良好學校願景的特性及功能

從上節所述，了解學校願景的基本概念意涵後，我們進一步探討要成為良 好學校願景所必須具備的特性以及學校願景的功能，並藉由學校願景的建構與 實踐，創造學校更美好的未來，茲分別就良好學校願景具備的特性及學校願景 功能分述如下：

壹、良好學校願景具備的特性

學校願景具有引領學校發展方向的重責大任，攸關學校的未來，然而究竟 良好的學校願景須具備哪些特性呢？研究者整理各論者所言，將良好的學校願 景歸納成必須具備：易記性、清晰性、挑戰性、價值性、成長性以及動態性等 六種特性，分述如下：

一、易記性

良好願景首要的特性是易記性。因為不論願景寫得如何動人，如果無法有 效的留存在組織相關成員心中，則無法落實於日常的工作與行事中，如此便失 去了願景的意義。因此，Weller, Jr.、Hartley和Brown（1994）以及Murgatroyd 和Morgan（1994）都認為易記性（memorable）是有效願景宣言的一個重要特性，

而且其說明文字理想為20至25字之間（引自葉連祺，2002）。另外，Chance（1989）

更具體提出良好願景宣言應簡潔，全部字數不宜多於50字的建議。

二、清晰性

良好願景的第二個特性便是清晰性。良好願景必須清楚說明，讓人看了便 能心領神會，甚至在腦海中浮出一幅清晰的圖象，不流於籠統，如此才不會造

成各自解讀的現象，也才能發揮願景的功能。Weller, Jr.、Hartley和Brown

（1994）就認為清楚說明（clear）是良好願景必須具備的特性之一。Murgatroyd 和Morgan（1994）也同樣認為清晰性是良好願景不可或缺的特性，亦即願景必 須清楚易懂，不流於籠統，避免不易詮釋，而且最好能夠被陳述或視覺圖像化

（引自葉連祺，2002）。

三、挑戰性

良好願景的另一個特性則為挑戰性。Weller, Jr.、Hartley和Brown（1994）

以及Murgatroyd和Morgan（1994）都指出良好願景需具挑戰性（challenging），

必須是可以想見，卻非遙不可及的，深具挑戰性（引自葉連祺，2002）。Whitaker 和Moses（1994）也說良好願景需具有挑戰性（引自Lashway,1997b）。而Nanus

（1992）則認為吸引力（attractiveness）是良好願景所需的特性之一（引自 Wallace, Jr., Engel & Mooney,1997）。綜上可知，一個良好願景必須具有高 度的吸引力以及深具挑戰性，才能吸引並留住人才為組織效力，共同為理想的 目的地攜手前進。

四、價值性

良好願景的第四個特性則是價值性。當願景富有組織的價值性時，它可以 緊密聯結組織的各種作為，成為測量每日行動的依據。1994年時，Murgatroyd 和Morgan就已指出價值性（value-driven）是良好願景的特性之一，它可以緊 密聯結學校教育的價值觀，提供學校每日測量其行動的明確依據，而且成效評 鑑要能聯結學生的行為和成就（引自葉連祺，2002）。Weller, Jr.、Hartley 和Brown（1994）以及Whitaker和Moses（1994）也同樣都提出良好願景必須具 有價值的目標的看法（引自Lashway,1997b）。

五、成長性

良好願景還具有成長性的特性。一個具有成長性的願景宣言，可以賦權增 能，增加組織成員的參與感，促使組織成員不斷向上成長，提升組織的綜效。

Weller, Jr.、Hartley和Brown（1994）認為良好願景可賦權增能（empowering）。

Murgatroyd和Morgan（1994）也提出良好願景要有參與性（involving），要有 促使成員參與和賦權增能的作用（引自葉連祺，2002）。

六、動態性

良好願景尚須具備動態性。因為願景是因應組織的個殊需要而建構，而組 織是個活的個體，會隨時、空等主客觀環境而改變，因此，良好願景必須具備 動態性，時常修訂，時常檢閱，以符合並引領組織的發展。Murgatroyd和Morgan

（1994）指出動態性（mobilizing）是良好願景必須具備的特性之一，亦即願 景要能反應所有內外影響因素和情境的需要（引自葉連祺，2002）。同樣的，

Nanus（1992）也提出良好願景是個活的文件（living document），需時常修 訂（revise）以及時常檢閱（review）（引自Wallace, Jr., Engel & Mooney, 1997），以符合組織的需要，進而帶領組織爬得更高，做得更好。

六、小結

綜而言之，良好學校願景分從時間、空間、人、願景的本質和品質等因素 來考量，良好學校願景宣言字數不宜過長、須具挑戰性、能表達出教育價值、

可顯示學校清晰的未來、讓人清楚易懂、而且是個全員參與活的動態過程、可 以讓學校成員達到賦權增能的功效。亦即良好的學校願景必須具備：易記性、

清晰性、挑戰性、價值性、成長性以及動態性等六種特性。

貳、學校願景的主要功能

學校願景可以發揮的功能，主要在釐清學校核心價值觀、凝聚學校成員向 心力、激勵學校整體士氣、提升學校整體效能以及指引學校發展方向。分析歸 納各論者的看法，研究者將學校願景的主要功能，區分為以下五種：

一、釐清學校核心價值觀

學校願景最重要的功能之一就是「釐清學校核心價值觀」。可從正視學校 文化著手，而後發掘學校潛藏價值觀，進而釐清學校核心價值觀，做為學校因 應各種狀況的依據。茲簡述如下：

（一）正視學校文化

組織文化是組織成員的信仰、價值、集體記憶和特有的行為模式，是人群 的黏著劑，對企業的成長及組織的演進所能展現的影響力，遠勝於任何其他形 式的制度（黃逸華譯，2004；甄立豪譯，2003）。而且組織文化通常都是隱晦不 明、難以察覺的，你也許能夠感受到它的存在，卻無法精確描述，深深影響著 身在組織中的每一個人的各種作為（李奉儒等譯，2001；黃逸華譯，2004；甄 立豪譯，2003；齊若蘭譯，1995）。

組織文化各自具有獨特的色彩，無法被抄襲或複製，它根深柢固的特性，

使得它不容易被修正（黃逸華譯，2004；甄立豪譯，2003）。因此，組織文化要 進行改變時，必需建立在既有而可行的組織文化之上，當組織採取的重大變革 與自身文化或共同價值觀發生衝突時，變革鮮少能夠成功（余佑蘭譯，2003；

黃逸華譯，2004；甄立豪譯，2003）。而且學校文化與學校願景發展彼此影響，

相互關連，且有明顯正相關的關係，學校願景發展會促動組織的學習，改變組 織學習文化，可以創造優質學校組織文化（余佑蘭譯，2003；林木城，2004；

林茂生，2004；陳金粧，2004；劉茂玄，2002）。

（二）發掘學校潛藏價值觀

價值觀對組織的定位至關重要，無論是否形諸語言文字，都是組織的指導 方針和決策依據，幫助人們覺得他們正在為自己追尋更高的目標，不會隨時間、

狀況或人事的變動有所更動，而是成為企業文化的基礎（子玉譯，2004；張家 瑞譯，2005；黃逸華譯，2004；齊若蘭譯，1995）。不同的組織擁有不一樣的價 值觀，此價值觀深深影響著組織文化，支持組織目標，建立無須形諸文字的規 則（子玉譯，2004；黃逸華譯，2004）。

價值觀可以緊密連結組織成員各種行為模式，根據組織的價值觀來因應各 種壓力，因此，我們必須探究組織潛藏價值觀，幫助我們了解事實的狀況（子 玉譯，2004；齊若蘭譯，1995）。並且定義清楚的價值觀可以為審慎擬定的企業 文化提供存在的基礎，繼而為行動建立無須形諸文字與說明的規則，透過這些 日常的實踐將願景更推近企業的存在理由，比較能夠吸引與公司價值觀一致的 員工加入（子玉譯，2004；余佑蘭譯，2003；黃逸華譯，2004）。

（三）釐清學校核心價值觀

通常組織同時擁有許多價值觀，指導著組織的各種作為與決定，一般時候 組織都能兼顧，但是能清楚知道價值觀的重要順位極為重要，當組織面對突發 事件時，就可以很明快準確的據以應變，將傷害減到最低的程度，甚而化危機 為轉機（子玉譯，2004）。

核心價值是組織的精髓，它常常衍生自組織創辦人內心深切的熱望以及這 個行業誕生的原因，能讓我們瞭解組織最初的目的（張家瑞譯，2005；甄立豪 譯，2003；齊若蘭譯，1995）。核心價值觀必須內化到組織的行為模式中，對個 別員工與組織整體關係效能的提升，扮演了至關重要的角色，若所有員工都同 意並珍惜公司的核心價值，公司的發展較容易受益（余佑蘭譯，2003；甄立豪 譯，2003；齊若蘭譯，1995）。

核心價值觀無形中影響著組織中成員的每一種行為，若個人價值觀與組織 價值觀相悖，就很難在組織存活下去，組織的各種宣言若與核心價值觀無法相 呼應，也會顯得多餘（甄立豪譯，2003；齊若蘭譯，1995）。因此，欲建構學校 願景，必須先釐清學校核心價值觀。

綜上所述，「釐清學校核心價值觀」是學校願景重要的功能之一。欲釐清 學校核心價值觀須先發掘學校潛藏價值觀，而正視學校文化是發掘學校潛藏價 值觀的首要工作，學校願景必需建構在學校核心價值觀上面，作為學校發展及 因應各種狀況的依據，如此不論任何情況，學校都可在最短時間內做出最適切 的回應，不至於進退失據，喪失先機，甚至還可能化危機為轉機，帶領學校攀 登另一座高峰。

二、凝聚學校成員向心力

學校願景的第二個重要功能就是能夠「凝聚學校成員的向心力」。以下分 從展現領導團隊辦學理念、塑造全員參與機制、營造尊重關懷氣氛、理解彼此 想法以及凝聚學校成員的向心力等五方面論述之。

（一）展現領導團隊辦學理念

要建立組織願景，領導人必須先明白自己的願景，並且和員工分享願景對 你的意義，包括促使你產生這個願景的人生經歷，展現領導團隊的理念與態度，

進而創造出誘人的願景，讓這樣的願景與組織成員的希望與夢想產生共鳴，除 非領導人已經明白他們自己真正想達成的目標，否則願景注定失敗（子玉譯，

2004；齊若蘭譯，1995）。

然而，很多時候組織領導人誤解了這意義而造成領導的窘境，以為組織的 願景就是領導人個人的願景而已，於是一頭熱的閉門造車，與員工脫節，也造 成員工靜待其變的心態，似乎完全與自己無關；又或者員工好不容易逮到機會，