銷售上的職責怎樣分配才算公平

花蓮區農業改良場(宜蘭分場)內一位輔導合作社組織經營的陳姓研究員一次 來到合作社與第一任理事主席阿美、監事阿龍、第三任合作社經理小李，以及第 一任專案經理小黑開會。「社內農友不願意去市集」也是會議的其中一項議題，

陳研究員說到：「你們去市集的時候，合作社的農友的參與度不高。我覺得這也 是一個問題。…都要多元去賣嗎？」理事主席有一些尷尬，用國語點名每一位核 心生產者，然後細數他們給她的、不能去市集的理由，最後總歸一句話：「都說 自己很忙啊，...都是這樣啊！」

在 2012 年底以前農友還沒有解決「由誰上市集」的問題。「都老話了」，幾位 受訪者曾表示，這個議題在幾次理監事會議裡，還有農友私下的討論裡都曾被提 及，但是在理監事會議中都沒有正式地討論出有效的解決辦法。常去台北的農夫 市集的勇伯說，儘管社內不少人都不願意去台北的市集，卻也有人覺得合作社補 貼給願意去的農友的錢太多。作為一位常去市集的農友，他因此這樣子回應這些 聲音：

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…給我一千或是伍佰我都沒有關係，但是農友要照著輪！今天輪到你，你要 去，輪到伊，伊要去！要排班！如果是你要去，你卻不能去、要我去的話喔，

我一定要一千五百塊我才要去！因為不是我的班！你說你要做工作？我也有 工作。阿我今天出門不是為了賺這個一千五百塊，我是為了車子那些的補貼，

我去那裡可是要花一天耶，如果是我自己的班，今天給我五百塊也嘸緊，公 司只補給我五百塊也不要緊，但今天輪到你的班就不一樣了啊！你今天在厝 裡忙碌在賺錢，你要給我一千塊作補貼。…只要大家用輪的，輪得平等，這 樣來說喔，降到五百、三百我沒有話講。

勇伯的回應某方面反映了文獻對合作社社員有共同承擔組織義務的假設。幾 位農友在會議中都口頭承諾要輪流到市集推銷合作社與社員的農產品，不過這個 制度，還有「怎樣安排才算公平」的分配方法，在2012年以前，從未出現在理監 事會議、社員大會等正式場合中。即使所謂的「輪流」已是大家的基本共識(且被 不少人視為成員共同負擔合作社工作的「公平」方法)，且除了勇伯外，不少社員 也針對當中的規則與方法提出了意見，卻沒有幹部在理監事會議這個掌有組織運 行方向以及監督組織職責與權力的會議中，制定相關的內容。合作社也未將該議 題排入2011至2013年三次社員大會的議程裡。勇伯說：

現在大家還是說要維持照輪的體制，…現在所有的農友，不然起碼裡面的理 監事喔，你作為裡面的幹部你就是要下去！(問：大家都同意這樣的做法嗎?) 同意不同意這我不知，現在是還沒有開會討論這樣的代誌。有在討論說要輪 班，這是上次你阿華阿姨說提出來的。

值得注意的是，他同另一位常去台北市集、且常在合作社內幫忙處理農產品 運送及採購的農友兼會計阿華私底下討論過該怎麼輪流的規則，他們主張說，農 友要輪流出席合作社的市集活動，如果無法出席，則必須將合作社補貼給他的金 額交還給合作社。勇伯認為：「(農友)不可以說合作社裡面的事情自然有人會去做，

如果要這樣，就「垮掉」了(國語)。要不要去，這是伊家的代誌，如果說輪到你的 班，你的錢還不願意拿出來，那合作社就放給伊倒好了。」不過這也只是兩個人 的個別意見與私下討論而已，既然沒有在會議中正式討論，其他農友的反應不得 而知。許多進來協助組織運作的人都希望合作社及所有社員能和消費者發展更多

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且更牢固的聯繫，這樣的主張可以從小黑以及農改場研究員的想法裡察覺。不過 農友表示，他們生產的投入時間太長，要他們跑到外地從事銷售，或是積極地參 與農夫市集，對他們來說是有困難的。

關於這樣的說法，這些非合作社社員、卻對合作社的未來走向有一定期待的 外人自是不表贊同。以小黑為例，他認為以此理由拒絕參與市集的農友並沒有把 自己當成這個組織內的一員： 「大家真正把合作社當作『大家的合作社』，還是 把它當作『一個通路』？…如果把合作社當作伊是他們欸一個公司喔，我們彼此 可以互相怎麼樣喔...，那會完全欸不同款！」

小黑所謂的「成員把合作社當成一個『通路』」的意思是，社員基本上沒有 集體銷售的概念，覺得合作社在銷售方面可以為社員做的事情就是─ 收購了社員 的稻穀以後，能賣出一個好價錢，而社員卻沒有想過：收購到銷售的過程裡，需 要大家的共同投入。這背後同時隱含「合作社的經濟效益以及運作的成敗由社員 共同分享、共同分擔」的前提。小黑與經理小李在一次的討論後，兩人下了這樣 的結論：「他們把合作社『當農會』。」

農會作為一個農政的末端機構，在農民的生產、銷售以及日常生活中扮演的 角色，以及因此對農民造成的影響，將在第四章討論制度環境時有所補充。很多 時候的確可以用農民對農會的態度來指涉農友對合作社的態度跟看法。撇開一般 大眾對於農會的刻板印象或是偏見，一來，農會與合作社皆為農民團體，另一方 面，農會以及合作社的成立皆可溯源至西歐 90 年代初期的合作社運動，它們在日 本殖民時期引進至台灣，最後國民政府來台以後，將既有的農會與農業合作社的 角色加以整併或分殊化。當然兩者在公民社會以及經濟規模上的位置存在些微的 差異，不過之所以有這些差異，也是因為過去的威權體制以及國家統合使然。一 條鞭的結果造就鄉鎮級農會不論是在組織的架構、會員數目、經營規模、營業額 或是外部支持度上，其程度皆勝於一般的地方農業合作社。至於對農民的影響則 為，首先，多數的合作社社員在過去的農事生產與銷售上與農會有過接觸，社員

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也多是農會的會員；而合作社銷售社員的農產品時，其扮演的角色和農會並無二 致。農民對於和農會在銷售時的接觸經驗是，當農產品的產權轉移給農會、且農 友收到農產品的收購金額以後，農民就不需要再過問組織後續的產品銷售事宜與 情況(像是它的銷售管道、市場的反應等等)；在合作社，這些既有的經驗也會被農 民複製在行健合作社上，使得合作社應該扮演的角色─ 農友將收穫後的烘乾稻穀 賣給合作社，由合作社負責推銷─ 增強。然而當中不同的是，一個符合經濟社會 圖像的合作社應以社員之間的共同合作為準則。共同運銷自然屬於合作的其中一 部分，何況行健合作社在內政部的登記裡，屬於「保證責任」型，按此定義，全 體社員須共同承擔並自行負責組織的盈虧，還有運作時的風險。兩位經理認為社 員純粹從農產品價格與利益考量的角度看待合作社，按照合作社的稻穀收購價格 高時較有意願繳交多一點稻穀給合作社的這個邏輯，就跟看待公糧或是其他運銷 商誰的收購價格高就交給誰的邏輯一樣。把合作社當成一個獨立運作的個體，甚 至是專屬於社員的運銷商時，社員自然不會產生太多的歸屬感或參與的意願。

鄉鎮級農會在鄉村的組織結構與歷史不是我在這裡可以處理的，雖然考察農 會的運作方式，以及在它的運銷歷史中農民所扮演的角色或存在位置，能在個體 層次的角度上進一步理解合作社社員參與合作社銷售的情形，且在分析上更為貼 近農民的行動動機。儘管如此，在這裡還是可以合理推測：這群以老一輩農友為 主的社群在共同參與合作社的銷售事務上，其積極度不若外界期待的高，而當中 的因素可能跟他們與農會、或是其他運銷商在稻米或其他農產品所建立出來的產 銷習慣有一定的關聯。否則，不會有半數以上的農友覺得，跟消費者在產地與市 集見面並且推銷行健米(或其他農產品)是一件新鮮的經驗。