第二章 職業運動聯盟賽事轉播產業介紹
第二節 職業運動轉播的產業價值鏈
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視服務彼此間，及其與傳統電視間，尚不具有強烈的不可替代性66。故在此一仍具有 高度經濟價值待開發的市場中，無論係既存或新插旗之業者，其類型、規模、商業模 式及彼此間的競合關係皆呈現多樣化的趨勢。本章後段將針對職業運動轉播市場，進 一步分析其產業價值鏈與市場參與者。
第二節 職業運動轉播的產業價值鏈
第一項 產業價值鏈概述
價值鏈（value chain）原係指將企業的經營模式分解成一系列創造價值的活動67， 而產業價值鏈（industry value chain）則是將價值鏈的概念擴展至企業身處的整個產 業，包含所有提供產品價值的環節，原則上包括上游供應商和下游行銷通路、終端消 費者，及其他使產品產生競爭優勢的價值活動68。基此，在討論職業運動轉播的產業 價值鏈時，本研究將著重於該產業的終端產品——「運動賽事節目」，其從產製到進 入市場被消費的整個過程中，哪些角色參與了賦予其價值的過程，而非僅有單向的生 產流程。
基於現今跨業經營的多重角色性質，本研究將職業運動轉播產業價值鏈的主要參 與角色，大致分成內容提供者、轉播業者、運動媒體經紀公司、廣告贊助商和收看節 目的閱聽人（即終端消費者），參與者間之關係請參以下圖 2 所示。由於本研究主軸 在於轉播權的交易架構及其所涉法律議題，故不在此章節就市場中之終端消費者特別 介紹，而會於後續第三章分析市場經濟特質時，反映出此產業中消費者的需求特性如 何影響其他市場參與者的考量與市場的實際運作。本節將先逐一介紹終端消費者以外 的其他參與角色所展現的多樣面貌與其對產業鏈的加值功能。
66 彭芸，同註 45，頁 47。
67 Michael E. Porter（著），李明軒、邱如美（譯）（2010），《競爭優勢》，頁 72-76，台北：天下遠見。
68 Michael E. Porter（著），李明軒、邱如美（譯）（1996），《國家競爭優勢》，頁 64-65，台北：天下文 化。
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圖 2 職業運動聯盟賽事轉播的產業價值鏈69
第二項 內容提供者
網路影視平台興起後進入「內容為王」的時代，內容供應商在傳播市場扮演的角 色愈漸吃重70。職業運動賽事轉播所具有之收視慣性強、觀眾黏著度高等特性，使其 持續成為網路影視平台市場參進者的兵家必爭之地71。然而相較其他類型的影視內 容，最前端的內容提供，正是運動轉播在產業價值鏈上差異化最為顯著的環節。
第一款 運動轉播的產製模式
在一般影視傳播市場，內容供應商可能是製作公司、電視台或是影視平台業者，
負責產製影視節目內容，再作為該內容的權利人授權給傳播業者，在電視及其他設備 上播出72。但在運動轉播方面，其內容從產製階段，即須經過至少兩個步驟的產製：
(1)由職業球隊與職業聯盟供應原始內容，即進行運動賽事。(2)將賽事製作成終端消
69 本研究自行整理繪製。參考自劉幼琍主編（2017），同註 49，頁 17。
70 劉幼琍主編（2017），同註 49，頁 30。
71 參見前註 63。
72 李昕（2018），《從著作權議題探討我國 OTT 影視產業之發展 ──以侵權因應及內容授權為中心》，
頁12，國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士論文。
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後瀏覽日：2020/05/22）；歐建智（2014），中職／聯盟與民視的製播合約 成各隊獨立轉播絆腳石，ETtoday 新聞雲，載於：https://sports.ettoday.net/news/386698（最後瀏覽日：2020/05/22）。
76 例如中職聯盟於 2014 年改採製播分離模式，即是為了推行聯盟自營平台「CPBL TV」。參見 Sas，
同前註。而嗣後各球團亦藉由製播分離架構，在各種影視平台開拓轉播途徑，發展更適合網路觀眾的 轉播技術，及滿足自家球迷需求的節目內容（例如隨選多元視角、於社群媒體開設專屬頻道增加互動 等）。參見郭羿婕（2017），中職網路直播暴增 4 隊搶年輕球迷，自由時報，載於：
https://sports.ltn.com.tw/news/paper/1088199（最後瀏覽日：2020/05/22）；吳清正（2020），緯來轉播談
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由於目前的職業運動聯盟賽事轉播權交易體系下，轉播權的原始權利人為產製賽 事本身的職業隊伍或聯盟（關於轉播權性質與歸屬相關問題，請參本研究第三章第二 節）；而負責產製賽事節目者，除非是球隊與聯盟自行製播的情形，原則上無法自行 產出賽事本身。此點與其他一般類型節目，常見由電視台或平台業者跨足內容產製的 情形有顯著差異，也是運動賽事轉播權交易模式之所以有必要獨立於其他影視節目內 容外進行討論的原因之一。故本研究在內容供應商的部分將專注於介紹賽事本身的供 應者，即職業運動隊伍與職業運動聯盟。
第二款 職業運動隊伍
職業運動隊伍（professional sport teams/clubs）隸屬於職業運動聯盟（professional sport league），其存在目的是透過隊伍間的對戰，為觀眾提供現場賽事的表現77，故賽 事的產出無法透過單一球隊自行達成。此處所指的共同產出特性，非指單純的產業分 工，更涉及職業運動聯盟賽事的本質。因賽事本身作為賽事節目的原始素材，其是否 能吸引觀眾收看，直接影響後續節目內容在轉播市場上的價值，而對觀眾的吸引力與 否則取決於能否確保比賽結果的不確定性，可說是產出賽事的首要之務。為了達成此 目標，一方面各隊伍的組織架構、人事、財務運作等經營事項皆須各自獨立，以維持 賽場上競爭最基本的公平性；但另一方面，為了避免賽場內的實力過於失衡，各自獨 立經營的隊伍，彼此間在賽場外亦須維持一定程度的相互依賴性（mutual
interdependence78）（此種特殊競爭秩序之進一步介紹，請參本研究第三章第三節第一 項第二款第一目）。
組織型態方面，目前歐美職業隊伍普遍以公司型態經營79，但基於個別地區的發
不攏 兄弟另尋門路，自由時報，載於：https://sports.ltn.com.tw/news/paper/1361556（最後瀏覽日：
2020/05/22）。
77 Ming Li、Susan Hofacre、Dan Mahony，同註 10，頁 9。
78 KATARINA PIJETLOVIC, EUSPORTS LAW AND BREAKAWAY LEAGUES IN FOOTBALL, at 34-35 (2015).
79 例如 MLB 的紐約洋基隊是由企業家史坦布瑞納（Steinbrenner）與他人合資取得經營權，現由其家 族控制的公司取得多數股權。參見維基百科，紐約洋基，
https://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%B4%90%E7%B4%84%E6%B4%8B%E5%9F%BA（最後瀏覽日：
2020/03/21）。
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會員制（membership system80）。第三款 職業運動聯盟 系統84。在北美職業運動體系中，除了較為一般人所知的大聯盟（major league）85
80 會員制亦可稱俱樂部制（因改採公司制的隊伍其大多仍在名稱中保留「俱樂部（Club）」，為免混 淆，本研究以會員制指稱此種組織型態），球隊所有權由繳納會費的會員所共有，收益不會直接分配給 會員，性質上屬於非營利組織（Nonprofit organization），組織型態異於球隊係由私人股東所有，且股東
（們）有受分配盈餘權利的公司制。現今頂級足球聯賽中仍保有會員制型態或精神者為西班牙甲級足 球聯賽（La Liga，簡稱西甲）及德國甲級足球聯賽（Bundesliga，簡稱德甲）。德甲於 1998 年允許球隊 引入私人投資者，但以「50+1 rule」要求各隊會員須擁有超過 50%的表決權，確保球隊經營不致完全 受商業考量所控制；西甲雖於1992 年為了改善各球隊長期衰敗的財務體質，以修訂運動法（Sports Law）的方式強制各球隊全面改成公司制，但該法予以四支球隊例外豁免，包括西甲豪門皇家馬德里 (Real Madrid C.F.)和巴薩隆納(FC Barcelona)。See Wikipedia, 50+1 rule,
https://en.wikipedia.org/wiki/50%2B1_rule (last visited: 2020/03/25); also see Khalid Khan (2010/6/11), Cure or Curse: Socio Club Ownerships in Spanish La Liga, SportingNews.com,
https://bleacherreport.com/articles/404511-cure-or-curse-socio-club-ownerships-in-spanish-la-liga (last visited:
2020/03/25).
81 Ming Li、Susan Hofacre、Dan Mahony，同註 10，頁 11；also see MATTHEW J.MITTEN,TIMOTHY DAVIS,DISTINGUISHED RODNEY K.SMITH &N.JEREMI DURU,SPORTS LAW AND REGULATION: CASES,
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外，也存在獨立運作的小聯盟（minor league），其中球隊的經營者大多與大聯盟球隊 同一或具有密切合作關係，獨立舉辦賽事的同時，也具備為大聯盟球隊培訓和儲備球 員的功能86。北美模式的優點在於競爭僅存在於聯盟內部各成員球隊間，聯盟做出的 決策自始以追求整體的商業利益最大化為優先87。
二、歐洲模式
相對於北美模式，歐洲的職業運動聯盟被視為「開放（open）」的系統88。以英國 為例，英超是該國最高層級的聯賽，但其下尚有其他較低級別的聯賽，因此又被稱為 金字塔型的系統89。各層級聯賽內部的隊伍並非固定，而是透過升降制度於每個賽季 產生不同的成員，而隊伍當賽季的升降主要取決於上一季的戰績。一般認為此種模式 可以鼓勵參與，並強化球隊間的競爭性90。然而時至今日，此種系統由於以戰績為球 隊參與層級的主要考量，欠缺其他資格或平衡機制，也因此被認為是造成聯盟內強者 恆強的主因91。而弔詭的是，雖然近年歐洲足球聯盟（Union of European Football Associations，簡稱歐足聯或 UEFA）提倡財務公平以求減少隊伍間的強弱差距（實際 上即為財務上的貧富差距），而開始仿效北美模式，對球隊課予其他義務（包括財務 穩定、農場培訓等），使歐洲模式的運作不再是全然戰績取向92。
第三項 轉播業者
運動賽事的轉播業者過去以支付權利金獲取轉播權的電視廣播公司為主。然而，
此一角色在現今轉播型態多元發展的時代已不受限制。運動賽事轉播帶來的龐大商 機，對任何產業都是極大的誘因；而對消費者來說，能讓我不用到場就看得到比賽
參見Ming Li、Susan Hofacre、Dan Mahony，同註 10，頁 11。
86 同前註，頁 11-12；also see KATARINA PIJETLOVIC, supra note 78, at 39-40.
87 KATARINA PIJETLOVIC, supra note 78, at 38-39.
88 Id, at 38.
89 Id, at 36.
90 Id, at 38.
91 Id.
92 有論者則認為此修正方向，反而鞏固甚至強化了既有的實力不平衡，因為只有財務健全或持續有資 金挹注的球隊，方有餘裕達成這些額外的義務。Id, at 41.
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的，就是轉播業者。由於前文已分別討論過運動賽事轉播的發展歷程、型態變化，此 處介紹現今運動轉播市場中的業者，將以提供的服務類型作為主要分類依據，並偏重 多重角色和跨業合作的特性，望能呈現出此產業市場參與者的具體面貌。
的，就是轉播業者。由於前文已分別討論過運動賽事轉播的發展歷程、型態變化，此 處介紹現今運動轉播市場中的業者，將以提供的服務類型作為主要分類依據，並偏重 多重角色和跨業合作的特性，望能呈現出此產業市場參與者的具體面貌。