SWOT 分析

SWOT分析法，最早是由Steiner於一九六五年提出，S、W、O、T分別代表組織 內在環境優劣勢，及外在環境的機會和威脅。一九七○年代，諸多學者著重於外在 環境的研究，如資產組合模型(Prtfoolio model)及產業結構中Porter的五力分析 模型，皆用以解釋組織面對的產業環境，並獲得相當的採用。到了一九八○年代中 期，SWOT分析則著重於另一半，即內部的優劣勢分析，又稱為資源基礎模式分析，

由於外在環境詭譎多變，組織對外在環境分析有其困難度且難以掌握，因此對內部 的資源與能力分析，更適合作為組織定位與成長的基礎(薛義誠，2008：264)。

一、外部因素

主要外部力量可區分為五大類別：(1)經濟力量；(2)社會、文化、人口組成及 環境力量；(3)政治、政府及法律力量；(4)科技及(5)競爭力量(朱文儀等譯，2010：

84)。本文將以政治、法律、經濟、社會力量與人口組成，作為外部評估機會與威 脅要素。

(一) 政治及法律力量

政治及法律力量是指法律與管制的改變。這些力量來自社會中政治與法律發展 的結果。且對經理人與公司有重大影響(朱文儀等譯，2010：70)。

在政治力量，對企業經營者而言，必須隨時關注政治情勢的變化，例如一九八

○年代之後，台灣政治風氣逐漸開放，許多以往受到管制的產業也逐漸解禁 (deregulation)包括新聞媒體、銀行、保險、郵政、電信業等；此外許多國營企業，

如中鋼、中華電信、郵局等公營事業逐漸民營化，這些政治與產業的演變帶給許多 企業經營者更多的機會。二○○八年國民黨執政後，兩岸開放三通，而二○一○年 六月底已經簽署兩岸經濟協議(ECFA)，皆對台灣經濟未來發展有關鍵性的影響(方 至民，2010：102)

法律力量，對企業影響相當廣泛，例如規範企業競爭的《公平交易法》，企業 的競爭與合作不可以出現反托拉斯的行為；此外，近年來勞工權益逐漸受到重視，

例如有關最低工資、勞工權益(如產假)、勞退新制之推動使台灣勞工權益逐漸受到 保障，當然也增加企業人力成本的支出(方至民，2010：101)。

(二) 總體經濟力量

總體經濟力量會影響一個國家的健全與福利，或區域經濟狀況，進而影響公司 與產業賺取報酬能力。總體環境中最重要的四個因素，是經濟成長率、利率、匯率 以及通貨膨脹率。經濟成長時，因為消費者支出的擴張，產業競爭壓力將得以舒緩，

公司便有機會擴張營運，賺取較高利潤。經濟退時，因為消費者支出減少，競爭壓 力增加，所以通常會在成熟產業中引起價格戰(朱文儀等譯，2010：68)。

此外，經濟環境要素對於企業營運的影響可謂相當巨大，例如源自美國次級房

貸風暴的二○○八年底的全球金融海嘯，全球產業無不受到波擊，各國經濟衰退的 幅度皆創下數十年來的紀錄，放無薪假人數、失業率節節攀升。而二○一○年全球 金融業界最關心的莫過是歐洲是否會發生金融風暴，金豬四國(PIGS：葡葡牙、愛 爾蘭、希臘與西班牙)的外債與失業率過高，造成國家財政危機，影響到歐元區的 經濟穩定，甚至影響到全球金融穩定(方至民，2010：97)。

(三) 社會力量

社會力量係指社會習慣與價值的改變對產業的影響。就像其他總體環境力量一 樣，社會變遷同樣會帶來機會與威脅。近十年最主要的社會變動，就是健康意識的 高漲。它的影響力相當大，而早期知覺到這個趨勢的公司，通常可以藉此賺取極大 的利潤(朱文儀等譯，2010：70)。

近年來，除對健康意識的重視外，環保的重視(LED及電動車產業)、養生觀念 提升(生機飲食與健康食品)、家庭與工作的兩難(家庭事物產業)、自己當老闆的風 潮(加盟業)、收入不足(SOHO族與兼職、多職趨勢，企業外包機會增加)、韓流(韓 國旅遊與產品大行其道)等(方至民，2010：99)。

(四)人口組成

人口組成的力量是指人口特徵的變化所造成的結果，這些特徵包括年齡、性別、

族群、種族，以及社會階層。如同其他力量一樣，人口組成的力量會對經理人展現 機會與威脅，對組織有著重要的含意。人口年齡分布的改變，就是一個人口組成影 響經理人與組織的例子。由於出生率的下降，以及嬰兒潮世代的老化，大多數工業 化國家都面臨人口老化問題(朱文儀等譯，2010：69)。

面對人口統計要素之特質或改變，企業必須預作因應。例如是否有些市場區隔 以前不受重視，但是由於人口統計要素改變而有所改變，如老年人口增加，使的銀 髮族市場，如保養品、保健食品、健檢、旅遊等市場會有明顯上升(方至民，2010：

100)。

二、內部因素

關鍵內部力量即獨特的能力及競爭優勢 (包括獲利能力及價值創造)。獨特的 能力：是指公司專屬的優勢，能使公司和兢爭對手的產品有所差距或持續地比對手 有更低的成本。特別是資源，係指公司的資產。有形的資源是實體的，如土地、建 築物、工廠、設備、存貨，以及金錢等；無形的資源則是非實體的，由公司經理人 與員工所創造，如品牌名稱；公司商譽、員工的經驗與知識，以及一些受到專利法、

著作權法，及商標法所保護的智慧財產權(朱文儀等譯，2010：80)。

另外，競爭優勢：競爭優勢可以創造卓越的獲利能力。基本上一家公司的獲利 能力取決於三個因素：(1)顧客對公司產品的評價；(2)公司所制定產品的價格；(3) 創造這些產品所需的成本(朱文儀等譯，2010：83)。

(一)管理者的行銷能力(無形的資源)

行銷是指界定、預測、創造及滿足顧客對產品與服務之需求與欲求的過程(方 世榮，2010：142)。經由品牌定位與廣告，行銷功能可增加消費者對公司產品的認 知價值(以及產品效用)。只要行銷功能幫助產品在顧客心中創造良好形象，就能創 造效用(朱文儀等譯，2010：88)。

而行銷的基本功能有七項：(1)顧客分析、(2)產品/服務銷售、(3)產品與服務 規劃、(4)訂價、(5)配銷、(6)行銷研究及(7)機會分析。瞭解這些功能有助於策略 家確認與評估行銷的優勢與劣勢(方世榮，2010：142)。

(二)設備或資訊系統(有形的資源)

管理資訊系統，透過資訊聯繫所有企業的功能，且提供了所有管理決策的基礎；

它可說是所有組織的基石。資訊是競爭優勢與劣勢的主要來源。評估公司在資訊系 統上的內部優勢與劣勢，是執行內部稽核之重要的構面。目的即在於藉由改善管理

決策的品質，進而提升企業績效。(方世榮，2010：160)。

資訊系統係採用大量電子系統來管理存貨、追蹤銷售、替產品定價、銷售產品 以及處裡顧客服務諮詢等。當資訊系統和網際網路的通訊功能相搭配時，有助於公 司管理其他價值創造活動，改善效率與效能(朱文儀等譯，2010：90)。

(三)財務或金錢、會計(有形的資源)

財務狀況通常被視為公司競爭地位及對投資者之整體吸引力的唯一最佳衡量指 標。決定組織的財務優勢與劣勢，對形成有效的策略是十分重要的。公司的償債能 力、槓桿能力、營運資本、獲利力、資產運用能力、現金流量及權益等，皆可能淘 汰某些策略的可行性(方世榮，2010：147)。

而衡量公司財務績效的主要指標是獲利能力，也就是公司投資所產生的報酬。

雖然獲利能力有幾種不同的衡量指標，例如資產報酬率、權益報酬率等，然而多數 權威人士指出，投入資產報酬率是衡量獲利能力的最佳指標，因為它關注的是公司 的真實營運績效(朱文儀等譯，2010：96)。

(四)人力資源及生產管理能力(無形的資源)

人力資源能幫助一家企業創造更多的價值，它能確保公司將適當的技術人員聚 集起來，有效執行價值創造的活動。人力資源功能的任務，在於確保人員接受適當 的訓練、激勵，並獲得執行價值創造任務的合理報酬。若能力資源功能運作良好，

員工生產力將會提升(降低成本)，顧客服務會改善(增加認知價值)，因而使公司創 造更多價值(朱文儀等譯，2010：89)。

生產活動通常占用了組織大部分的人力與資本資產。在大多數的產業中，生產 產品或服務之主要的成本乃發生在生產作業中，因此生產可視為公司挺策略的競爭 武器，引為他可以創造很大的價值。透過五種生產功能：(1)製程、(2)產能、(3) 存貨、(4)勞動力、(5)品質的優勢及劣勢可以決定企業的成敗(方世榮，2010：

155)。