集體行動的開展與困境

本文以宜蘭縣三星鄉「保證責任行健有機農產生產合作社」為個案，檢驗農 業生產合作社的運作以及應達成的合作目標。這些現況分別與合作社原型所設定 的情境之間存在哪些層次的差異。本文以合作社生產與銷售「行健米」作為核心，

討論 2010 年至 2012 年年底之間，社員的集體行動與當中的限制，進而對於合作 社造成哪些影響。

揭櫫合作社的民主運作原則以及社會經濟式價值以後，本論文介紹了行健合 作社的成立背景與成立過程。對讀者來說，當閱讀到行健合作社的成立原意時，

可能會認為社員的生產或銷售合作存在爭議。在一開始，大部分的社員只是拿一 部分的田地試驗有機種植，之後行健村確定成為有機生產專區(集團栽培區)，社員 在農政單位的鼓勵與持續支持下，先在產銷班或是合作社的選項中徘徊，最後基 於頭人的提倡以及能領取農政、社政雙補助的解釋下，達成成立合作社的共識。

即便如此，研究也發現，社員們仍舊依賴集體行動以及據此建立的合作社，協助 解決上述他們在廣袤的慣行體系中，因為從事有機而造成的生產與銷售成本提高 的問題。合作社因此以「協助社員的經濟行動」作為目標而運作著，社員最終仍 走向合作一途。

在這段過程裡，我以微觀的角度討論社員的合作內容，並將此劃分為生產與 銷售兩大部分，隨後，再就文中觸及的合作內容與爭議，從行動者的角度擴連至 合作社的制度與規則層面，以呈現合作社的組織結構、章程、決策的運作及執行 方式，以及社員就這些制度與規則，交互產生的合作經驗、對此的想法或不滿…

等情況。這些情況也反映這三年間，合作社在執行有機產銷的實質成效以及制度 表現；這樣的情況可能與社員的想像存在差距，因而影響了社員在現階段與之後 在組織內的參與情形。

首先，在生產合作的部分，有機驗證的法規以及查驗程序讓稻農的生產歷程

179

變得複雜。自從 20 世紀中期開始了農業技術的改良，我國的稻作產業一直以來存 在著分工化與機械化的特性。社員們透過個人的人際網絡認識產業中的業者，透 過過去的合作經驗以及互信基礎，來完成生產過程中的每一道環節，比如說委託 育苗、烘乾或各種代耕工作。即使缺乏這些生產或加工的機械，依靠社會網絡而 建立出的協作模式，使得稻農的生產仍得以持續或重複。不過，這樣的協作方式 以及培養出的默契與慣習，無法全然地套用在有機稻作的生產與加工過程裡。當 社員進入驗證的體制、進而改變其生產形態時，基於遵守驗證體制的「平行生產」

作業的規定，且為了規避無法通過年度檢驗的風險，他們要求業者比照驗證的規 定，協助他們生產、施作或加工。這樣的作業方式讓業者增加了施作時間、人事 或是機械耗損的成本，過去的協商方式因而出現困境。合作社能從中協助的則是，

當合作社集中社員的人數與土地，以至於秧苗、稻穀或代耕作業的需求量達到一 定程度以後，社員有機會在驗政的體制中，增進和業者的協作機率與協商空間，

而讓過去彼此的合作模式得以維繫。合作社的社員基於和其他業者的交情，以集 體的名義尋找烘乾業者、肥料商，或是幫忙其他社員聯絡育苗場或代耕業者。社 員的相互合作則可以降低當中的風險以及人事成本。這樣的合作方式仍是延續過 去各生產環節中的協作慣習，亦即以人情網絡作為生產的基礎。

不過，在行健合作社的案例裡，生產慣習的維持以及集體合作並不代表能個 人能從中減少經濟成本，或者促進行動者的共同利益。而另一方面，驗證體制的 規範邏輯不利於社員的信任基礎的養成，其嚴格性也造成種植規模以及參與者的 數量難以增加。社員傾向認為，個別生產面對的風險比集體合作耕種、集團驗證 來得低，雖然集團驗證可以減少生產成本以及驗證花費，然如果發生汙染或查驗 不予通過的情形，屆時面對的外部成本，包括銷售的問題、組織在制度上的控管 與追蹤乃至強制性措施的落實，皆比個別驗證所建立的制度還來的麻煩。在村內 一片慣行農田中安插幾塊零星的驗證田區顯然是不經濟的行為，尤其思考到生產 面上慣行田的施作農法所造成的臨田汙染、缺乏資金與資本協助建立區隔性的資

180

材與機械，還有銷售面上無法依賴過去的運銷模式的時候。而且，當社員想像或 面對鄰里、親戚以及家人的旁觀、耳語或不作為時，行動預期能帶來的發展或是 結構性改革也會是緩慢的。

第二，在銷售合作的部分，行健合作社向社員收購稻穀、碾製為「行健米」。

合作社一方面協助社員販賣產品，另一方面也以該營收作為主要的運作資金。由 於有機農產品的生產成本較高，再加上合作社的資金及人力有限，無法採用過去 的稻米運銷方式，因此在銷售策略上，行政以及多元就業的上工人員將合作社的 成立以及農民試種有機的過程加以包裝，結合了村內的觀光行程，以吸引消費者。

在這樣的一波銷售形式裡，農民的現身說法及參與是無比重要的。不過此行銷方 式對大部分的社員而言，是不甚熟捻的，又或是全新的經驗。一般來說，當農民 在田埂旁將剛收割的稻穀脫手給收割業者、委由後者交與稻米運銷商或農會以後，

和產品的關連性已然結束，農民當然不會參與稻穀從加工到銷售的階段。但是合 作社因為組織的規模有限以及資金過少，因而必須創造新的體系與銷售策略來販 售有機稻穀。在這些限制以及社員又得依靠組織人員的專業的情況下，社員以被 動的姿態與制式的自我展演參與進後者所舉辦的銷售活動裡，或被動員。

對於社員來說，這樣的互動與學習歷程因此衍生許多在慣行米的運銷體制裡 沒有的現象。過去的產銷經驗與習慣讓社員傾向將組織當成有機稻穀的運銷單位 或是運銷管道之一。不過另一方面，當社員參與進合作社創立的行銷策略與情境 中時，不論其參與的意願、動機與感想，生產者與消費者接觸的管道與連結的機 會大大地增加了，即便這樣的結果不該慣以全然樂觀的態度或作過多的擴張性解 釋，而必須反思每一種情境之下雙方的權力關係，還有在整體性的視野下，小心 地觀察這些新的連結形式對於農業結構或社區的直接/間接性發展，以及所帶來的 影響。現階段能從事的分析則是對組織的影響，而研究發現：這種銷售模式可能 使組織缺乏營運所需的資金。此原因在於，每位農民都有如何處理稻穀的權利(我 認為這個所有權必須被重新肯認且與以尊重的)，而合作社的收購價格對社員來說，

181

比自行販賣稻米給消費者所得到的經濟效益來得低。社員透過持續的參與與學習，

掌握了和消費者連結的技巧與方式，進而增加他們在銷售稻穀或稻米上的選擇權 或議價權。然而，從合作社的整體利益來看，社員在自由選擇運銷管道的過程中，

難免讓合作社的運作受到影響，尤其在研究的期間，合作社不存在針對義務而設 立的監督制度、強制措施以及具體的執行能力，決策幹部也無法從中說服所有社 員，取得彼此對於集體行動的認同，同意遵守組織的規則並且自我限制。當互惠 與互信的基礎無法被創造或加以維繫時，組織內部或社員之間會出現搭便車的行 為以及對彼此不滿的聲音，是不足為怪的。這也是部分報導人所稱的「他們把合 作社當農會」的意思以及憂慮。合作社既減少了資金來源，且無法處理社員之間 對於合作的態度與參與的不一致，兩者的相互強化也導致組織容易面臨存續的危 機。

至於組織的運作方式及決策機制的面向，合作社在第一屆社員大會通過組織 的章程以及各機關的職務分工。雖然組織的架構皆符合合作社的理論精神和我國 的合作社法，不過一來負責決策的理事會與負責監督的監事會的分工並不明確，

且從決策到執行的過程中，「理監事會」以及合作社的行政之間存在決策權責不 明、無法取得社員同意，以及執行情況不佳等問題。這些問題反映了過去在公共 事務與共同利益上的分配習慣、經驗，還有農村的倫理觀念；也因為社員基於個 別的利益考量，這些問題同時影響他們在下一階段的合作基礎，還有個人未來在 合作社內的參與情況。

另一方面，合作社所面臨的運作限制、在村內單打獨鬥推廣有機以及其它村 民加入生產的意願不高等情況，使得村內的有機種植規模，合作社的社員人數、

組織規模皆無法擴大，農改場當初的「透過在地組織，推廣社區的有機產業」的 原意在實踐上遇到了限制。在行健合作社的行動方案與結果裡，合作社理論可以 發揮的社區關懷面向以及原則顯然有其限度。

也因為 2013 年勞委會多元就業方案的計畫即將到期，合作社在沒有太多人事