組織文化與組織創新對組織績效之影響-以高雄地區為例
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(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在＿ 國 立 中 山＿＿＿大學(學院)＿企業管理＿系所＿ (空白)＿ 組＿九十四＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。 論文名稱：組織文化與組織創新對組織績效之影響-以高雄地區為例 □同意. □不同意 (政府機關重製上網) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資 料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、 光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。 本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會)的 附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再 公開。 ------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意 (圖書館影印) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學 校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方 法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權 利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄 位若未鉤選，本人同意視同授權。 指導教授姓名: 研究生簽名: (親筆正楷) 日期:民國. 學號:934010022 (務必填寫) 年. 月. 日. 1.本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或 至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。 2.授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東 路二段 106 號 1702 室 國科會科學技術資料中心 王淑貞。(本授權書諮詢電話:02-27377746) 3.本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定稿， 89.11.21 部份修正。 4.本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。. ii.
(4) 論文提要 學年度：94 學期：2 校院名稱：國立中山大學 系所名稱：企業管理學系 論文名稱(中)：組織文化與組織創新對組織績效之影響 – 以高雄地區為例 論文名稱(英)： 學位類別：碩士 語言別：中文 學 號 ： 934010022 論 文 頁 數 ： 59 研 究 生 (中 )姓 名 ： 陳 丁 雲 研 究 生 (英 )姓 名 ： Ting-Yun Chen 指 導 教 授 (中 )姓 名 ： 張 瑞 當 指 導 教 授 (英 )姓 名 ： Ruey-Dang Chang 口 試 委 員 (中 )姓 名 ： 陳 世 哲 、 黃 北 豪 口試委員(英)姓名：Shyh-Jer Chen、 Pei-How Huang. iii.
(5) 摘要 時代進步使得資訊傳遞快速，科技革新的速度也跟著加快，企業可透過不斷的 組織創新來提升企業的組織績效，因此組織創新便成為未來企業的關鍵成功因素。 然而，組織創新的基礎是來自於組織文化，因此，本研究乃以組織文化、組織創新 對組織績效之影響為題，以高雄縣、市的產業公司進行實證研究。經由問卷調查與 資料分析得到以下結果：. 1.受測者對於組織文化、組織創新對組織績效之影響，都表達正面積極的觀點。 在組織文化方面，官僚型與支持型二種文化比創新型文化對組織績效更具有顯 著影響。 2.組織文化、組織創新的運作，確實對企業組織績效的建立產生正面的影響，亦 即越是重視組織文化及組織創新的運作，越能培養出企業自己的核心能力進而 更能提升組織績效。. 關鍵字：組織文化、組織創新、組織績效. iv.
(6) Abstract The advancement of time has expedited the transfer of information, and the speed of technology evolution has also increased. Business enterprises can continue to increase its organization performance through organization innovation. Therefore organization innovation is the key success factor of future business enterprises. However, organization innovation is grounded on organization culture. Hence the research problem of this study is the influence of organization culture and innovation on performance. Companies in the Kaohsiung County and City were studied. Through questionnaire survey and data analysis, the following results were found: 1.. Respondents expressed positive viewpoints toward influence of organization culture and innovation on performance. With respect to organization culture, bureaucratic and supportive types of culture showed more significant influence than innovative culture on organization performance.. 2.. The operation of organization culture and innovation showed positive influence on organization performance. The more emphasis is placed on the operation of organization culture and innovation, the more that a business enterprise can nurture its core competence and hence enhance its organization performance.. 【Key Words】: Organization Culture, Organization Innovation, Organization Performance. v.
(7) 致謝辭 工作多年，很高興有機會能夠回到學校進修，在中山大學企業管理研究所完成這 個心願。未來在職場上仍有漫長的路要奮鬥，而中山大學企管所讓我奠定更好商管 的基礎。 雖不免俗要感謝許多人，但首先感謝我的老闆楊崑山營運長、上司竹正高副總以 及高丁進經理鼓勵與支持，才使我能夠很順利畢業。 本論文得以順利完成，首先要感謝指導教授張瑞當博士，一年來的悉心教誨與勉 勵，尤其在論文撰寫過程中，給予指點方向及指正，遇有研究問題無法突破時，皆 能盡心幫助我解決疑惑，張教授教學認真、治學嚴謹的態度，令我銘感敬佩與尊崇。 此次碩士論文學位考試承蒙陳世哲博士、黃北豪博士、張瑞當博士等擔任口試委 員，在碩士論文審查及口試時，提供精闢且深入的見解與寶貴的意見，使本論文經 補強修正後，更具充實與完整，謹向三位教授表達最誠摯的謝忱。 在研究所求學的二年中，感謝在校期間每位教授的教導，學長、同學們的關懷與 鼓勵，同時企管系所的行政人員經常提供最新的訊息，另在本校圖書館內充實的專 業書籍及期刊，這一切的配合使我論文收集上受益良多，使我能夠順利完成研究所 的學業課程，獲得企管碩士(MBA)學位。 在論文撰寫期間承蒙俊儒學長、秀慧學姊、川峰學長、怡翔學長提供珍貴意見， 本班同學豐澤、建國、天志、建志、念嘉等提供珍貴管理意見，一併在此致謝。 最後我將這篇論文獻給我八十四歲高齡的父親，我終於達成了他一個期望。同時 也獻給我的妻子 劉香菊小姐，她讓我在這二年沒有後顧之憂照顧兩位可愛的小孩央 傑與映秀。由於他們的支持，使我能順利完成學業。. 陳 丁 雲 謹識於 高雄市 西子灣 國立中山大學企業管理研究所 中華民國九十五年六月 vi. 日.
(8) 目 錄 國立中山大學研究生學位論文審定書.................................. i. 博碩士論文授權書.................................................. ii. 論文提要.......................................................... iii. 摘要.............................................................. iv. Abstract.......................................................... v. 致謝辭............................................................ vi. 目. 錄............................................................ vii. 表 目 錄.......................................................... ix. 圖 目 錄.......................................................... xi. 第一章 緒論....................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機........................................ 1. 第二節. 研究目的.............................................. 2. 第三節. 研究範圍.............................................. 2. 第四節. 研究流程.............................................. 3. 第二章 文獻探討................................................... 4. 第一節. 組織文化.............................................. 4. 第二節. 組織創新.............................................. 7. 第三節. 組織績效.............................................. 10. 第四節. 組織文化對組織績效之影響.............................. 12. 第五節. 組織創新對組織績效之影響.............................. 13. 第三章 研究方法................................................... 15. 第一節. 研究架構.............................................. 15. 第二節. 研究假說.............................................. 16. 第三節. 研究對象與抽樣方法.................................... 16. vii.
(9) 第四節. 研究變數與操作性定義.................................. 17. 第五節. 研究工具.............................................. 20. 第六節. 分析方法.............................................. 22. 實證分析.................................................. 24. 第四章. 第一節. 樣本之描述性統計分析.................................. 24. 第二節. 因素分析.............................................. 36. 第三節. 信度分析.............................................. 39. 第四節. 假說檢定.............................................. 41. 結論與建議................................................ 44. 第五章. 第一節. 結論.................................................. 44. 第二節. 建議.................................................. 47. 第三節. 研究限制.............................................. 49. 參考文獻.......................................................... 50. 附錄一. 55. 問卷...................................................... viii.
(10) 表 目 錄 表 3-1. 組織文化各構面定義與其問卷題項 ........................17. 表 4-1. 問卷回收狀況...........................................24. 表 4-2. 回收樣本特性分布列表...................................24. 表 4-3. 組織文化、組織創新、組織績效之整體平均數與標準差.......27. 表 4-4. 行業別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差...28. 表 4-5. 性別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差.....29. 表 4-6. 年齡層之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差… 30. 表 4-7. 婚姻狀況之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差.31. 表 4-8. 學歷別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差...31. 表 4-9. 服務年資之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 32. 表 4-10 職務別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差...33 表 4-11 員工人數之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差.34 表4-12. 組織文化之因素分析表...................................36. 表4-13. 組織創新之因素分析表...................................37. 表4-14. 組織績效之因素分析表...................................38. 表4-15. 組織文化問卷信度分析結果...............................39. 表4-16. 組織創新問卷信度分析結果...............................40. 表4-17. 組織績效問卷信度分析結果...............................40. 表4-18. 組織文化型態之判別說明表...............................41. 表4-19. 組織文化與組織績效之變異數分析表.......................41. 表4-20. 組織文化與組織績效之相關係數表.........................42. 表 4-21 組織文化與組織績效有正面影響之迴歸分析摘要表...........42 表 4-22 組織創新型態之判別說明表...............................42 表 4-23 組織創新與組織績效之變異數分析.........................43 表 4-24 組織文化與組織績效之相關係數表.........................43 表 4-25 組織創新與組織績效有正面影響之迴歸分析摘要表...........43 ix.
(11) 表5-1. 研究假說與檢定結果彙總表...............................45. x.
(12) 圖 目 錄 圖 1-1. 研究流程圖 ..............................................3. 圖 2-1. 組織文化的形成 ..........................................4. 圖 3-1. 研究架構圖 .............................................15. xi.
(13) 第 一 章 、 緒論 第 一 節 、 研究背景與動機 過去三十餘年來，台灣快速工業化的經濟成長帶動國內企業的蓬勃發展， 使得以往仰賴廉價勞力取得生產優勢的企業．逐漸累積資本與實力，在全球市 場與國際競爭廠商角逐拼鬥。然而無可諱言地，台灣近幾年的企業經營環境有 逐漸惡化的趨勢，企業面對諸如政經情勢的不確定、國際競爭激烈、環保意識 高漲、勞工短缺和工資上揚等種種困境，在在顯現企業喪失過去與競爭者一較 長短的優勢和能力，現今的台灣企業可說面臨大幅提升競爭能力的生死存亡關 頭。 為了因應企業永續經營，組織績效是企業經營的生存之道，有良好的組 織績效，才能提升組織的競爭力與獲利能力，並維持企業永續經營與發展。 而企業欲求滿 意 的 組 織 績 效 ， 組 織 文 化 與 組 織 創新 常 被 視 為 重 要 的 影 響 因 素。處在劇烈變動的競爭環境中，組織創新儼然已成為組織必要的生存條件， 因此對組織而言，比競爭對手快速而有效的組織之創新，乃成為因應當今快速 變化的經濟經營環境及維持競爭優勢的最佳利器，而組織文化可促使組織創新 成為持久競爭優勢的來源。源源不斷的創新，常可產生良好的組織績效，在 商場經營上，非創新即死亡，當今成功的企業都需要不斷的求新求變，維持 彈性快速回應顧客需求及持續不斷的創新產品及服務才能免遭被淘汰的命 運。由以上討論，可知組織文 化 與組織創新係增進組織績效最佳之道。 台灣企業要能留存台灣，重建台灣經濟榮景，一定要具備贏過全球企業面對 面競爭的能力，這等能力可能是差異化、多功能、高品質的產品優勢，或是行銷、 研發、運籌、全球佈局… 等等的新技術及新管理能力。而要具有產品優勢和新技 術、新管理能力，勢必要有不同以往的方法，也就是要創新。因此要如何創新？ 如何使創新成果成為企業的核心能力並以提高組織績效？這應是台灣現有企業 要儘快著手努力的課題。 1.
(14) 第 二 節 、 研究目的 基於前述之研究動機，本研究具體的研究目的為： 一、探討組織文化與組織績效的影響。 二、探討組織創新與組織績效的影響。. 第 三 節 、 研究範圍 組織文化、組織創新、組織績效等三個構面是本研究探討的範圍。本研究 認為企業要創新，並不能無中生有，而須先培養組織文化。先經由組織文化的養 成，再進行組織創新，然後由創新所得新知，累積創新成果使得組織績效提高， 企業才能永續經營。此組織文化對組織績效及組織創新對組織績效的影響即是本 研究的主題。. 2.
(15) 第 四 節 、 研究流程 確立研究主題. 界定研究範圍. 文獻回顧與探討. 建立研究架構與假設. 問卷設計. 問卷施測與回收. 彙整資料及研究分析結果. 結論與建議. 圖. 1-1. 研究流程. 3.
(16) 第二章、文獻探討 第一節 組織文化 台積電董事長張忠謀先生(2001)，認為企業最重要的三件事是：「策略、 願景和企業文化」，沒有文化的企業將無法從失敗中重新站起。由此可知，組織 文化之良否？對企業的成敗具有非常重要的關鍵性。 組織文化（organizational culture）可以說是一種組織成員共同擁有 的信念、行為態度及價值觀，影響組織成員的價值活動及目標，當組織面臨環境 改變等問題時，組織成員便依某種思考模式，包括：認知、情境等，而採取因應 的行為表現。大體而言，一個健全的組織具有健康的組織文化，對組織的發展產 生關鍵的影響。 建構具執行力的組織文化，除了領導者扮演關鍵角色之外，如何形塑具 執行力的組織文化也深具重要性，茲就組織文化形成加以論述。組織文化係指組 織成員共同持有，使其有異於其他組織的意義體系，Schein ( 1985) 及 Robbins (2001）認為通常包涵價值、信仰、行為、規範與期望等。組織文化有7個基本的 特徵：創新與冒險、專注能力、成果取向、人員取向、團隊取向、進取性及穩定 性，藉由組織在這7項特質的表現，即可組成組織文化的圖像。而組織所關切的 是組織成員如何看待這7項特質，而非是否喜歡這些特質。由圖2-1可了解組織文 化的形成係由組織創始人的領導風格與管理方式所主導，進而影響組織決定晉 用哪些人，之後透過高階主管對新進人員的領導管理，與新進人員逐漸調適個人 以適應團體與組織（稱為「社會化作用」），組織文化因而形成。. 創始人 的 哲學觀. 高階主管 組織文化. 用人政策 社會化作用 圖2-1 組織文化的形成. 資料來源 ：Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.. 4.
(17) 一、組織文化的定義 Ouchi (1981) 對組織文化的定義為:「組織文化是象徵性符號、儀式與神 話，藉著它們將組織的價值與信念與成員溝通。」 Smircich (1983) 對組織文化的定義為：「組織文化乃是組織中大部分成 員所共同分享的價值與信仰系統，此系統與組織成員、組織結構、控制系統及 領導型態發生交互作用，以形成各種行為規範。」 Schein（1992）將組織文化定義為：群體在解決其外在適應與內部整合問 題時，學得的一組共享的基本假定，因為它們運作的很好，而被視為有效，因 此傳授給新成員，做為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方 法。. 二、組織文化四個指標 根據組織文化學者Deal & Kennedy (1982) 指出組織文化的四個指標。藉 由這四個指標，外人可以大致了解一個組織之組織文化。 第一個指標是員工共享之價值觀，而這些員工共享之價值觀也常是組織藉 各種方式強調加強之態度。如果要明白一個組織強調之價值在那裡，最簡單的 方式，就是看看這個組織之標語口號或是翻閱其員工雜誌，手冊，即不難找出 員工共享之價值觀在那裡。 第二個指標則是找出組織中之英雄人物，一些美國比較具有文化特色之組 織，常傳述一些英雄人物之神蹟奇事。而這英雄人物所代表的就是某些態度、 價值，藉著述說這英雄人物之事蹟，組織教導了員工該循之方向，及做事之態 度，而員工藉著對這英雄人物之崇拜，組織也栽植一些價值觀在員工心中。 第三個指標就是典禮、儀式，這些是組織用來慶祝或嘉獎某些人事物的慶 典。比如大學裡之畢業典禮即是一例，在畢業典禮中，畢業生戴上方帽，繞學 校一週，有的學校甚至由校長親自頒給畢業證書，並邀名人家長來參與，以壯 大聲勢。凡此種種，皆在慶祝學業之告一段落，間接地亦在強調教育之重要。 第四個指標則是藉由非正式之溝通管道，來探得組織文化。非正式之溝通 管道是指員工之私下聚會或郊遊等，這些場合常是員工聊天，談論他人是是非非 之場所，而這樣的管道亦是最能掌握住組織成員所關心事物之場所。藉由這四種. 5.
(18) 管道就可大略勾勒出一個組織之組織文化。. 三、組織文化的類型 Wallach（1983）將組織文化分成下列三類型： (一) 官僚型文化(bureaucratic culture)：其組織層級結構與權責劃分相 當清楚、 明確，工作性質大都已標準化，建立在控制與權力的基礎 上，通常此類企業較為成熟、穩定、且行事謹慎。 (二) 創 新 型 文 化 (innovative culture)： 通 常 此 種 企 業 所 面 臨 的 競 爭 環 境 較為複雜多變，工作充滿創造性及風險性，故具有企業家精神或充滿 野心的員工較容易成功。而這也形成一種重視成員的挑戰性與創新性，尊 重個人的獨特性，容許成員冒險的文化。 (三) 支 持 型 文 化 (supportive culture)： 這 類 組 織 的 工 作 環 境 相 當 開 放 ， 並且重視成員的參與、團隊精神及人際關係。 綜合以上述文獻探討 ， 本研究採用官僚型文化、創新型文化與支持型文化 三個方向來進行研究。. 6.
(19) 第二節 組織創新 一、創新的定義 自 從 Schumpeter (1932) 提 出 「 創 新 」 與 「 發 明 」 是 兩 種 不 同 概 念 ， 並強調創新在經濟體系中扮演極重要的角色後，「創新」的概念開始獲得 學術界的重視與檢討。 創新的定義常因學者們之研究重點及觀點差異有所不同：Drucker(1985) 認為創新是企業家創造新財富的能力，可以透過學習，亦可以透過訓練達成。其在 「創新與創業精神」一書中強調有目的創新，並追蹤創新機會的七項來源: (一) 意料之外的事件。 (二)不一致的狀況。 (三)基於程度的需要。 (四)產業或市 場結構突然改變。 (五)人口結構的變動。 (六)認知與情緒，以及(七)意義上的 改 變 --- 包 括 科 學 的 與 非 科 學 ， 並 且 強 調 創 新 須 對 社 會 及 經 濟 有 益 處 。 Tushman & Nadler (1986) 認為創新是事業體新的產品、服務、流程的創 造。Damanpour (1991) 認為創新可能是一種新的產品或服務、一種新的製程技術、 一種新的管理系統及結構或是一種組織成員的新計畫。Robbins (1996) 認為創 新是一個新的意念(ideal)，此種意念可應用於強化產品、服務或程序。 國內學者賴士葆 (1987) 認為創新是「相對」而非「絕對」的觀念，只要 相對於該企業是新產品，無論其為世界性首件的產品或僅為市場上現有產品之 修改，皆可稱之為創新。黃俊英 (1999) 認為創新是指組織內部產生外部購得的設 備、過程及產品與系統、政策、方案及服務等之新活動。 綜合以上學者的意見，創新是組織一個新的理念或行為採用，包括發明與 商業化，即使為現有之產品程序、服務、管理等事務上產生新觀念並加以修改， 而能產生效益者，亦可謂之創新。. 二、創新的型態與種類 創新在不同的觀點上，有許多不同分類，:Knight (1967) 將創新歸類為: (一)、產品或服務創新:指新產品或新服務的生產或銷售。. 7.
(20) (二)、生產程序創新:指工作任務、決策與資訊系統的創新，或在生產作業或 技術上採用新元素或新方法。 (三)、組織結構創新:指組織中工作分派、權責關係溝通系統和獎賞制度的改 變。 (四)、人員創新:指組織成員的改變或組織成員的行為或信念之改變。 Damanpour (1991) 將創新分為兩類: (一)、管理創新(administration. innovations):包括策略及組織結構組成. 要素的創新。 (二)、技術創新(technical innovations):包括產品、技術及工作流程等創新。. 綜合上述，可見創新的種類，在範疇上可分為管理及技術創新，在創新改 變程度上可分為漸進與躍進式創新，在應用對象之不同，又可分為產品、服務 等創新。. 三、組織創新 組織創新學者依其研究志趣及觀點不同，提出各種不同的定義，迄今尚 未有明確且共同認定的定義。在過去研究中，比較一致的定義為:「： :採用一個新 的概念或行為相對於組織而言是新的。其中可能包括新產品、新服務、新技 術，或是一項新的實理實務」(莊立民，2002)，而組織創新觀念的進展，一般 可歸納為下列四個觀點 (蔡啟通，1997）: (一)、產品觀點：組織產生或設計出新的產品（product）或技術，即是創新， 包含硬、軟體的部分十分強調「結果」的組織創新觀點。 (二)、過程觀點：組織創新指創新過程中，組織所採用的新活動。換句話說， 依據創新的過程（process）來界定組織創新。 (三)、產品及過程觀點：同時採用產品及過程觀點來界定，並強調組織創新可 分為產品創新及過程創新兩種。 (四)、多元觀點（multiple）：認為組織創新所持有的產品或過程觀點，大多只 注重在企業的「技術創新」層面，對於管理政策或措施等「管理 創 新 」 則 常 忽 略 ， 所 以 組 織 創 新 泛 指 組 織 之 技 術 創 新及 管 理. 8.
(21) 創 新。. 本研究亦贊同多元觀點所界定組織創新包括管理創新與技術創新。並將 組織創新定義為：組織為因應環境改變所採用的一種新的理念或行為、形式包 括漸進式及激進式創新。創新活動內涵包括設備、技術、產品等之技術創新 及系統、文化、服務、意念等之管理創新；從以上的研討，可知組織創新仍 以產品過程或單一指導觀點來界定，難免以偏概全，難窺其堂奧。因之近年 來，有較多學者採取多元的觀點來定義，認為過去學者們對於「組織創新」 持有的產品或過程觀點，大都注重在企業的「技術創新」層面，對於管理政 策或措施等「管理創新」層面有所忽略，如國內學者蔡啟通(1997) 在其博士 論文也採取此種理論，其理論基礎皆來自Damanpour (1991)，將組織創新分為 四種模式： (一)、雙核心模式(dual-core model)： 將創新分為管理創新(適合機械性的 組織結構)、技術創新(適合有機式的組織結構)。 (二)、雙管齊下的模式(ambidextrous model)：此種模式將創新的採用區分成 起始及實行兩種階級。 (三)、雙核心及雙管齊下模式：此種模式建立在技術創新的起始階級及管理創 新的執行階級。 (四)、激進式的創新模式： 組織若能使「主控組織領域的結盟者之正向改變態 度」及「集合專業主義者」共同發揮作用，就會促進此種創新。. 雙核心模式組織創新之觀點，分為技術創新及管理創新，可以說是近年來學 者們比較能接受共同的認知；本研究鑒於台灣產業創新的性質與雙核心模式 較為符合，因之採擷其立論，將組織創新分成技術創新及管理創新。 綜合上述文獻探討，可見學者對組織創新因觀點及興趣之不同，所界定的範圍與 見解有很大差異。且研究仍屬起步階級，在衡量方面許多研究仍採取單一觀點的 指標來衡量。由於創新是一個多重屬性概念而近代研究較傾向於採用多重觀點， 因此可證實組織創新的衡量採用多元觀點較為完整及適合(林義屏，2001）。由 過去文獻中可知雙核心模式得到較多學者之認同，因此，本研究亦將針對技術創 新與管理創新對組織績效產生之影響進行研究。. 9.
(22) 第三節 組織績效 所謂組織績效，就是企業策略目標的達成度，也是企業檢視其整體競爭力 的指標。而績效的評估則是管理控制的一環，績效的衡量可以評估資源被利用的 程度與能力提昇的效果。 績效的衡量又可分為主觀與客觀資料的評估方法，Dess & Robinson (1984) 認為精確的取得資料並不容易，尤其是一些與績效相關的資料是相當敏感的。而 且即使取得客觀資料，也可能因為各公司處理會計程序之差異，而產生資料的錯 誤，因此可以使用主觀的評估方式來替代客觀資料的評估方式。Dess & Robinson (1984) 同時實證主觀的資產報酬率、銷售成長率與客觀資料具有顯著的相關， 建議當無法取得適當的客觀資料時，可用主觀方法與產業競爭者相比較，但若有 客觀資料仍儘量以客觀資料為基礎。 Venkatraman & Ramanujam (1986) 對績效的衡量，提出績效概念化的 範圍架構應包含有財務績效、事業績效與組織效能三部分，如下: 一、財務績效 (financial performance): 指事業的經濟目標，如銷售成長、獲 利率、每股盈餘等，為傳統策略研究最常用的概念化範圍。 二、事業績效 (business performance): 除包括財務績效外，尚包含作業績效。 作業績效指市場佔有率、新產品上市、產品品質、行銷效能等非財務性指標。 三、組織效能 (organization effectiveness): 除包含財務績效與作業績效 外，並包含達成組織各種衝突的目標，以及各種內外關係人的目標滿足在內。 Delaney & Huselid (l996) 採用與同產業其他競爭者的相對績效的衡量方 式，並且利用兩大部份來衡量組織績效:第一部份是認知的組織績效(perceived organizational performance)，包括產品或服務的品質、新產品或新服務的開 發、吸引員工的能力、維持員工留在組織的能力、顧客滿意、管理者與員工關係、 員工之間的關係等。第二部分是認知到的市場績效 (perceived market performance)，包括行銷能力、銷售成長、市場佔有率、獲利能力。 若從另一角度來看績效測量，過去的研究也使用許多不同的績效測量，如 Snow & Hrebiniak (1980）認為組織績效可能依照不同的切入點（例如顧客或股 東）、觀察期間、判斷準則等而有所不同，因此組織績效的測量也要使用多元的 構面來衡量。在組織績效的相關研究當中，一般將組織績效分為客觀測量和主觀. 10.
(23) 測量兩大類。在客觀測量方面，通常使用財務性質的資料，例如ROA、ROE、收益 成長率等；而在主觀測量方面則通常採用問卷調查的方式來進行衡量。各學者所 採用組織績效的客觀與主觀衡量指標分述如下： 在客觀的績效測量方面：Damanpour & Evan（1984）採用營業比率、服務 率、投入比率以及產出比率來做為組織績效的客觀測量。而 Subramanian & Nilakanta（1996）使用ROA 以及顧客的存款佔有率來做為績效的衡量指標。 Gopalakrishnan（2000）使用五年ROA 的平均來做為組織績效的客觀測量，以增 加資料的穩定性。而 Baer & Frese（2003）也採用 ROA 來做為組織績效的客觀 衡量。 Yamin, Mavondo, Gunasekaran & Sarros（1997）使用負債流動性、ROI、 槓桿效率以及資產周轉率來做為績效的衡量。 在主觀的績效測量方面：Damanpour & Evan（1984）採用全面績效、服務 程度以及服務品質來做為組織績效的主觀測量。Gopalakrishnan（2000）使用作 業效率以及提供服務的品質來做為組織績效的主觀測量。而 Baer & Frese（2003） 採用公司目標的達成來做為組織績效的主觀測量。 經由以上對組織績效相關文獻的整理歸納，本研究由於無法取得適當的客觀 資料，因此採用主觀的績效測量，利用Delaney & Huselid（1996）所發展出來 市場績效的量表，作為組織績效的衡量標準。. 11.
(24) 第四節 組織文化對組織績效之影響 Peter & Waterman (1982) 認為傑出的企業及績效佳的企業都具有共有 的價值觀，而組織文化會影響員工行為與組織績效；企業策略的推動如果能與 組織文化一致，則成功的機率較大。Robbins (2001) 認為員工對組織的一些特 性，都會產生主觀的知覺，而整個知覺情形，就會形成企業文化，這些正面或 負面的知覺，會影響員工績效及工作滿足感。 鄭清祥（1991）使用四種企業模式，進行組織文化、經營策略與人力資源 發展及組織績效之關聯性研究，發現創新型之人力資源績效表現最佳，官僚型 之人力資源表現最差。 楊慧華(2002)發現國際觀光旅館崇尚以客為尊的組織文化偏向愈高時，其 企業形象、品質滿意度、顧客滿意度、設施滿意度及員工滿意度等非財務績效 愈佳。當國際觀光旅館創新團隊的組織文化傾向愈高時，其旅館的總營收、餐 飲收入及住房率等財務績效愈佳，所以組織文化對經營績效有正面影響。 洪茂森（2003）針對五家中小企業進行領導行為、學習型組織、組織文化 對組織績效之證實研究，發現當組織產生創新文化，容許員工冒險及嘗試錯 誤，重視自律、創新與獨立作業的文化型態，對組織績效之提昇有正面影響。 綜合上述，組織文化是影響組織成員行為、態度、表現、價值觀，進而影 響組織績效的重要的因素。因為組織文化的意義內涵抽象難以掌控，可透過組織 文化的分類來瞭解之，但鮮有組織只具備單一類型。不同組織會因具備不同的組 織文化因素展現出綜合的文化類型，而組織文化對組織成員與組織的政策與管理 也具有深遠的影響，故應可發現不同組織文化的形態與組織績效之間都具有相關 性。. 12.
(25) 第五節 組織創新對組織績效之影響 創新可以為組織帶來許多益處，企業可以透過不同的創新來節省成本、增 加組織的工作效率、增進員工士氣、提升企業的核心能力等。且組織可以藉由創 新來反應市場快速的變化，以避免被市場上相同產業的其他企業給迎頭趕上，進 而增加生存的可能性。學者Hurley & Hult（1998）認為當企業具備革新的能力 時，能夠發展出競爭優勢，因而達到較高的績效水準。Yamin, Gunasekaran & Mavondo,(1999）認為不同的創新可以改善不同方面的組織績效，例如技術創新 可以幫助組織改善或提升技術，以降低單位成本。Bare & Frese,(2003）認為程 序上的創新可以增進組織目標的達成，而產品創新易於獲得較大且具吸引力的市 場。Gopalakrishnan,(2000）認為企業創新最主要的目的，是為了提升組織內工 作的效率或目標的達成，進而改善或增進組織的績效。 在創新與績效的部份研究中，可發現創新會提升組織績效。Subramanian & Nilakanta（1996）以銀行業為研究對象，將組織績效分成效率測量和有效性測 量。在效率測量方面是使用「成本-利益」的觀點，包含一些投入、產出的比率 或財務比率；而在有效性測量方面則使用「收益產生」的觀點。其中效率測量使 用ROA，而有效性測量則是使用存款佔有率。而對於創新則採用「雙核心」的觀 點，分成技術創新與管理創新，他們認為由於管理創新能夠提高組織的協調性， 因此高度的管理創新將導致高水準的組織效率。而技術創新是設計來使組織在市 場上更具競爭力，因此高度技術創新將導致高水準的組織有效性。研究結果顯 示，大量管理創新的執行組織會更有效率，而技術創新與組織效率和組織有效性 之間有直接的關係。特別是當組織較早採用技術創新時，將可提升組織的有效 性。而當組織採用一致性的技術創新時，則將會提高組織的效率。 組織創新對組織績效的影響關係，在研究組織創新的領域中，得到的結 果大部分均認為不管是在何種產業的創新，均會產生更佳的組織績效；如 Damanpour & Evan(1984) 指出採用管理與技術創新的組織，其經營績效確實較 未採取創新者為高。 Bessant, Caffyn & Gilbert (1996) 發現團隊經過學習及自由創作思考， 可以增加組織績效。Kim & Mauborgne (1997)指出創新就是使銀行的價值線與競. 13.
(26) 爭者有差別，才能在同質性市場中力爭上游，增加組織績效。江正信(2000) 並指 出企業的組織學習傾向對企業創新，以及企業創新力對組織績效均有著正向的顯 著關係。 綜合上述，組織創新是影響組織績效的重要的因素。因為組織創新的意義 可以使組織在市場上更具競爭力，因為組織創新的形成，而使組織更能提升組織 績效。由此可發現組織創新與組織績效之間具有相關性。. 14.
(27) 第三章 研究方法 第一節. 研究架構. 基於上述相關文獻探討，釐清並整合各文獻的觀點，得知：組織文化及組 織創新對組織績效均產生直接的影響效果，且會透過不同的文化或創新型態會 對組織績效產生不同影響。本文參考 Wallach (1983)之組織文化構面，分為官 僚型、創新型、支持型三者。組織創新則參考Damanpour (1991)，引用雙核心構 面，將其區分為管理創新及技術創新兩因素。而在組織績效方面，則配合理論 基礎以市場績效為衡量組織績效的指標。綜合上述建立本研究架構如圖 3-1：. 組織文化 （一） 、官僚型 （二） 、創新型 （三） 、支持型. H1. 組織績效. 組織創新 H2 （一）、管理 （二）、技術. 圖 3-1 本研究架構圖 資料來源：本研究整理. 15.
(28) 第二節 研究假說. 依據本研究的目的，經相關文獻探討，並參考以往的相關研究，選取組織 文化、組織創新及組織績效三大構面。並依其相關性，提出本研究之假說如下： H1：組織文化型態不同，對組織績效會有顯著影響。 H2：組織創新型態不同，對組織績效會有顯著影響。. 第三節 研究對象與抽樣方法 本研究以問卷調查為主要研究工具，以高雄縣、市企業為研究對象，針對 其員工發放問卷。本次研究總共發出問卷250份，以郵寄、E-mail 或當面分發問 卷。最後回收份數為167份，扣除問卷不完全者，或是答案偏頗者共19份外，有 效問卷共計148份，有效回收率為59.2%。. 16.
(29) 第四節 研究變數與操作型定義 本研究的之自變數為「組織文化」與 「組織創新」，而依變數為「組織績效」。. 構面變數與操作性定義如下： 一、. 組織文化構面： 本研究以 Wallach（1983）、並參考蔡俊良（1994）及薛偉鴻（1999）之研究. 問卷後再予修正，將組織文化分成官僚型文化、創新型文化及支持性文化三個型 態，以文化為研究問項。其操作性定義如下： 表3-1 組織文化各構面定義與其問卷題項 構面名稱 官僚型. 問卷題項 1. 貴公司的階層劃分明確. 組織是有清楚的階層與劃分的，在. 2. 貴公司工作程序很清楚. 組織中所有的工作有清楚的責任劃分. 3. 貴公司組織結構很明顯. 與授權，工作是有組織的及系統化. 4. 貴公司是很有制度的. 的，這種文化通常是以控制和權力為. 5. 貴公司有完善的規章制度. 基礎，這類的公司是穩定、小心的且. 6. 貴公司是穩固、永續經營的. 通常是成熟的公司。. 7. 貴公司是謹慎行事的，作風較保守 8. 貴公司是權力導向的，有權利即可支配 一切. 創新型 組織文化是比較動態、具有刺激. 1. 貴公司是成果導向 2. 貴公司是員工喜歡冒險進取. 的，具有企業家精神或是野心勃勃的. 3. 貴公司員工力求創新. 員工在此種環境比較容易成功，它是. 4. 貴公司經常激勵員工. 一個充滿創造性、挑戰與風險的工作. 5. 貴公司員工喜歡接受挑戰. 環境，會不斷的受到激勵。. 6. 貴公司員工充滿進取心 7. 貴公司是充滿活力的. 17.
(30) 支持型 在這種文化之下，人群是友善. 1. 貴公司重視人際關係 2. 貴公司員工間彼此互相合作. 的，而且是會彼此幫助的，組織的氣. 3. 貴公司經常經予員工實質的鼓勵員工. 氛是和諧的，就像個大家庭一樣，所. 4. 貴公司員工都是善交際的. 謂高度支援的環境，就是人們是在彼. 5. 貴公司強調員工的自主性. 此信任、感到公平、鼓勵、開放、合. 6. 貴公司對待成員是一視同仁的. 作的環境下一同工作。. 7. 貴公司給予人有安全感的 8. 貴公司員工是彼此信賴的. 二、組織創新構面： 本研究參考創新理論，引用雙核心構面及參考莊立民（2002）之研究問卷，並 予以適度修正，將其區分為管理創新及技術創新兩種型態的研究問項。其操作性定 義如下： (一)、管理創新： 1. 您認為突破與創新是貴公司很重要的特色。 2. 您認為既使資源有限，貴公司仍會支持有創意的方案。 3. 貴公司員工經常因提出創意想法而得到獎勵。 4. 貴公司鼓勵員工使用具有創意方式解決問題。 5. 貴公司主管會應用新的領導手段，且成功地結合組織成員力量完成任務。 6. 貴公司總是可以迅速反應環境的變遷而定出新的因應計劃。 7. 您認為貴公司有開放的溝通氣氛。 8. 貴公司對於未來的發展總是有異於其他公司的獨到見解。 9. 您認為現有工作能夠發揮潛能，接受挑戰。 10.貴公司有一定程度授權您決定如何實現自己的方案。 (二)、技術創新： 1. 貴公司對顧客需求或針對市場潮流掌握較同行為佳。 2. 貴公司會依據顧客的需求，改變服務的項目及改善服務方式。. 18.
(31) 3. 貴公司新服務或新產品在市場上創造出許多商機。 4. 與同業比貴公司擁有較多的專利權。 5. 貴公司有相當高的利潤是來自新開發的產品或服務。 6. 貴公司會添購新的工具或設備，對生產或工作效率的提高很有助益。 7. 貴公司經常開發一些能被市場接受的新產品或服務。 8. 貴公司經常引進可以改善製程的新技術。. 三、組織績效構面： 本研究以採用市場績效為組織績效指標，由於 Delaney & Huselid（1996）認 為，客觀績效在資料收集上有其困難度，且主觀績效與客觀績效存在著高度的相關。 因此，本研究希望透過市場績效指標，來全面性的衡量組織績效。本研究採用Delaney & Huselid（1996）所發展出來市場績效的量表，此部份問卷之問項共 4 題。 其操 作性定義如下： (一)、 獲利能力比產業平均水準好。 (二)、 營業成長能力比產業平均水準好。 (三)、 顧客滿意度比產業平均水準好。 (四)、 市場占有率比產業平均水準好。. 19.
(32) 第五節 研究工具. 一、組織文化量表來源: 此問卷設計參考葉俊良（1994）及薛偉鴻（1999）之研究問卷並適度修正，將組 織文化分成官僚型文化、創新型文化及支持型文化三個因素為研究問項。其中1-8 題是屬於官僚型文化問項，9-15題是屬於創新型文化問項，16-23題是屬於支持型 文化問項，問卷設計共計23題問項。 本量表採用Likert五點尺度量表，填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本 問題非常同意至非常不同意。目的在於測得員工的公司對其認知公司組織文化的種 類。五個選項為「非常同意」、「同意」、「沒意見」、「不同意」、「非常不同 意」，依序給予5、4、3、2、1 分。填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本問 題非常同意至非常不同意。. 二、組織創新量表來源: 此問卷設計以創新理論，引用雙核心構面及參考莊立民（2001）之研究問卷， 並適度修正，將其區分為管理創新及技術創新兩因素為研究問項。其中1-10題是屬 於管理創新問項，11-18題是屬於技術創新問項，問卷設計共計18題問項。 本量表採用Likert五點尺度量表，填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本 問題非常同意至非常不同意。目的在於測得員工的公司對其認知企業組織創新的程 度。五個選項為「非常同意」、「同意」、「沒意見」、「不同意」、「非常不同 意」，依序給予5、4、3、2、1 分。填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本問 題非常同意至非常不同意。. 三、組織績效來源: 組織績效的測量宜使用多元的構面來衡量。一般研究通常將組織績效分成客觀 測量與主觀測量兩大類。本研究採用問卷調查的方式來衡量受測者對組織績效之知 覺。本研究沿用Delaney & Huselid（1996）所發展出來市場績效的量表，此部份問. 20.
(33) 卷之問項共 4 題。 本量表採用Likert五點尺度量表，填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本 問題非常同意至非常不同意。目的在於測得員工的公司對其認知企業組織創新的程 度。五個選項為「非常同意」、「同意」、「沒意見」、「不同意」、「非常不同 意」，依序給予5、4、3、2、1 分。填答者在1-5個空格中勾選一個，代表其對本問 題非常同意至非常不同意。. 21.
(34) 第六節. 分析方法. 本研究依據研究目的，各構面特性及研究假設，於問卷回收後採用SPSS 10.0 for windows 套裝統計軟體作為分析工具。茲分述如下：. 一、敘述性統計分析: 包括樣本基本資料描述，主要針對問卷回收情形，針對樣本特性進行敘述 性分析，包括各個變項之次數分配、百分比分析、平均數、變異數等。其中前 兩者用以瞭解樣本分佈情形，而平均數即變異數則用來了解受測樣本對研究變 項的認知情形。. 二、因素分析: 本研究對組織文化評量變項、組織創新評量變項、組織績效評量變項等進 行因素分析。在因素分析方面採用主成份分析法，抽取共同因素，取出特徵值 大於1 的因素，以最大變異法進行正交轉軸，旋轉後的因素負荷量之值大於0.5 者，是為顯著負荷量，以瞭解其因素結構，縮減變數構面。. 三、信度檢定 : 為了確保問卷之信度，利用Cronbach's α中的問項內部一致性，若 Cronbach's α的值越大，表示問項之內部一致性越高，α值最少必須達到0.6 的標準。. 四、變異數分析(ANOVA) : 以 ANOVA 檢視公司特性對組織文化、組織創新對組織績效等構面因素平均 值的差異性，並進行檢定。. 五、Scheffe 差異比較分析 : 若整體差異性達顯著水準時，則進一步採用Scheffe多重檢定法，檢視那些. 22.
(35) 群體間存在顯著性差異。. 六、相關分析（correalation）與簡單迴歸分析 如果研究變項均為連續變項，則應以皮爾森積差相關方法，求出二者之相關 程度，因此本研究為瞭解組織文化、組織創新對組織績效的密切程度，是否有 顯著相關，而採用相關分析；並以簡單迴歸分析來簡定各構面是否存在正向關 係。. 23.
(36) 第四章. 實證分析. 第一節 樣本之描述性統計分析. 一、回收樣本結構 本研究問卷共計3 頁，而於回收的過程中，對於遺漏題數的問項或答案多集中 在某一個尺度上者，則成為無效問卷。本研究礙於時間、人力與金錢之考量，在樣 本的取樣上採用便利性樣本取樣，正式問卷於民國九十五年四月十四日開始當面分 發問卷或寄予各受測公司或E-mail共計250 份問卷，並於一個星期後開始以電話或 是e-mail 方式催收；至民國九十五年五月十二日問卷回收工作結束。本問卷回收167 份，回收率為66.8%，扣除整份問卷不完全者或是答案偏頗者共19份，有效問卷回收 148份，有效問卷回收率為59.2%。問卷回收狀況表如表4-1 表4-1：問卷回收狀況 問卷總份數(份). 所佔比率. 實際寄達問卷. 250. 100.0%. 問卷回收. 167. 66.8%. 有效問卷. 148. 59.2%. 無效問卷. 19. 7.6%. 二、樣本特性描述與分析 詳細的樣本基本資料，包括受測者性別、年齡、教育程度、服務年資、公司職 位，以及公司行業別等。其回收樣本基本資料如表4-2 所示。 表4-2：回收樣本特性分布列表(樣本數：148) 產業別. 人數. 百分比(%). 資訊業. 10. 6.8. 6.8. 金融/保險業. 22. 14.9. 21.7. 電子業. 15. 10.1. 31.8. 電信業. 12. 8.1. 39.9. 24. 累計百分比(%).
(37) 公家單位. 14. 9.5. 49.4. 服務業. 31. 20.9. 70.3. 傳播業. 12. 8.1. 78.4. 製造業. 25. 16.9. 95.3. 其它. 7. 4.7. 100.0. 性別. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 男. 91. 61.5. 61.5. 女. 57. 38.5. 100.0. 年齡. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 20歲以下. 0. 0. 0. 20~25 歲. 7. 4.7. 4.7. 26~30 歲. 25. 16.9. 21.6. 31~40 歲. 55. 37.2. 58.8. 41~50 歲. 47. 31.8. 90.5. 51歲以上. 14. 9.5. 100.0. 婚姻狀況. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 已婚. 102. 68.9. 68.9. 未婚. 46. 31.1. 100.0. 教育程度. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 高中職. 15. 10.1. 10.1. 專科 (二專、. 26. 17.6. 27.7. 大學. 69. 46.6. 74.3. 研究所以上. 38. 25.7. 100.0. 三專、五專). 25.
(38) 服務年資. 人數. 百分比(%). 不滿一年. 15. 10.1. 10.1. 1~3 年. 33. 22.3. 32.4. 4~5 年. 22. 14.9. 47.3. 6~10 年. 21. 14.2. 61.5. 11~15 年. 23. 15.5. 77.0. 16 年以上. 34. 23.0. 100.0. 工作職位. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 累計百分比(%). 非主管. 85. 57.4. 57.4. 初級主管. 25. 16.9. 74.3. 中級主管. 29. 19.6. 93.9. 高級主管. 7. 4.7. 98.6. 公司高層. 4. 1.4. 100.0. 員工人數. 人數. 百分比(%). 累計百分比(%). 50人以下. 16. 10.8. 10.8. 51~100人. 15. 10.1. 20.9. 101~500人. 26. 17.6. 38.5. 501~1000人. 24. 16.2. 54.7. 1001~5000人. 28. 18.9. 73.6. 5001人以上. 39. 26.4. 100.0. 整體而言，公司產業別以金融/保險業、服務業與製造業為居多；職位階級各 層級皆有，尤以非主管人員最多，年資大多落在1~3 年與16 年以上為居多，且年齡 分佈以31~40 歲與41-50 年以上居多，由此可見，受訪者大多屬於年資不高或年資 很深的金融/保險業、服務業與製造業基層人員。在教育程度方面，大多為大學或研 究所以上學歷，在婚姻方面已婚的回收比率比未婚來得高，且在性別方面，男性較 26.
(39) 女性的回收比率來得高。. 表4-3. 組織文化、組織創新、組織績效之整體平均數與標準差. 組織文化. 平均數. 標準差. 官僚型. 3.98. 0.60. 創新型. 3.33. 0.70. 支持型. 3.45. 0.69. 管理. 3.40. 0.74. 技術. 3.41. 0.73. 3.58. 0.81. 組織創新. 組織績效. 二、. 組織文化、組織創新、組織績效之整體平均數與標準差情形 本研究的問卷共有組織文化、組織創新與組織績效三大量表，係採用Likert 五. 點量尺來測量。要求受測者依其實際的認知與感受來勾選，總體構面量表之集中趨 勢與分散情形，如表4-3。各構面量表與受測基本背景資料之平均數與標準差情形如 表4-4、4-5、4-6、4-7、4-8、4-9、4-10、4-11。各構面之總體平均數及標準差經 由分析結果顯示說明如下： （一）在組織文化構面中，官僚型其平均數最高3.98；其次為支持型3.45；第三是 創新型3.33。 （二）組織創新在本研究受測樣本之平均數分布情形，最高者為技術創新3.41；其 次是管理創新3.40。兩者之差異性不大。 （三）組織績效在本研究受測樣本之平均數分布情形，為3.58。. 27.
(40) 綜合上述本研究發現，在組織文化上，選擇官僚型文化為最高 (表示認同公司 是穩定、小心的成熟的公司)，這也表示台灣企業組織是傾向於成熟的公司。另一 方面支持型與創新型的差異性不大。而組織創新方面中管理管新與技術創新兩者之 差異性很小。表示台灣企業組織是兩者創新並重。另在組織績效方面，受測樣本大 都認同自己公司與同業相比有很好的組織績效。 表 4-4 行業別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 行業別. 組織文化 官僚型 資訊. 平. 均. 數. 組織創新. 創新型. 支持型. 管理. 組織績效. 技術. 4.44. 3.94. 3.84. 3.88. 4.03. 4.10. 金 融 /保 險 4.15. 3.69. 3.82. 3.62. 3.63. 3.80. 電子. 3.75. 3.14. 3.26. 3.24. 3.21. 3.18. 電信. 4.13. 3.00. 3.08. 3.18. 3.21. 3.54. 公 家 單 位 4.16. 3.23. 3.50. 3.13. 3.06. 3.36. 服務. 3.74. 3.29. 3.28. 3.30. 3.32. 3.53. 傳播. 3.96. 3.23. 3.56. 3.80. 3.53. 3.96. 製造. 3.97. 3.20. 3.44. 3.33. 3.48. 3.49. 其它. 3.71. 3.27. 3.27. 3.31. 3.27. 3.39. 資訊. 0.21. 0.46. 0.53. 0.52. 0.57. 0.46. 金 融 /保 險 0.47. 0.62. 0.78. 0.80. 0.74. 1.00. 28.
(41) 標. 準. 差. 電子. 0.50. 0.65. 0.57. 0.79. 0.97. 0.68. 電信. 0.50. 0.58. 0.48. 0.44. 0.48. 0.66. 公 家 單 位 0.52. 0.61. 0.52. 0.59. 0.51. 0.80. 服務. 0.66. 0.85. 0.77. 0.81. 0.78. 0.74. 傳播. 0.75. 0.65. 0.52. 0.57. 0.72. 0.80. 製造. 0.67. 0.69. 0.69. 0.81. 0.64. 0.52. 其它. 0.53. 0.47. 0.69. 0.66. 0.74. 0.81. 表 4-5 性別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 平均數. 性別. 組織文化. 組織創新. 組織績效. 標準差. 男. 女. 男. 官僚型. 4.07. 3.82. 0.56. 0.65. 創新型. 3.34. 3.31. 0.70. 0.70. 支持型. 3.50. 3.38. 0.61. 0.79. 管理. 3.46. 3.31. 0.69. 0.82. 技術. 3.43. 3.38. 0.71. 0.78. 3.70. 3.39. 0.77. 0.86. 29. 女.
(42) 表 4-6 年齡層之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 年齡層. 平. 均. 數. 標. 差. 20. 20-25. 26-30. 31-40. 41-50. 51以. 20. 20-25. 26-30. 31-40. 41-50. 51以. 以. 歲. 歲. 歲. 歲. 上. 以. 歲. 歲. 歲. 歲. 上. 下 官. 準. 下. 0. 3.30. 3.81. 4.03. 4.05. 4.14. 0. 0.83. 0.54. 0.63. 0.52. 0.49. 0. 2.84. 3.38. 3.34. 3.39. 3.23. 0. 0.64. 0.58. 0.73. 0.74. 0.67. 0. 3.00. 3.53. 3.41. 3.52. 3.46. 0. 0.54. 0.60. 0.75. 0.67. 0.67. 0. 2.84. 3.24. 3.37. 3.58. 3.49. 0. 0.76. 0.76. 0.75. 0.73. 0.51. 0. 2.96. 3.26. 3.40. 3.56. 3.43. 0. 0.73. 0.76. 0.83. 0.62. 0.58. 0. 2.82. 3.46. 3.57. 3.77. 3.57. 0. 0.66. 0.71. 0.87. 0.79. 0.74. 僚 型 創 組. 新. 織. 型. 文 化. 支 持 型. 組. 管. 織. 理. 創 新. 技 術. 組 織 績 效. 30.
(43) 表 4-7 婚姻狀況之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 婚姻狀況. 組織文化. 組織創新. 平均數. 標準差. 已婚. 未婚. 已婚. 未婚. 官僚型. 4.07. 3.77. 0.55. 0.66. 創新型. 3.38. 3.21. 0.74. 0.61. 支持型. 3.52. 3.29. 0.69. 0.65. 管理. 3.52. 3.14. 0.69. 0.79. 技術. 3.47. 3.29. 0.73. 0.74. 3.68. 3.36. 0.79. 0.82. 組織績效. 表 4-8 學歷別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 學歷別. 平 高中職. 專科. 均. 數 大學. 標 研究所. 高中職. 專科. 準. 差 大學. 以上 官. 研究所 以上. 3.66. 3.98. 3.91. 4.22. 0.69. 0.64. 0.60. 0.46. 3.00. 3.54. 3.24. 3.46. 0.67. 0.73. 0.70. 0.65. 僚 組. 型. 織. 創. 文. 新. 化. 型. 31.
(44) 支. 3.07. 0.57. 0.43. 0.56. 0.80. 0.70. 0.69. 0.58. 3.15. 3.54. 3.30. 3.59. 0.59. 0.76. 0.81. 0.58. 3.19. 3.57. 3.27. 3.63. 0.55. 0.78. 0.77. 0.63. 3.33. 3.51. 3.43. 4.00. 0.82. 0.93. 0.79. 0.63. 持 型 組. 管. 織. 理. 創. 技. 新. 術. 組織績效. 表 4-9 服務年資之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 服務年資. 官. 平. 均. 數. 標. 準. 差. 不滿. 1-3. 4-5. 6-10. 11-15. 16年. 不滿. 1-3. 4-5. 6-10. 11-15. 16年. 一年. 年. 年. 年. 年. 以上. 一年. 年. 年. 年. 年. 以上. 3.98. 3.70. 3.84. 4.15. 4.00. 4.21. 0.58. 0.66. 0.61. 0.63. 0.53. 0.47. 3.69. 3.18. 3.15. 3.69. 3.28. 3.24. 0.77. 0.73. 0.60. 0.60. 0.65. 0.70. 3.73. 3.25. 3.48. 3.63. 3.45. 3.40. 0.89. 0.64. 0.51. 0.73. 0.75. 0.63. 僚 型 組. 創. 織. 新. 文. 型. 化. 支 持. 32.
(45) 型 組. 管. 織. 理. 創. 技. 新. 術. 組. 3.73. 3.21. 3.31. 3.53. 3.37. 3.44. 0.79. 0.73. 0.62. 0.88. 0.72. 0.72. 3.81. 3.24. 3.25. 3.48. 3.36. 3.50. 0.66. 0.75. 0.75. 0.88. 0.76. 0.57. 3.77. 3.14. 3.55. 3.77. 3.67. 3.76. 0.86. 0.61. 0.83. 0.83. 0.85. 0.82. 織 績 效. 表 4-10 職務別之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 職務別. 官. 平. 均. 數. 標. 準. 差. 非主. 初級. 中級. 高級. 公司. 非主. 初級. 中級. 高級. 公司. 管. 主管. 主管. 主管. 高層. 管. 主管. 主管. 主管. 高層. 3.99. 3.87. 4.12. 3.86. 3.19. 0.62. 0.53. 0.56. 0.61. 0.80. 3.32. 3.31. 3.26. 3.67. 3.93. 0.78. 0.56. 0.47. 0.91. 0.30. 3.45. 3.34. 3.46. 3.52. 4.38. 0.77. 0.63. 0.45. 0.61. 0.35. 僚 組. 型. 織. 創. 文. 新. 化. 型 支. 33.
(46) 持 型 組. 管. 織. 理. 創. 技. 新. 術. 組. 3.36. 3.29. 3.48. 3.74. 4.40. 0.78. 0.79. 0.54. 0.60. 0.57. 3.41. 3.38. 3.36. 3.66. 3.69. 0.77. 0.77. 0.63. 0.71. 0.09. 3.55. 3.34. 3.66. 4.29. 4.13. 0.84. 0.84. 0.66. 0.81. 0.18. 織 績 效. 表 4-11 員工人數之組織文化、組織創新、組織績效之平均數與標準差 員工人數. 平 50以. 數. 標. 51-. 101-. 501-. 1000-. 100. 500. 1000. 5000. 人. 人. 人. 人. 3.56. 3.81. 3.51. 4.31. 4.18. 4.17. 3.51. 3.23. 2.92. 3.57. 3.36. 3.39. 下. 官. 均. 5001. 50以. 以上. 下. 準. 差. 51-. 101-. 501-. 1000-. 5001. 100. 500. 1000. 5000. 人. 人. 人. 人. 0.56. 0.60. 0.72. 0.34. 0.45. 0.47. 0.67. 0.53. 0.60. 0.84. 0.72. 0.65. 以上. 僚 組. 型. 織. 創. 文. 新. 34.
(47) 化. 型 支. 3.78. 3.53. 2.98. 3.59. 3.40. 3.55. 0.58. 0.49. 0.64. 0.74. 0.66. 0.68. 3.72. 3.36. 2.93. 3.56. 3.30. 3.58. 0.61. 0.45. 0.69. 0.67. 0.88. 0.72. 3.41. 3.35. 2.99. 3.65. 3.36. 3.61. 0.65. 0.65. 0.61. 0.74. 0.87. 0.67. 3.70. 3.62. 3.02. 3.90. 3.40. 3.82. 0.78. 0.63. 0.64. 0.63. 0.93. 0.83. 持 型 組. 管. 織. 理. 創. 技. 新. 術. 組 組 績 效. 35.
(48) 第二節. 因素分析. 因素分析主要在驗證研究者所設計的測驗的確在測某一潛在特質，並釐清潛在 特質的內在結構。本研究利用因素分析，以抽取各變項的共同因素。在因素分析方 面先以主成份分析法（principal components）進行初步分析，再利用最大變異法 （varimax）進行正交轉軸，以萃取共同因素。本研究各構面所測得之因素結果分析 如下： 一、組織文化量表之因素分析結果 表4-12組織文化之因素分析表 問卷題號. 因素負荷. 特徵值. 量. 解釋變異. 累積解. 量. 釋變異 差. 因. 1. 貴公司的階層劃分明確. 0.576. 素. 2. 貴公司工作程序很清楚. 0.678. 一. 3. 貴公司組織結構很明顯. 0.655. ：. 4. 貴公司是很有制度. 0.716. 官. 5. 貴公司有完善的規章制度. 0.628. 僚. 6. 貴公司是穩固、永續經營. 0.718. 型. 7. 貴公司是謹慎行事,作風較. 0.647. 9.965. 43.327. 43.327. 2.747. 11.945. 55.271. 1.739. 7.562. 62.833. 保守 0.596. 8. 貴公司是權力導向,有權利 即可支配一切 因. 9. 貴公司是成果導向. 0.709. 素. 10. 貴公司員工喜歡冒險進取. 0.601. 二. 11. 貴公司員工力求創新. 0.721. ：. 12. 貴公司經常激勵員工. 0.793. 創. 13. 貴公司員工喜歡接受挑戰. 0.779. 新. 14. 貴公司員工充滿進取心. 0.778. 型. 15. 貴公司是充滿活力. 0.808. 因. 16. 貴公司重視人際關係. 0.562. 素. 17. 貴公司員工間彼此互相合作. 0.652. 三. 18. 貴公司經常給予員工實習的. 0.769. 36.
(49) 鼓勵員工. ： 支. 19. 貴公司員工都是善交際. 0.557. 持. 20. 貴公司強調員工的自主性. 0.723. 型. 21. 貴公司對待員工是一視同仁. 0.714. 22. 貴公司給予人有安全感. 0.745. 23. 貴公司員工是彼此信賴. 0.754. 二、組織創新量表之因素分析結果 表4-13組織創新之因素分析表 問卷題號. 因素負. 特徵值. 荷量. 解釋變. 累積解. 異素. 釋變異 量. 1. 您認為突破與創新是貴公司很重要的特色. 0.768. 2. 您認為既使資源有限,貴公司仍會支持有創意. 0.765. 9.721. 54.004. 54.004. 1.340. 7.446. 61.449. 的方案. 因 素 一 :. 3. 貴公司員工經常因提出創意想法而得到獎勵. 0.711. 4. 貴公司鼓勵員工使用具有創恴方式解決問題. 0.753. 5. 貴公司主管會應用新的領導手段,且成功地結. 0.742. 合組織成員力量完成任務 6. 貴公司總是可以迅速反應環境的變遷而定出. 0.758. 新的因應計劃. 管. 7. 您認為貴公司有開放的溝通氣氛. 0.794. 理. 8. 貴公司對於未來的發展總是有異於其他公司. 0.820. 的獨到見解 9. 您認為現有工作能夠發揮潛能,接受挑戰. 0.707. 10. 貴公司有一定程度授權您決定如何實現自己. 0.690. 的方案 因 素 二 : 技. 11. 貴公司對顧客需求或針對市場潮流掌握較同. 0.778. 行為佳 12. 貴公司對依據顧客的需求,改變服務的項目及. 0.762. 改善服務方式 13. 貴公司新服務或新產品在市場上創造出許多. 37. 0.763.
(50) 術. 商機 14. 與同業比貴公司擁有較多的專利權. 0.644. 15. 貴公司有相當高的利潤是來自新開發的產品. 0.661. 或服務 16. 貴公司會添購新的工具或設備,對生產或工作. 0.683. 效率的提高很有助益 17. 貴公司經常開發一些能被市場接受的新產品. 0.740. 或服務 0.662. 18. 貴公司經常引進可以改善製程的新技術. 三、組織績效量表之因素分析結果 表4-14 組織績效之因素分析表 問卷題號. 因素負. 特徵值. 荷量 因. 1. 獲利能力比產業平均水準好. 0.857. 素. 2. 營業成長能力比產業平均水準好. 0.903. 一. 3. 顧客滿意度比產業平均水準好. 0.812. :. 4. 市場占有率比產業平均水準好. 0.793. 績 效. 38. 2.841. 解釋變異. 累積解釋. 量. 變異量. 71.019. 71.019.
(51) 第三節. 信度分析. 所謂信度，係指研究變數衡量結果的穩定程度，即指對同一事物進行兩次或兩 次以上的衡量，其結果的相似程度；若相似程度愈高，即代表信度愈高，衡量的結 果就愈可靠(邱皓政，2002)。信度的精確性，一般常以Cronbach's Alpha 值，作為 檢驗研究架構下各構面間的內部一致性。本研究各構面所測得的信度結果分析如下：. 一、組織文化量表之信度分析結果 本研究的組織文化量表全部有23 題，其中1~8 題屬官僚型，9~15 題屬創新型， 16~23 題屬支持型。在23 題中本研究將組織文化分成三種不同的研究型態，分別為： 官僚型、創新型與支持型。其整體組織文化問卷信度分析結果如表4-15，而整體受 測的組織文化，其信度分析結果達0.9201 其信度非常良好。在研究型態方面：官僚 型之信度值是0.8780，創新型之信度值是0.8785，支持型之信度值是0.8139。三種 型態之信度都在良好的信賴區間，信度水準良好。研究結果均顯示，組織文化的所 有相關信度，都具有良好的信度水準。 表4-15 組織文化問卷信度分析結果 構面. 題號. Cronbach's α. 官僚型. 1-8. 0.8780. 創新型. 9-15. 0.8785. 支持型. 16-23. 0.8139. 整體信度. 1-23. 0.9201. 二、組織創新量表之信度分析結果 本研究的組織創新量表全部有18 題，其中1~10 題屬管理創新，11~18 題屬技 術創新。在18 題中本研究將組織創新分成二種不同的研究型態，分別為：管理創新 與技術創新。其整體組織創新問卷信度分析結果如表4-16，而整體受測的組織創新， 其信度分析結果達0.9489 其信度非常良好。在研究型態方面：管理創新之信度值是 0.9284，技術創新之信度值是0.8971。二種型態之信度都在良好的信賴區間，信度 水準良好。研究結果均顯示，組織創新的所有相關信度，都具有良好的信度水準。. 39.
(52) 表4-16. 組織創新問卷信度分析結果 構面. 題號. Cronbach's α. 管理. 1-10. 0.9284. 技術. 11-18. 0.8971. 整體信度. 1-18. 0.9489. 三、組織績效量表之信度分析結果 本研究的組織績效量表全部有4題。其信度分析結果達0.8616，其信度非常良 好。其整體組織績效問卷信度分析結果如表4-17。研究結果顯示，組織績效的所有 相關信度，都具有良好的信度水準。 表4-17. 組織績效問卷信度分析結果 構面. 題號. Cronbach's α. 組織績效. 1-4. 0.8616. 40.
(53) 第四節. 假說檢定. 一、組織文化之變異數分析 本研究之組織文化分為官僚型、創新型與支持型三種。其問卷量表乃是由官僚 型（1-8題），創新型（9-15題）與支持型（16-23）設計而成，因此將所測得之回 收資料求出以最大值者為基本來判定其組織文化之型態，茲將判定方式說明如表 4-18。 表4-18. 組織文化型態之判別說明表 組織文化型態. 判別方式. 樣本個數. 官僚型. 以最大值者為主. 111. 創新型. 以最大值者為主. 14. 支持型. 以最大值者為主. 23. 由上述結果得知，官僚型之樣本數有111個；創新型之樣本數有14個；支持型的 樣本數有23個，以單因子變異數分析法（one way ANOVA），針對組織文化對組織績 效之關係作統計分析，並以Scheffe 進一步作事後檢定，檢定各構面間何者存在著 顯著性差異，分析結果如表4-19。 官僚型、創新型與支持型之p 值0.024，顯示所有型態的組織文化與組織績效 間，有顯著的影響。由此可以得知本研究的H1 之研究假設成立。又經由Scheffe 作 事後檢定發現，組織文化的型態中以官僚型與支持型比創新型，其影響更顯著。. 表4-19. 組織文化. 組織文化與組織績效之變異數分析 組織文化. 樣本數. 平均數. 標準差. F檢定. 顯著性. Scheffe. 官僚型(1). 111. 3.98. 0.60. 3.821. 0.024*. 1、3＞2. 創新型(2). 14. 3.33. 0.70. 支持型(3). 23. 3.45. 0.69. 總樣本數. 148. 3.59. 0.66. 註：*表示 p<0.05、**表示 p<0.01、***表示 p<0.001。. 另就回收的有效樣本資料中，在 95%的信賴水準之下，經相關分析結果，組織 文化與組織績效兩變數間之相關係數如表 4-20，顯示官僚型、創新型與支持型與組 織績效間具有關連性。若再以迴歸分析檢定兩變數的影響方向，檢定結果整理如表. 41.
(54) 4-21，顯示除創新型的組織文化外其他型態皆對組織績效，會有正向的影響，研究 結果證明本研究之 H1 假設部份成立。 表4-20. 組織文化與組織績效之相關係數表 研究變數. 組織績效. 官僚型. 0.546**. 創新型. 0.576**. 支持型. 0.679**. 註：*.在顯著水準為 0.05 時（雙尾） ，相關顯著，**.在顯著水準為 0.01 時（雙尾） ，相關顯著。. 表4-21. 組織文化與組織績效有正面影響之迴歸分析摘要表. 自變數. 檢. 依變數. 定. 結. 果. 標準化係數B值. 標準化係數T值. 標準化係數P值. 官僚型. 組織績效. 0.288. 4.438. 0.000***. 創新型. 組織績效. 0.085. 0.912. 0.363. 支持型. 組織績效. 0.477. 4.907. 0.000***. 註：*表示 p<0.05、**表示 p<0.01、***表示 p<0.001。. 二、組織創新之變異數分析 本研究之組織創新分為管理創新與技術創新二種。其問卷量表乃是由管理創新 （1-10題）與技術創新（11-18題）設計而成，因此將所測得之回收資料求出以最大 值者為基本來判定其組織創新之型態，茲將判定方式說明如表4-22。 表4-22. 組織創新型態之判別說明表 組織創新型態. 判別方式. 樣本個數. 管理. 以最大值者為主. 75. 技術. 以最大值者為主. 73. 由上述結果得知，管理創新之樣本數有75個；技術創新之樣本數有73個，以單 因子變異數分析法（one way ANOVA），針對組織創新對組織績效之關係作統計分析， 並以Scheffe 進一步作事後檢定，檢定各構面間何者存在關係影響，分析結果如表 4-23。 管理創新與技術創新之p 值<0.001，顯示所有型態的組織創新與組織績效間，. 42.
(55) 有顯著的影響。由此可以得知本研究的H2 之研究假設成立。又經由Scheffe 作事後 檢定發現，所有型態的組織創新與組織績效間，都有顯著的影響。. 表4-23. 組織創新與組織績效之變異數分析 組織創新. 樣本數. 平均數. 標準差. F檢定. 顯著性. Scheffe. 組織. 管理. 75. 3.40. 0.74. 87.393. 0.000***. 少於三組. 績效. 技術. 73. 3.41. 0.73. 總樣本數. 148. 3.41. 0.74. 無法比較. 註：*表示p<0.05、**表示p<0.01、***表示p<0.001。. 另就回收的有效樣本資料中，在 95%的信賴水準之下，經相關分析結果，組織 創新與組織績效兩變數間之相關係數如表 4-24，顯示管理創新與技術創新皆與組織 績效間具有關連性。若再以迴歸分析檢定兩變數的影響方向，檢定結果整理如表 4-25，顯示組織創新皆對組織績效，會有正向的影響，研究結果證明本研究之 H2 假 設成立。. 表4-24 組織創新與組織績效之相關係數表 研究變數. 組織績效. 管理. 0.693**. 技術. 0.707**. 註：*.在顯著水準為 0.05 時（雙尾） ，相關顯著，**.在顯著水準為 0.01 時（雙尾） ，相關顯著。. 表4-25 組織創新與組織績效有正面影響之迴歸分析摘要表 自變數. 檢. 依變數. 定. 結. 果. 標準化係數B值. 標準化係數T值. 標準化係數P值. 管理. 組織績效. 0.424. 4.617. 0.000***. 技術. 組織績效. 0.356. 3.879. 0.000***. 註：*表示 p<0.05、**表示 p<0.01、***表示 p<0.001。. 43.
(56) 第五章 結論與建議 第一節 結論 企業要永續經營的同時，組織就是要不斷成長，在成長過程中，會遇到外在或 內在環境的影響。而如何採取適合的成長策略就是在考驗一個組織能耐。成長可分 為自然成長、加速成長及創新成長，組織可從外在或內在環境的影響而採取適合的 成長策略，來達成組織績效目標。而成長的主要推力，就是企業的競爭力，企業想 維持及增進競爭力，應變內外之需求，就必須像變形蟲，永遠有最大的彈性。以維 持企業最佳的組織績效。 在科技進步的同時，除了造成生活更加便利與生活水準的提升之外，也為企業 帶來一波又一波的挑戰。企業為了避免在變動快速的產業環境下被競爭者淘汰，其 成功的秘訣就是求新、求變，唯有不斷的變才能在如此競爭的環境下倖存。除了組 織創新之外，組織文化的學習以及互動可以反應出整個組織對內部或外部環境的變 化的瞭解，企業透過這樣的組織文化活動，更能夠洞悉環境的變化情況，以順應整 個大環境的情勢。 由於臺灣已從勞力密集的產業轉換成知識、技術密集性高的高科技產業，因此知 識、技術已成為未來企業的關鍵成功因素。企業必須不斷的學習新知以獲得更多的 相關資訊，進而創造出新的管理或技術作為基礎，並以組織文化傳承優良傳統。由 此可知，未來組織創新與組織文化是必須同步進行且缺一不可，為了更好的組織績 效這將是企業在為來所必須從事的首要工作。 而本篇研究是以高雄縣、市產業為研究對象，主要是在探討組織文化、組織創 新對組織績效之影響。並藉以瞭解其顯著差異與相關性如何？茲將各研究假說的檢 定結果彙整如表 5-1 。. 44.
(57) 表5-1 研究假說與檢定結果彙總表 研究假說. 假說內容. 檢定方法. 檢定結果. 說明. 假說H1. 組織文化型態不. 變異數分析. 部份成立. 創新 型 文 化對 組. 同對組織績效會. 織績 效 無 正向 影. 有顯著影響. 響外，其餘皆有顯 著影響。. 假說H2. 組織創新型態不. 變異數分析. 成立. 同對組織績效會 有顯著影響. 本研究彚整相關文獻及本研究之實證分析，提出本研究的結論與建議，希望藉 由本研究所發現的結果與現象，能對後續的研究者提供更具價值的論點與研究方 向，也希望在實務上能提供給產業界對組織文化、組織創新與組織績效三個構面一 個更明確，更具建設性的方向與作法。茲將本研究之研究發現與結果說明如下：. 結論1、組織文化與組織績效之關係 在組織文化對組織績效方面，從第四章資料分析的結果發現假說H1「組織文化型 態不同對組織績效會有顯著影響」獲得部份成立。 本研究的組織文化型態，是依官僚型、創新型與支持型三種文化不同型態而組 成，而由研究結果得知官僚型與支持型二種文化比創新型文化對組織績效有顯著影 響。這樣的研究結果，本研究認為可能是因為創新型文化在台灣企業中還未形成一 種風氣，因為組織文化的形成是需要長久時間的培養或養成，而不是短時間所能造 成的影響。而官僚型屬於成熟的公司，支持型屬於彼此互相高度支援的大公司。所 以從樣本數中得到結論如下: 產業別、性別、年齡層、婚姻狀況、學歷、服務年資、 職務別、員工人數對組織文化類型（創新型文化、支持型文化、官僚型文化）之看 法大致相同，但不同職務層級之受測者對組織文化類型之看法則有顯著性差異存 在。其中，不同職務對組織文化類型中之「官僚型文化」、「創新型文化」與「支 持型文化」有顯著性差異存在，公司高層傾向於「創新型文化」與「支持型文化」； 非主管、初級主管、中級主管傾向於「官僚型文化」。至於高級主管對三者看法大. 45.
(58) 致相同。基於組織文化有如一股強大的力量，深深影響著組織內成員的價值觀、工 作態度。由於受測者認為自己的組織中傾向於成熟的大公司，所以讓人覺得缺乏創 新力，與靈活的應變能力。因此，如何將自己的組織內建構有創造性、挑戰與風險 的工作環境，會不斷的受到激勵的創新型的組織文化，實為當前組織應重視的管理 課題。. 結論2、組織創新與組織績效之關係 在組織創新對組織績效方面，從第四章資料分析的結果發現假說H2「組織創新型 態不同對組織績效會有顯著影響」獲得成立。 本研究的組織創新型態，是依管理、技術二種創新不同型態而組成，而由研究結 果得知管理與技術型二種創新對組織績效皆有顯著影響，這樣的研究結果顯示，目 前台灣企業針對組織創新上，不論是管理或技術二種創新，都被認為是影響組織績 效成果非常顯著。無論受測者的背景如何，所呈現出的結果也一致。 一個企業如何在市場或產業中佔有重要的地位，可以從其組織創新型態中，無 論是管理或技術創新一定要有其獨特生存利基或競爭優勢，是別的企業所無法取代 或模仿。而且必須是有持續性創新才不會被社會淘汰。如同3M公司一樣在市場上擁 有上萬種專利，並經常以新產品發明或產品創新使組織績效提高而聞名於世界。再 如同微軟公司也是以產品創新而享譽於全世界，組織績效更是同業中之佼佼者。由 此可知，組織創新在組織績效佔有多麼重要的角色。. 46.
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