨礙效率的官樣文章，產生了「官僚主義危機」

或「硬化危機」。

5、衰退期

此階段組織的反戰前景既可以通過組織變革與創新重新獲得再發展，也可以更 趨向成熟、穩定，也可能由於不適應環境的變化而走向衰退。為了避免過分的依賴 正式規章制度和刻板的手續所形成的文牘主義，必須培養管理者和各部門之間的合 作精神，通過團隊合作與自我控制以達到協調配合的目的，另外要進一步增加組織 的彈性，採取新的變革措施，如精簡機構，劃出核算單位，開拓新的經營專案，更 換高級管理人員等。

二、資源依賴理論

資源依賴理論有兩個核心概念:一是組織的外在限制(External Constraint)，即 組織會對外在環境中掌握重要資源的其他組織的需求做出回應；二是外部依賴 (External Dependencies)，組織的管理人員為了確保組織的存在與延續，要盡可能 的管理組織對外在環境的依賴情況，如果可能的話，就從外在限制中得到盡可能多 的自主性與自由度。

豪(Hall，1991：278)認為，組織是受制於外在環境的，沒有一個組織能夠完 全獨立，因此，組織的結構及其活動方式與活動結果就必須置於組織被鑲嵌於其中 的環境因素中加以理解。為了維持其生存．組織必須引進、吸收、轉換各種資源，

而這些資源往往來自於環境中的其他組織。因此，形成了組織間的資源相互依賴的 關係網絡。當然，除了被動地順從外在環境以及其他組織的需求，並與之交換資源 以獲得自身所需的資源與服務外，組織也能夠並且需要主動地通過不同的策略來控 制或改變環境．以達到改善依賴的程度。

薩德爾(Saidel，1991：543-553)認為，政府與非政府組織之間的關係並不完全 是單方面的順從與服從的關係。而是彼此相互依賴的關係，這是由於它們都掌握著

薩德爾(Saidel，1991：543-553)認為，政府與非政府組織之間的關係並不完全 是單方面的順從與服從的關係。而是彼此相互依賴的關係，這是由於它們都掌握著