碩士論文
以 SWOT 和買方效益矩陣分析電動輪椅及電動代步
車產業行銷策略
–以 W 公司為例
Investigating the Marketing Strategy of Electric
Wheelchairs and Electric Scooters Industry from the
Perspective of SWOT and Buyer Utility Matrix –
The Case of W Company
研究生：詹益雄 撰
指導教授：楊書成 博士
．
國立高雄大學研究生學位論文審定書
本校國際高階經營管理碩士在職專班
(IE
孔IBA)
研究生詹益雄（學號：
E1068212
）所提論文
以SWOT
和買方效益矩陣分析電動輪椅及電動代步車產業行銷策
略一以W
公司為例
Investigating the Marketing Strategy of Electric Wheelchairs and
Electric Scooters Industry from the Perspective of SWOT and Buyer
Utility Matrix - The Case of W Company
經本委員會審查並舉行口試，符合碩／博士學位論文標準。
學位考試委員簽章：）／
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車產業行銷策略–以 W 公司為例
指導教授：楊書成 博士 國立高雄大學資訊管理學系 學生：詹益雄 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 摘要 面對全球貿易爭端升温、各主要國家央行貨幣政策頻繁更迭、國際能源及原 物料價格提高等種種因素，電動輪椅及電動代步車業者承受極大壓力。除此之外， 該產業業者更面臨內需市場飽和及國際削價競爭等狀況，加上業者多為代工性質， 較缺乏設計開發能力及欠缺通路模式的進一步開發，造成無法避免的惡性競爭， 也使得該產業的業者面臨極大的競爭壓力，必須制定更具有差異化的行銷策略。 本研究主要在探究電動輪椅及電動代步車產業業者該如何審視自我本身的 優劣勢與機會、威脅，掌握市場機會且為企業持續創造獲利。因此，以W公司為 例，利用半結構式訪談法收集資料，進行SWOT分析，了解個案公司的優勢、劣 勢、機會與威脅，並透過交叉分析提出攻擊、防護、補強等策略。此外，本研究 亦透過買方效益矩陣分析做為日後提升個案公司經營服務模式的評估基礎，藉此 提出強化個案公司競爭力的建議。 經本研究分析探討後發現，個案公司雖有一套獨特的獲利模式，然而面對大 環境的變化，舊有的獲利模式不足以抵抗外在威脅，應戮力開發新型態服務模式， 並結合行銷、設計、APP應用開發等軟實力，以達永續經營、基業長青的目標。 關鍵字：電動輪椅、電動代步車、SWOT 分析、買方效益矩陣Wheelchairs and Electric Scooters Industry from the
Perspective of SWOT and Buyer Utility Matrix –
The Case of W Company
Advisor: Professor Shu-Chen Yang, Ph.D. Department of Information Management
National University of Kaohsiung Student: Yi-Hsiung Chan
International Executive Master of Business Administration, National University of Kaohsiung
ABSTRACT
In the face of rising global trade disputes, frequent changes in central banks' monetary policies, and rising international energy and raw material prices and so on, electric wheelchairs and electric scooters are under great pressure. In addition, the industry players are faced with the situation of domestic demand market saturation and international price cut competition, and the industry is mostly foundry, lacking in design and development capabilities and lack of access to further development of the channel model, resulting in inevitable vicious competition. This industry has faced great competitive pressures and must develop more differentiated marketing strategies.
This study is mainly to explore how the electric wheelchairs and electric scooters industry players should examine their own strengths and weaknesses and opportunities, threats, grasp market opportunities and continue to create profit for the company. Therefore, taking W company as an example, using semi-structured interviews to collect data, conduct SWOT analysis, understand the advantages, disadvantages, opportunities and threats of case company, and propose strategies such as attack, protection and reinforcement through cross-analysis. In addition, this study also uses the buyer's benefit matrix analysis as a basis for assessing the business model of a case-raising company in the future, and proposes to strengthen the competitiveness of the case company.
After analysis of this case study, it is found that although the case company has a unique profit model, in the face of changes in the big environment, the old profit
model is not enough to resist external threats, and it is necessary to develop a new state service model. Combining the soft powers of marketing, design, and APP application development, we will achieve the goal of sustainable development and long-term success.
Keywords: Electric Wheelchairs and Electric Scooters Industry, SWOT Analysis, Buyer Utility Matrix
致謝辭
在暌違了求學生涯二十八年之後，一個偶然的機會下，收到一則神秘的訊息， 其實就是一個挑戰。2017年5月14日在越南參加高大IEMBA越南班的招生說明會 中，席間依稀記得當時楊主任曾提及職場後的再學習是需要有「二個動」：衝動、 悸動。 於是乎在「二個動」的發想及行動下，為期近二年的求學生活便在越南、台 灣兩地的穿梭下順利開展。儘管當中意外地適逢轉職機會的小插曲，所幸蒙天眷 顧及周遭所有好朋友們的關心與鼓勵，工作得以順利地衔接進行。 首先，必須誠摯地感謝學生的指導教授楊書成博士，不吝且耐心地予以指導 和鞭策勉勵學生，並且在論文的撰寫過程中，除給予相當多的教誨與協助外，亦 在百忙當中適時給予學生關鍵性的指正、建議、啟發與引導，使得本論文得以順 利完成。 再者，感謝106 IEMBA越南班的同學們，在這近二年的求學期間，彼此互相 鼓勵與打氣，每隔周末的下午都是我們歡樂相聚在一起，相互切磋功課與討論報 告的美好時光，同時也彼此共同分享著人生難得寶貴的經驗交流。` 此外，走什麼路？真正的挑戰不在外，而於內心。需要突破自己生命的缺口， 或許是柔軟的力量，或許是怯懦的懼怕，這是自我成長的路。雖然回到了最初出 發的生活，但已是完全不一樣的人。獻給所有在路上，或即將上路的學子們。 感謝我的母親大人、吾妻與善兒，在本人就讀高大IEMBA越南班及論文撰 寫期間的包容與鼓勵，使本人得以順利完成學程。謝謝您們的支持與關懷。 最後謹以此論文的完成，獻給在天國的父親，以表達我深深的感恩與思念。 詹益雄 謹誌於國立高雄大學 民國一百零八年一月目錄
摘要... I ABSTRACT ... II 致謝辭... IV 目錄... V 表目錄... VII 圖目錄... VIII 第壹章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 8 第三節 研究流程 ... 8 第貳章 文獻探討 ... 10 第一節 電動輪椅及電動代步車產業簡介 ... 10 第二節 SWOT 分析 ... 15 第三節 買方效益矩陣 ... 21 第參章 研究方法 ... 29 第一節 研究方法 ... 29 第二節 研究設計 ... 30 第三節 個案公司簡介與訪談大綱內容 ... 32 第四章 資料分析與結果 ... 40 第一節 優勢與劣勢 ... 40 第二節 機會與威脅 ... 44 第三節 外部環境影響與因應措施 ... 47 第四節 買方效益 ... 50第五章 討論與建議 ... 53 第一節 研究結果彙整 ... 53 第二節 實務建議 ... 59 第三節 研究限制 ... 63 第四節 未來研究方向 ... 64 參考文獻... 65
表目錄
【表 1- 1】2010~2012 年失能人士機動用車之全球排名變化(不含海外生產) ... 2 【表 1- 2】2010~2012 年失能人士機動用車之全球排名變化(含海外生產) ... 3 【表 1- 3】2012 年台灣失能人士機動用車產業整體概述 ... 4 【表 1- 4】2012 年主要競爭國之失能人士機動用車產業整體概述 ... 4 【表 1- 5】電動輪椅及電動代步車世界需求統計 ... 5 【表 3- 1】訪談大綱 ... 38 【表 3- 2】訪談名單 ... 39 【表 5- 1】研究結果彙整 ... 53 【表 5- 2】交叉分析之策略 ... 58 【表 5- 3】買方效益矩陣分析 ... 60圖目錄
【圖 1- 1】研究流程圖... 9 【圖 2- 1】電動輪椅及電動代步車產業開發作業流程 ... 13 【圖 2- 2】SWOT 分析 ... 16 【圖 2- 3】SWOT 分析與交叉策略 ... 18 【圖 2- 4】TOWS 分析策略分析表 ... 19 【圖 2- 5】買方效益矩陣圖 ... 23 【圖 2- 6】策略矩陣分析法 ... 25 【圖 2- 7】創新事業模式 ... 26 【圖 3- 1】研究架構流程 ... 31 【圖 3- 2】W 公司員工人數發展趨勢 ... 35 【圖 3- 3】W 公司產品行銷世界地區圖 ... 36第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
醫療器材產業是一個產品種類多樣、範疇廣泛的產業，目前並未有全球一致 性的定義，即使是在美國、日本與歐洲等醫療器材領導國家，對於醫療器材產業 的範疇也各有不同的看法與定義。 醫療器材的定義，大致歸類醫療器材可以是一種儀器、裝置、器械、材料、 植入物、體外檢驗試劑或其他物件。而在台灣依據功能類別可分為行動輔具器材、 身體各部位彌補物，以及身體器官功能輔助器材等三大類，其中行動輔具器材裡 包含手杖、助行器、手動輪椅、電動輪椅、電動代步車及其零件與附件等。由此 觀之，故電動輪椅及電動代步車產業實屬並歸類為醫療器材產業。根據Electric Vehicle Marketing Players Forecasts (2011)資料預估，2012年全球 對失能人士機動用車的需求量約為140萬台，從產品供應端的角度來看，中國大 陸與台灣已為全球失能人士機動用車的重要的供應商(或供應國)。從2012年需求 量來看，台灣境內生產約為13.3萬台，全球占有率為9.5%，是目前僅次於中國大 陸的全球第二大供應商。 但從近幾年的生產量來看，不難發現在台灣境內生產產量已逐年下降，從 2010年之17.2萬台下降到2012年之13.3萬台，其主要原因之一，則是與近年來國 內廠商逐漸將產業鏈外移至生產成本較低的國家，如中國大陸或越南等國家有 關。
單位：萬台 年份 2010 2011 2012(e) 國家 產量 全球市 佔率 國家 產量 全球市 佔率 國家 產量 全球市 佔率 第一名 中國 大陸 37.2 49.6% 中國 大陸 44.9 35.9% 中國 大陸 28.4 20.3% 第二名 台灣 17.2 24.0% 台灣 17.0 13.6% 台灣 13.3 9.5% 【表 1- 1】 2010~2012 年失能人士機動用車之全球排名變化(不含海外生產) 註：美國為失能人士機動用車最大市場，由美國進出口統計來看，中國大陸、台灣、瑞 典為其前三大進口國，但因缺乏瑞典細部進出口資訊，無法精確估算其全球產量， 暫不提供。 資料來源：財團法人工業技術研究院 (2013)
若加上台商於境外生產的量，2012 年由台灣廠商製造(含海外生產)的總產 量約為 22 萬台，占全球市場的比例達 15.9%，為全球第二大供應商。 單位：萬台 年份 2010 2011 2012(e) 國家 產量 全球市 佔率 國家 產量 全球市 佔率 國家 產量 全球市 佔率 第一名 台灣 27.8 38.6% 台灣 30.0 40.0% 中國 大陸 28.4 20.3% 第二名 中國 大陸 23.9 33.0% 中國 大陸 25.3 33.7% 台灣 22.2 15.9% 【表 1- 2】 2010~2012 年失能人士機動用車之全球排名變化(含海外生產) 註：美國為失能人士機動用車最大市場，占全球約 34%，由美國進出口統計來看，中國 大陸、台灣、瑞典為其前三大進口國，但因缺乏瑞典細部進出口資訊，無法精確估 算其全球產量，暫不提供。此外，中國大陸廠商海外生產比例極低。 資料來源：財團法人工業技術研究院 (2013) 2012年台灣產業規模不含海外生產的話，則約逹13.3萬台，產值則約為新台 幣33.5億元。從目前國內廠商觀之，生產電動輪椅、電動代步車的廠商約為有二、 三十家公司，主要廠商為必翔、國睦、台灣維順、康揚、台歐、建迪等，國內廠 商多以接受國外製造商或輔具產品供商或通路廠商的 OEM、ODM訂單為主，目 前推出自有品牌產品者包括必翔、國睦、台灣維順與康揚等企業，其自有品牌分 別為「Shoprider」、「Merits」、「HeartWay」、「Karma」等也積極開展拓銷歐美市 場(黃裕斌，2013)。
產業規模 產值 代表廠商 廠商概況 13.3 萬台 新台幣 33.5 億元 必翔、國睦 台灣維順、康揚等 1. 致力於研究關鍵技術以及 產品附加功能提升 2. 新興市場行銷通路布局 【表 1- 3】 2012 年台灣失能人士機動用車產業整體概述 註：產業規模為不含海外生產。 資料來源：中華民國海關進出口資料庫(2013)；財團法人工業技術研究院(2013) 隨著中國大陸經濟快速發展、高齡化人口的持續增長，加以中國大陸新醫改 政策及十二五規劃等利多等多項因素，對於電動輪椅與電動代步車之需求將有拉 動的效益。由於內需市場的逐漸增加，中國大陸儼然已經成為一個超級戰場，除 國外廠商外，近幾年中國大陸本土廠商的崛起，更使得競爭愈加熾熱化。 國家 產業規模 產值 代表廠商 產品發展主軸及趨勢 中國大陸 28.4 萬台 新台幣 54.1 億元 飛神集團、金華愛司米 電器有限公司、浙江日 普電動車設計公司、威 之 群 機 電 製 品 有 限 公 司、徐州美世通有限公 司、丹限金城特種車輛 有現公司等 1. 逐漸重視人因工 程 設計 2. 關鍵零組件之開 發 與布局 【表 1- 4】 2012 年主要競爭國之失能人士機動用車產業整體概述 註：2012 年美元兌台幣平均匯率為 29.4899。 資料來源：中華民國海關進出口資料庫(2013)；財團法人工業技術研究院(2013) 因為市場需求大，歐美地區醫療工業體系發展較早且較為成熟，美國地區主 要生產廠商及重點廠商包括有Sunrise Medical、Pride Health Care、Electric Mobility、 Pace Saver、Invacare、Sunrise Medical、Pride Mobility、Amigo、GF Health、E&J 及Wheelcare等，歐洲則為Intercare、Sunrise Medical 、Pride Health Care、Horizon、 Electric Mobility。
各家製造廠商為了深化技術能力與提高創新能量，除了積極投入研發技術開 發來滿足需求者對電動輪椅及電動代步車輕量化之需求外，同時也朝個人化及客 製化的需求之差異來規劃開發發展新產品。 至於鎖定為殘障及中老年人之銷售市場，其中殘障人士不論先天或後天，並 無明顯的成長或衰退趨勢，但老年人人口則隨著全球醫療進步，平均年齡及人口 數逐年增加，而增加最多的地區為已開發國家。 因此電動輪椅及電動代步車以歐洲及美國為主，使全球整體需求量依然維持 快速成長趨勢，預計從2000年至2010年的成長幅度高達357%，為一高度成長市 場。 資料來源： Har r o p， 2011 Grant (1991)認為，「資源」是企業於生產過程中，所投入的物件；Barney (1991)， 認為「資源」是所有可以讓公司在策略執行過程中，用以改進其效率與效能的資 產、能力與公司特質。並認為企業內部資源與能力，乃為提供公司基本方向，而 了解哪些差異化的資源及能力能為公司創造利潤，是非常重要的課題。 根據以上的說法，對企業而言，營運策略及行銷策略的制定都指向先找出公 司本身優勢及劣勢，才能逐步擬定公司未來走向。 而Barney (1991)在提出「資源」所具備的特性中，指出其具有有價值性 (valuable)、稀少性 (rare)、不可模仿性 (imperfectly imitable)以及不可替代性 (substitutability)等特性。 年度 1999 2000 2001 2002 2003 2005 2010 數量 (千台) 300 336 400 500 600 800 1,200 單價 (USD) 1,000 1,190 975 840 783 688 833 【表 1- 5】電 動 輪 椅 及 電 動 代 步 車 世 界 需 求 統 計
核心競爭力(core competence)的定義係指企業在長期經營過程中所積累知識 和特殊技能（包括技術能力、管理能力等）及相關的資源（如供應鏈、人力資源、 財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，並能獲得客戶認同 與競爭者不同的一種獨具能力. 「企業競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績效，因 此企業擁有資源就是競爭優勢的基礎(方至民，2000)。」而核心能力正是企業最 大的競爭優勢，但競爭優勢卻未必會是企業的核心競爭能力，企業要能強化並且 維持核心競爭優勢，才能長久地維持公司的生存。 基此觀點，企業經營策略必須從各個構面來做分析，不論是從公司內部營運 能力分析，或是外部環境的分析，這些資料對於接下來公司要制定營運策略以及 設計行銷策略等方面都息息相關。 現在經濟活動呈現無國界的快速變動，企業競爭無時無刻都在變化，市場封 閉性造成資訊傳遞速度快，以至於企業在思考經營方式的應變能力要更強， Hamel (1994)認為，企業必須能夠善用資源打造核心競爭力，才能在高度競爭的 商業環境下取得致勝的優勢。 Moore (2012)在換軌策略中指出，企業需要培養五個核心競爭能力，方能擺 脫過去經驗的拉力，並往新的成長方向前進，這新五力包括「品類力」(Category Power)、「公司力」(Company Power)、「市場力」(Market Power)、「產品或服務力」 (Offer Power)、「執行力」(Execution Power)。
隨著全球高齡化需求日益豐富及綠化環保日益被重視的時代來臨，相關醫療 輔助工具的需求也跟著水漲船高，因為產業特性影響，電動輪椅及電動代步車業 者面臨成本及市場考量下，電動輪椅及電動代步車的市場趨勢也勢必將逐漸轉往 亞洲或新興國家移動，除了是國內相關廠商的契機之外，龐大的東協市場也是發 展自有品牌的最佳跳板，所以相關廠商無不在搶食歐美市場的外包定單之外，也 積極發展在台灣市場以外的自有品牌。 W公司成立於1968年並致力於研發與生產農用搬運車與電動車輛。承襲各項 專業能力並持續發展，在醫療用輔助車輛與農用搬運車業界成為全球頂尖的製造 商。W公司活用汽車製造的管理模式，結合自有的專業研發中心，為客戶提供最 完整的ODM/OEM服務。採用汽車製造標準中的品質管制系統，提供最穩定可靠
的產品，同時取得國際上最嚴格的生產品質標準—ISO 9001、ISO 13485、GMP 認證與FDA(美國)、CE(歐洲)和TS(日本)核准。 以個案公司為例，其劣勢是受制於通路系統的掌控，無法達成有效的產量規 模進而造成對廠商的議價能力較弱，而優勢是因為營運規模小，反而在製造速度 以及回應顧客需求上具有相當大的彈性，所以製造速度跟及時回應顧客求成為個 案公司在競爭上的利器。 強弱危機分析(英語：SWOT Analysis)，又稱優劣分析法、SWOT分析法或道 斯矩陣，是一種企業競爭態勢分析方法，是市場行銷的基礎分析方法之一，透過 評價自身的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、外部競爭上的機會(Opportunities) 和威脅(Threats)，用以在制定發展戰略前對自身進行深入全面的分析以及競爭優 勢的定位。 SWOT分析方法的起源，來自1960年代和1970年代，Albert Humphrey在斯坦 福大學所領導、使用許多頂尖公司數據的研究項目。剛開始其目標是用來找出企 業規劃失敗的原因。而這些研究的結果找出了若干關鍵領域和工具用來探討這每 一個關鍵領域被稱為SOFT的分析。 Humphrey和原來的研究小組利用類別做分 析“什麼在現在是好的，令人覺得滿意的(Satisfactory)，什麼在未來是好的一個機 會(Opportunity)，在目前是不好的是一個缺陷(Fault)和在未來是不好是一個威脅 (Threat)。” 這就是所謂的SOFT分析。1964年Urick和Orr在一次會議上改變了F為 W，它從此就由soFt變成sWot一直至今。
買方效益矩陣(Buyer Utility Matrix)，與SWOT分析為互補性工具之買方效益 矩陣分析，係從客戶的使用週期流程、使用期間的考量，如便利性、效率、樂趣、 風險等屬性去做有系統的分析，以找到價值創新的空間；再由創新的空間中，利 用價值曲線的塑造，選擇特定屬性予以降低、刪除、強化或創造，然後在特殊的 象限裡找到個別廠商其獨特的價值曲線再加以差異化。 本研究將透過SWOT分析與研究個案公司，進而擬定未來競爭策略，並以買 方效益矩陣圖分析尋求可能提高買方效益的經營方向，做為評估公司未來發展策 略方針的基礎。
第二節 研究目的
現在企業面臨市場的驟然變動，若想突破重圍，應變的能力反應必須更須即 時且更快速，尤其電動輪椅及電動代步車產業因為更貼近高齡需求者的消費商品， 所以符合人性需求的創新思維能力更重要，基於以上背景與動機，本研究目的歸 納如下： 透過訪談方式搜集資料，以便對個案公司進行SWOT交叉分析，並透過買方 效益矩陣圖分析的觀點，試圖釐清並彙整出未來可能所採取的作業方針或者策略 方向。 根據以上的分析結果，試擬規劃電動輪椅及電動代步車產業未來發展方向及 轉型策略可能的重要參考依據。第三節 研究流程
本研究先擬定研究主題範圍、背景、目的及動機，並擬定研究計劃，接著進 行相關文獻的蒐集與整理，並建立研究架構以及進行問卷內容的訪談設計，透過 訪談方式收集資料，以進行相關的問題統計分析，最後進行結論與建議。本研究之研究程序如圖1-1所示： 資料來源：本研究整理 研究計畫擬定 擬定研究主題 文獻探討分析 問卷實驗模擬 撰寫論文初稿 提出正式論文 準 備 階 段 實 施 階 段 完 成 階 段 【圖 1- 1】研究流程圖
第貳章 文獻探討
本章第一節先簡介電動輪椅及電動代步車產業所遭遇的現況與目前所遇到 的困難，第二、三節則探討 SWOT 分析及買方效益矩陣的定義與過去及相類的 有關研究。第一節
電動輪椅及電動代步車
產業簡介
醫療器材產業是一個產品種類多樣、範疇廣泛的產業，目前並未有全球一致 性的定義，即使是在美國、日本與歐洲等醫療器材領導國家，對於醫療器材產業 的範疇也各有不同的看法與定義。 本研究試依在各地區對醫療器材的定義，大致上來歸類醫療器材可以是一種 儀器、裝置、器械、材料、植入物、體外檢驗試劑或其他物件，包含任一元件、 零件或附件與軟體，其操作不限於單獨或合併使用，以達成疾病的診斷、預防、 監視、減緩、治療或治癒，或是功能的輔助、彌補等目的。 台灣輔助與彌補用醫療器材次領域，依據功能類別可分為行動輔具器材、身 體各部位彌補物，以及身體器官功能輔助器材等三大類，其中行動輔具器材包含 手杖、助行器、手動輪椅、電動輪椅、電動代步車及其零件與附件等；而電動輪 椅及電動代步車已經不僅是消費者選購商品的要素之一，而其更富有功能性、人 性化與客製化等內涵具體彰顯在產品的體驗上，更加使得電動輪椅及電動代步車 產業益形日趨重要。 電動輪椅及電動代步車產業，以 W 公司為例，依其產品結構來區分，可分 為以下八大分類及構面，分別為：第一類是車架總成類，第二類是把手總成類， 第三類是車殼總成類，第四類是電控總成類，第五類是輪胎總成類，第六類是座 椅總成類，第七類是附件總成類及第八類是隨車配件總成類等八大構面，每一類 別的材料都各有不同的開發方式及時程需求，本研究則聚焦在相關產品的開發的 時效及生產歷程等範圍。 電動輪椅及電動代步車產業在產品的開發時效及生產歷程的範疇中，實際上 每一道製程都要必須經過仔細的作業程序檢查、確認以及所需的專業認證，流程依序為樣件提供(或提供原始設計圖稿) →工程圖稿設計及建檔→模具開發啟動 通知→開發進度管制→樣品提供及試組裝確認→通知終版樣件量產→製作各式 作業標準書類→量產前組裝作業標準→教育訓練→正式量產-成品下線包裝→出 貨等程序。 而電動輪椅及電動代步車在一開始以樣件開發模具所花費的時間最長，且時 間跟人力成本難以估算。而初期打樣的階段時期，為配合開發時效而以試做模方 式提供的樣品後，而再進行細部修改及調整的頻度也是難以預估的工程。 隨著對客戶及市場反應的需求需立即做出回應的程度越來越高的狀況下，對 於產品能夠提早或及時上市對公司的營運具有非常顯著的影響。此外，開發的專 業導向及時效的掌控也考驗著相關從業人員的專業程度，儘管現今的製程技術已 經具有相當的工藝水平，但是相關專業從業人員應如何在適當的時機給予正確的 指令及嚴密的進行監控進度，對整個開發流程節奏的掌握就益形重要。 在縮短整個開發時程的規劃上，對顧客關係的管理就益形重要。顧客關係除 了是企業整合銷售、行銷、客戶服務與線上活動外、通路夥伴的系統及策略也是 其中的重要一部分為(Conlon, 1999)。透過整合的方式，利用現有資訊科技的綜合 應用，從顧客端的生命週期了解分析，提供顧客需要的產品與服務(Clark, 2000 ; Gordon, 1999)。 顧客關係管理是一個整合銷售，行銷與售後服務工作的整套系統(Kalakota & Robinson, 2000)。其中的關鍵核心是企業與顧客之間建立長久的關係管理活動， 透過資訊科技的協助，利用科技的資訊化，蒐集顧客訊息及資訊，提供企業行銷 與產品服務設計作為參考(徐茂練，2005)。 蔣維理(2001)認為新產品開發是企業為了創造企業價值所採行的重要策略 之一，如今在面對快速變化的環境之下，企業唯有以積極的創新精神，不斷研發 新的技術、開發新的產品、提高產品的附加價值，才能為企業創造更高的價值。 然而新產品開發的過程繁瑣，影響因素眾多，希望藉由簡單的邏輯，將複雜 的新產品開發相關因素予以單純化，以簡易的模式指引新產品開發的目標與策略 性行進路徑，並提供產業界作為新產品開發的策略性思考工具(Cooper, 2000)。江 金蓮(2006)謂現代高科技產品的生命週期愈來愈短，迫使廠商對新技術的發展及
商業化的速度，必須比以往更為迅速。因此，縮短產品發展週期、提高品質、降 低成本與快速反應顧客的需求，業已成為企業為保持競爭優勢所須必備條件與奉 行的圭臬。 Kotler (2000)認為，公司若不從事新產品的開發，其所冒的風險將愈來愈大， 然而隨著消費者需求與偏好的改變、新科技的發展、產品生命週期的縮短趨勢、 以及國內外競爭壓力的增加，其現行的產品勢將為市場所淘汰。 Cooper (1988)將新產品發展過程，分成以下三個階段：①確認需求的階段： 尋求高附加價值的創意，以發展出企業未來高利潤的產品。②規劃新產品的階段： 對新產品進行市場的評估，利潤的預測和生產製造的技術評估。③商業化的階段： 能滿足市場需求的產品概念，能發展成新產品上市。 在變動的環境中，唯一可確定的事是環境處處充滿不確定因素，要掌握競爭 優勢勢必須先掌握智慧知識。成功是屬於能不斷創新知識、廣佈新知於組織當中、 並快速吸收新科技與推陳出新產品的企業。
整體而言，電動輪椅及電動代步產業的開發作業流程如圖 2-1 所示。 資料來源：本研究整理 樣件提供(或提供原始設計圖稿) 工程圖稿設計及建檔 模具開發啟動通知 開發進度管制 樣品提供及試組裝確認 通知終版樣件量產 製作各式作業標準書類 量產前組裝作業標準教育訓練 正式量產 成品下線包裝→出貨 【圖 2- 1】 電動輪椅及電動代步車產業開發作業流程
每個產品都有一個成長期、成熟期、衰退期，電動輪椅及電動代步車產業自 也無法例外。由於產業上下游供應鏈普遍規模較小，故造成進入門檻不高、廠商 素質良莠不齊的狀況逐漸產生，目前電動輪椅及電動代步車產業已經步入成熟期， 也相對產生許多瓶頸，根據研究者的長期觀察，主要涵蓋了下列三點，分別析述 如下： 一、市場規模經濟：電動輪椅及電動代步車產業的主要客戶都是消費性商品 的顧客與通路商，雖然消費性商品廠商研發能力很強，也積極豐富產品線，但是 國內市場經濟規模太小，電動輪椅及電動代步車業者也有數家，業者彼此間瓜分 這個有限的國內市場，導致業務量務須積極向外擴展市場。 二、國際經濟環境趨勢：中國大陸電動輪椅及電動代步車產業迅速崛起且相 對成熟化，對於國內電動輪椅及電動代步車產業確也造成相當大的衝擊，中國大 陸挾帶著國家豐沛的資源投入電動輪椅及電動代步車產業的競爭，無論是在產品 開發方面抑或國際間的行銷等資源都比台灣相對充沛，相對於台灣都是獨資或者 合夥中小企業的侷限資源，而要跟中國大陸在國際上的競爭相較下則相對弱勢許 多，以致造成台灣在積極拓展外銷市場的同時，多所遭受掣肘。 三、產業人才的培育：電動輪椅及電動代步車產業可以說是具有很高的創新 能量，但同時也並兼具傳統產業的身分，政府的政策方面並沒有針對電動輪椅及 電動代步車產業進行積極的產業升級輔導，導致電動輪椅及電動代步車廠商獲利 逐步衰減，於是在廠商無力也無心再去投資相關研發人員在「選、育、用、留」 的培育規劃，造成產業升級速度緩慢甚至滯留，在技術上無法追趕上國際潮流， 長期以往則造成研發創新能量無法持續積累導致核心競爭力無法建立及勝出(林 雅婷，2018)。
第二節 SWOT 分析
產業競爭力，亦稱產業國際競爭力，指某國或某一地區的某個特定產業相 對於他國或地區同一產業在生產效率、滿足市場需求、持續獲利等方面所體現的 核心競爭能力。 具體來說：產業競爭力比較的內容就是產業競爭優勢，而產業競爭優勢最終 體現於產品、企業及產業的市場實現能力。 產業競爭力的實質是產業的比較生產力。所謂比較生產力，是指企業或產業 能夠以比其他競爭對手更有效的方式持續生產出消費者願意接受的產品，並由此 獲得滿意的經濟收益的綜合能力。 因此，產業競爭力分析應突顯出影響區域經濟發展的各種因素，包括產業集 聚、產業轉移、區位優勢等各方面的綜合評析。 Porter (1979)波特認為，傳統經濟理論諸如比較優勢理論、規模經濟理論都 不能說明產業競爭力的來源，因為在產業競爭中生產要素非但不再扮演決定性的 角色，其價值也在快速消退中。 規模經濟理論有它的重要性，必須採用競爭優勢理論來解釋產業競爭力問題。 競爭優勢有別於比較優勢，它是指各國或各地區相同產業在同一國際競爭環境下 所表現出來的不同的市場競爭能力。 SWOT 分析是現今許多企業非常熟悉且常採用的一種定性分析工具，最早由 Weihrich (1982)經過研究整理提出，也稱 TOWS 分析法、道斯矩陣。 SWOT 分析是一種動態分析，完全是從產業競爭的角度去探討何種原因是影 響企業營運的關鍵因素。 SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下，進行企業環境 之描述、確認影響企業外部因素、預測與評估未來之外部因素、檢視企業內部之 強勢與弱勢、利用 SWOT 分析架構研擬可行策略、進行策略選擇等步驟。SWOT 分析
資料來源：本研究整理 在分析企業內部及外部的分析上，內部包含人力資源、資本、研發能力、生 產效率、銷售能力、顧客管理等各個面向的優勢(Strength)及劣勢(Weakness)，而 外部則包含企業所處競爭環境包含政策、人文風俗、國家經濟、消費者收入、供 應商、替代產品之類的機會(Opportunities)與威脅(Threats)，是企業在制定策略前 慣用的分析工具之一。 透過 SWOT 分析，可以協助企業釐清自身優勢，把企業資源聚焦在自己的 強項及最有發展機會與勝率的方向。 SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下， ◆進行企業環境描述 ◆確認影響企業外部因素 ◆預測與評估未來之外部因素 ◆檢視企業內部之強勢與弱勢 ◆利用 SWOT 分析架構研擬可行策略 ◆進行策略選擇 STRENGTHS 以競爭者分析找出自我本身能夠 確實比競爭者更卓越的能力或資 源 WEAKNESSES 以競爭者分析自我本身與競爭者 比較結果，在能力或資源上確實 比競爭者有所欠缺 OPPORTUNITIES 利用外部情勢分析，從外部環境中 找出可以應用的機會，這些機會足 以影響增取更多客戶或利用可能 法令上的限制找到保戶的條件 THREATHS 利用五力分析確實找出本身面對 內外部環境的威脅，這些威脅會 減損營收或獲利 【圖 2- 2】 SWOT 分析根據 SWOT 分析結果，企業可以制定出四種交叉策略(如圖 2-1)，包含 ＊ 使用強勢利用機會 (SO 戰略，即為 Maxi-Maxi 原則) ◆ 此乃最佳策略，企業內外環境恰能密切配合，企業能充分利用資源，取 得利潤並擴充發展。 ＊ 使用強勢減少威脅 (ST 戰略，即為 Maxi-Mini 原則) ◆ 此乃當企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。 ＊ 減少弱勢利用機會 (WO 戰略，即為 Mini-Maxi 原則) ◆ 企業利用外部機會，來克服企業能充分利用資源，取得利潤並擴充發展。 ＊ 減少弱勢避免威脅 (WT 戰略，即為 Mini-Mini 原則)， 以上這四種策略需要對此一分析工具內的項目及定義須有相當高的理解能 力，方能應用得宜，這也是最困難的地方。倘若一開始設定在矩陣內的項目及資 訊錯誤，則得到的策略勢將會導致方向有所偏誤及結論失真的結果。
Weihrich-SWOT 分析
內部優勢分析 優勢(S) 劣勢(W) S1： S2： S3： S4： W1： W2： W3： W4： 外部環境 分析 機會 (O) O1： O2： O3： O4： SO WO 威脅 (T ) W1： W2： W3： W4： ST WT 【圖 2- 3】 SWOT 分析與交叉策略 資料來源：Weihrich (1982)TOWS 形成策略，TOWS 分析又稱為逆向 SWOT 分析，而 T & W 保守策略， 係指避免競爭者對我們的影響，保守策略是避免客戶被競爭者搶走；而 O & S 是指攻擊策略，積極爭取潛在客戶，攻擊策略是爭取競爭對手的客戶。 在策略的邏輯考量及選擇上，先談保守策略，再思考攻擊策略。 但在瞬息萬變的當代，找出並強化企業本身自我的核心競爭能力，主動出擊， 化被動為主動，攻擊是最佳的防禦，不失為另一策略的選擇方式。 內部分析 外部分析
TOWS 分析策略分析表
資料來源：本研究整理 雖然 SWOT 分析提出的年代至今已久，但仍是極為通用的分析工具，許多 研究人員也常透過 SWOT 分析來對企業進行診斷，並提出未來可以創造競爭優 勢的最適策略方案。 陳勝強(2005)針對內外部之價值所在與競爭態勢以系統性策略研究來分析， 面對近年來由於光電產業的發達，加上市場需求的求新求變，使得消費性市場得 以蓬勃發展，其中全球液晶電視(LCD TV)的市場需求更是成長迅速，因此在這 一個液晶電視國際市場高度成長的時間點上，本國液晶電視製造業究竟要施以何 種競爭策略以獲得最佳的優勢便成為一個重要的命題。 內部因素 外部因素 列出內部強勢(S) 列出內部弱勢(W) 列出外部機會(O) SO: Maxi-Maxi ˙集中利基 ˙市場開發 ˙產品開發 ˙創新研究WO: Mini- Maxi ˙水平整合 (競爭同業) ˙合資興業 (找互補廠商/客戶) ˙集中式多角化 ( 提供原 客戶 未 被 滿 足的產 品) 列出外部威脅(T) ST: Maxi-Mini ˙垂直整合 (強調優點) ˙非關連性多角化 (分散風險) WT: Mini-Mini ˙轉進 ˙撤資 ˙清算重整 【圖 2- 4】 TOWS 分析策略分析表 興利 防弊 找機會 找機會
而在系統性策略研究分析上以競爭策略理論、價值鏈模型、五力分析模型、 SWOT 分析理論等，來分析產業結構，產業價值創造歷程、所面對的內外優勢、 機會點與威脅點。最後依分析結論，分別提供以下四點的發展策略建議。 ①市場開發與行銷方面，廠商應該摒棄以往以低利潤代工之業務內容，改以 以銷售與品牌為導向的企業行銷與經營模式。 ②新產品開發方面，在追求生產技術提升的同時，應降低固定成本投資，破 壞現有的進入障礙，同時加以技術創新製造工藝提高新的進入障礙。 ③生產與供應鏈管理方面，應整合國內的上游廠商，除可以大幅降低成本， 穏定原料的供給，發揮價值鏈上的最大效益外，並且擁有產業未來的絕對話語 權。 ④結盟策略方面，為擺脫他國技術上的羈絆，廠商間應朝向籌組研發聯盟、 產能協調、異業結盟等方向發展。 再者，蔡宗翰(2010)就利用 SWOT 分析工具的優劣勢，針對台灣目前指標性 面板產業之策略分析、產業相關的應用方向，以及我國面板產業與主要競爭者之 間的差異化，進行質化的研究分析。 台灣產業幾乎以製造為命脈，長期以來在製造品質方面已是無庸置疑。然而 在品質水準相近的情況下，若要以商品或是服務差異化來爭取訂單 ，目前業界 模式已朝向提供客戶從採購到整機組裝的整合性服務，方有機會將在完全競爭市 場的利潤放大極大化。 同時發展品牌建立自我的產能出口，積極進行基礎人才的培養、建立起對消 費者的連結、針對各區域特性擬定相關銷售計畫、積極向成長中的新興國家提前 佈局及藉由具體化的代表性的商品或利基性商品來傳達等五個面向，開創自有品 牌商以創造更多利潤空間，才能提升競爭力。 何采蔚(2018)就近年來台灣在製藥產業藥廠所面臨之健保藥價調整之產業 共同衝擊，以及外部環境因素如全球高齡化、政府鼓勵使用學名藥等，產品同質 性高，容易趨向於價格的紅海競爭，競爭愈加激烈，各廠商為增加市場佔有率， 無不殫精竭慮苦思對策，力圖經營轉型，行銷手法創新，冀能在激烈的國際市場 上脫穎而出。
針對台灣製藥產業之發展現況，分析台灣健保藥價調整後所帶來的衝擊，以 及經營策略的調整，並試以五力分析、SWOT 分析、BCG 矩陣分析製藥產業及 廠商因應政策變革後，企業所面臨的轉型及因應之策。 尤其是針對藥廠如何整合既有之優勢與劣勢，以因應市場環境發展趨勢的經 營管理與行銷策略，並提出亟應強化藥廠與國際接軌的能力，打造出完整的通路 體系，建構完整的人力資源培育，開發新用藥及提高研發能量等方面建立良好基 礎與因應策略，方能突圍該產業在情勢變化下的衝擊與窘態，藉以提升產業企業 永續經營的產業競爭力。
第三節 買方效益矩陣(Buyer Utility Matrix)
在消費者(顧客)至上的時代，如何在現有的市場中率先看到消費者(顧客)未 被滿足之處，應用與 SWOT 分析為互補性工具之買方效益矩陣分析，為消費者 創造獨特的價值和利益，將是企業甩開競爭對手的至要關鍵。
Kim & Mauborgne (2005)在藍海策略(Blue Ocean Strategy)一書中，特別提出 「買方效益矩陣」(Buyer Utility Matrix)以做為企業策略規劃的參考依據。買方效 益矩陣(Buyer Utility Matrix)最早的出現是由歐洲商業管理學院(INSEAD)策略與 國際管理教授 Kim & Mauborgne 於 2005 年所提出的方法(如圖 2-5 所示)，其主 要目的在於盡可能找出可以吸引顧客的新構思或者新產品，可以說是一種機會選 擇的辨別方式。 此種方法能引導企業將思考的重心置於消費者(顧客)觀點從採購到汰換的 循環過程中可能發生的階段性變化，並重新思考企業現行的產品或者策略中可以 為消費者(顧客)帶來在哪些階段或層面的好處，用以確認新的產品或服務可以為 消費者(顧客)帶來截然不同且更多有效的體驗感受及效益。 「只在意外部環境跟競爭對手，成為企業成長的最大限制」(航向藍海，2018)， 企業在研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？ 原料價格在上漲，還是下跌？競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解僱 數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？決策者不應 該只評估產業的條件，該考慮的不儘只是外部環境，一個組織能以強大的創意推 動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。
不求擊敗競爭對手，要讓競爭變得不重要。產業界線不是固定的，企業策略 擬定者應拒絕把現有產業狀況當作已知，他們靠自己找出答案，同時也不會讓產 業狀況去局限他們去了解，可能做出哪些可以獲利的產品。根據這種洞見行動， 這可以擴大創造力想像空間，得出嚴謹衡量、而非瞬間作廢的創意，並着手塑造 產業條件，而非接受既有的產業條件 。 運用此一方法時，企業必須清楚地將消費者(顧客)每一階段或層面的過程中 填入矩陣之中，這意謂著並同時考驗策略規劃者對於產業所處環境的認知程度及 對消費者(顧客)需求型態改變的敏銳度，如果對自身產業環境認知不足，對市場 需求型態無法掌握，而填入矩陣若是錯誤的資訊，則結果勢必會是南轅北轍，無 法有效確實掌握機先而取得市場的優先話語權。
資料來源：Kim & Mauborgne (2005)
買方效益矩陣的應用層面廣泛，也是近代提出的學說，要應用這個矩陣，首 先就是要構思新的市場空間，而 Kim & Mauborgne(2005)發現，重建市場邊界是 有模式可遵循的，因此他們提供下列六項思考途徑。 1. 思考互補產品。 2. 探討顧客對產品感興趣的因素。 3. 重新定義顧客屬性。 4. 思考顧客使用過程有哪些不便因素？如何消除？或是有沒有可行替代方 案？ 5. 重新定位產品取向，是要更偏重體驗過程，或是功能取向？ 6. 假設未來市場趨勢，掌握先機。 買方經驗週期 購買 運送 使用 輔助 維修 抛棄 顧客效益標準 顧客 生產力 簡單 便利 降低 風險 樂趣/ 形象 符合 環保 【圖 2- 5】買方效益矩陣圖
利用上述六項思考途徑得到創新市場空間後，經過消除、減少、提升、創造 四項行動架構概念來過濾出新的價值曲線。 同時也可以利用買方效益矩陣分析來思考一些創意的問題，例如一般企業如 何讓客戶可以更便利的取用到產品？ 星巴克咖啡，從「購買的樂趣/形象」這一點切入→發展出以消費者體驗的 情境氛圍來吸引顧客的策略；以及戴爾電腦，從「運送簡易」這一點切入→發展 出直購的策略，以上這些都是實際應用的案例。
商業管理學院(INSEAD)策略與國際管理教授 Kim & Mauborgne (2005)提出 一個「買方效益圖」(Buyer Utility Map)的方法來找出可能吸引顧客的新構想或者 產品。
同時其也認為創新的效益是可以改變顧客的生活方式並且增加顧客的感知 價值。因此，「買方效益圖」(Buyer Utility Map)主要輔助思考者的重心聚焦在兩 件事情上，一為能夠提供顧客那些層面的效益。另一為「買方經驗周期」，顧客 消費從採購到淘汰的各個階段，能夠真確且有效地掌握顧客的潛在需求，而率先 取得市場話語權。 林世彬(2005) 組織策略的目的，在於使企業能在市場上脫穎而出，透過策 略規劃可以幫組織有方向的進化以達成目標。 策略規劃，主要影響的因素有與整體環境的趨勢變化與產業內部的趨勢與變 化，整個策略規劃過程必須以組織內部的企圖與資源、能力等特性的考量為本， 目的在整合這些因素創建一個具競爭力的系統，並配合掃瞄外部環境與產業的趨 勢與變化，找出適合進行的機會而主動加以掌握。 台灣策略大師司徒達賢教授提出「策略矩陣分析法」，來協助企業進行策略 的規劃與評估。透過「策略矩陣分析法」(如圖2-6所示)，藉由策略點與價值單元 本質的考量，企業可以用很精確的方法與程序，將任何策略構想或行動，以模組 化的方式表現在策略矩陣的圖形上，這對高階管理人員間觀念的釐清、溝通及整 合可發揮極大的作用，而且對策略的描述及評估也提供了一個十分有用的工具 (司徒達賢，2003)。
資料來源：司徒達賢(2016) Hamel (2000) 在其所著之啟動革命一書中提及，在新經濟秩序之下，其行為 是一個非線性的世界，只有激進、非線性的創新才能脫離目前超競爭時代的微利 命運。 唯有充分運用想像力去思索滿足顧客潛在需求的方法，才有可能產生非線性 的創新構想。 創新的目的，是要在某個產業或競爭範疇內推出或提供更多不同的策略選擇， 如若顧客高度認同這種差異，創新者極可能創造可觀的財富。 Hamel (2000) 提出一個創新事業模式(如圖2-7所示)，利用事業的四大要素： ①核心策略②策略性資源③顧客介面④價值網路等要素，搭配顧客利益、策略構 造及公司界線等三大架橋並評估是否具財富潛力的四要素：①效率②獨特性③搭 配④利潤推進器，使企業能以系統化的方式來進行創新事業概念的啟發與運作 原 料 零 組 件 採 購 研 發 製 造 資 訊 系 統 倉 儲 運 輸 通 路 品 牌 產 品 一 產 品 二 產 品 三 產品線廣度與特色 目標市場區隔與選擇 垂直整合程度之取決 相對規模與經濟規模 地理涵蓋範圍 競爭優勢 【圖 2- 6】策略矩陣分析法
【圖 2- 7】創新事業模式
資料來源：Hamel (2000)
再者，葉國逸(2009)提出，顧客關係管理(customer relationship management, CRM)最早源自於美國 1980 年初期的接觸式管理(contact management)，是由美國 的 Gartner Group 提出，主要定義為連續對企業的經營管理、組織、業務銷售過 程等進行重組，以可實現顧客為中心點的自動化管理之商業策略。 客戶關係是由許多觀念與技術的整合發展，滿足大部分對企業具有價值與貢 獻度的顧客需要(Alex, 1999)。正確的策略方向要比立即的獲利更為重要(Kolter, 2000)。關係價值是顧客在與公司的關係中所得到的便利，公正的對待及一些重 要的感受(Kolter, 2000) 。能確切清楚地了解影響企業客戶(顧客)購買意願的各項 因素，就可以大幅提升企業的營收及獲利。
1995 年以專家學者 Engel，Blackwell 與 Kollat 為名的 EKB 購買者(顧客)之 購買行為模式中，將影響購買者(顧客)的決定因素分為個人差異及環境變數 (Engel, Blackwell & Kollat, 1995) ，購買者(顧客)在進行購買行為時會受到當時的 環境情境、個人的情緒等內外因素而作出不同的決定。
然而 EKB 模式結合許多專家學者對於購買者(顧客)行為的看法，是一套相 當 完 備 的 購 買 者 行 為 模 式 。 EKB 的 模 式 包 含 資 訊 投 入 (input) 、 資 訊 處 理
(information processing)、決策過程(decision process)及影響決策過程參數(variables influencing decision-process)等四大部分。
在現今競爭激烈的環境下，廠商為了要增加市場的銷售量，使用促銷也是一 種手段，價格上的促銷對於銷售量的增加是有正面的效果(Blattberg, Roger, Scotte, & Nelsin, 1990)。但是顧客也會有鑑於上次的購買經驗，造成態度上對該廠商的 偏好，再次購買此廠商產品的機會大，暫不考慮其他廠商的產品(Cavero & Cebollada, 1997; Deighton, Henderson, & Neslin, 1994)。
然而品牌的選擇對於購買者(顧客)而言也是一項重要的參考因素(Alba & Hutchinson, 1987) ，因此品牌的評價對於購買者(顧客)作出決策時是一項重要因 素的考量(Chernatony & McWillian, 1981)。
顧客關係可以使企業創造出長期與客戶之間獲利的關係，並發展出忠誠關係 與企業利潤(David, 1999)。因此顧客的忠誠度會影響企業的利潤與成長(Heskett, Jones, Loveman, Sasser, & Schlesinger, 1994)。
學者 Christy、Oliver 與 Penn (1996)認為與顧客關係程度愈好，顧客購買意 願也愈高，並可為企業帶來七項利益：①顧客的忠誠度愈高﹔②品牌產品的使用 量增加﹔③建立顧客資料庫以支援行銷活動﹔④市場佔有率的增加﹔⑤產品交 叉銷售機會的增加﹔⑥大眾媒體廣告支出減少﹔⑦增加與顧客接觸機會，藉以達 成通路成員間的權力平衡。 黃子恩(2009)，企業若能發掘出高價值貢獻顧客，並試圖找出潛在的顧客， 便可根據顧客的重要程度投入不同的管理策略及行銷策略，進而建立企業本身的 競爭優勢。藉由透過顧客價值分析模式來分析主要顧客的消費特性，同時經由群 集分析法將相同屬性者歸為同一群，以利企業易於了解何類顧客帶來較高的效益 並採取合適的行銷策略及可行方案。 Kolter、Ang、Leong與Tan在1999年出版的行銷管理一書中提到顧客總價值 是顧客期望從一產品或服務的過程中所能得到的所有利益；顧客總成本是顧客在 評估、取得及使用產品或服務後而產生的所有成本；而顧客價值就是顧客總價值 與顧客總成本間的差異。顧客價值與顧客忠誠有者密不可分的關連性，Griffin (1995)指出購買行為受到忠誠度的影響，一個忠誠的顧客，所表現出來的購買行
為，是有目的的購買且是主動支持企業的產品及服務。根據Reichheld與Sasser (1990)在作過的顧客忠誠度相關研究，結果顯示一個企業只要成功減少5%的流失 顧客，就可提升25%到85%的利潤。
因此，關鍵在於必須要創造出更多忠誠的顧客，才能真正地提高企業的總體 利潤。
第參章 研究方法
本研究欲以SWOT和買方效益矩陣圖分析的角度來探討電動輪椅及電動代 步車產業的行銷策略，以文獻整理內容為基礎，搭配深度訪談來作為資料收集的 依據，擬定個案公司的訪談內容與方法。 透過深度訪談的方式，匯集產業內部優劣勢與外部環境變動因素，瞭解在產 業內同業競爭激烈與環境快速變動的狀況下，個案公司應如何具體因應，讓企業 能夠持續獲利與永續經營。 本章共分為三節，第一節呈現研究方法、第二節說明研究架構(如圖3-1所示)、 第三節則進行個案公司簡介與訪談大綱的說明。第一節 研究方法
本研究希望藉由綜觀過去相關的研究方法，或者以調查法、深度訪談法等方 式進行。基於本研究希望以較深入地由資源角度了解不同開發階段策略，而非以 建立標準化之普遍準則為研究目的，再以本研究較屬初探性之議題，因此，選擇 以「深度訪談法」（In-Depth Interview）做為蒐集資料之方法。本研究採用 Weihrich (1982)提出的 SWOT 分析，與 Kim 和 Mauborgne(2005) 提出的買方效益矩陣概念做為研究架構，進而擬定研究大綱，並依循研究大綱與 指導教授討論，擬定訪談問題，利用深度訪談法半結構式的訪談方式，彙整後並 作為針對個案研究公司日後經營策略與可行方案的建議。 「深度訪談法」的特性包括了使用較小的樣本、對於受訪者之回答提供詳細 背景資料、可長時間觀察非語言反應等，能夠提供豐富且詳盡的資料，甚至是較 為敏感性的問題。 因此，透過深度訪談法，研究者可以在長時間的訪談下得到更深入的資料， 且透過與受訪者之互動，能夠盡可能避免所蒐集資料之錯誤詮釋（Williams, 1969； 黃煥榮，2000）。 因此，本研究以深度訪談法進行，可以在與受訪者的互動過程中觀察以及獲 得更為全面的經驗，而透過深度訪談的方式能夠得到更多的資訊以及受訪者觀點， 而此皆難以透過問卷或者一般的次級資料獲得。
另外，深度訪談法又依據訪談結構而有不同分類（陳向明，2002），包括了 以標準化問題為主要進行方式，較為制式之「結構性訪談」（Structured Interviews）： 又稱標準化訪談(Standardized Interview)或者沒有固定的問卷、題綱，而是由訪問 者與受訪者之間自由交談之「非結構性訪問」（Unstructured Interviews）：又稱非 標準化訪問(Unstandardized Interviews)；以及介於兩者之間之「半結構訪談法」 （Focused or Semi-Structured Interviews）。
本研究採用半結構式訪談，半結構訪談法主要為以事先擬定的訪談大綱以及 相關問題做為基礎，研究者以與研究問題相關之訪談大綱作為架構來進行資料的 蒐集，且仍維持其彈性。 在訪談過程之中研究者有一定的主控性，但同時也允許受訪者的參與，能夠 在維持研究的進行品質，彌補深度訪談非隨機抽樣、訪談過程中難以標準化的推 論侷限的限制，兼具「結構性」與「非結構性」訪問的特性（Williams, 1997）。
第二節 研究設計
本研究主要探討影響電動輪椅及電動代步車產業行銷績效的因素，並以 W 公司為例，探討方式以 SWOT 分析作為理論基礎，先將個案公司優勢及劣勢區 分出來，再利用前述各章節所探討而發展出的相關原則，分析工具，架構出個案 公司的策略草圖，創造出新的價值曲線。 最後利用深度訪談法，進而確定個案公司在未來經營策略如何訂定，以及提 出未來創新服務模式的可行性。【圖 3- 1】研究架構流程 資料來源：本研究整理 研究主題 以 SWOT 及買方效益矩陣圖 分析電動輪椅及電動代步車產業 行銷策略 分析 W 公司 SWOT 分析 買方效益矩陣圖 資料分析與深度訪談 研究建議與結論
第三節 個案公司簡介與訪談大綱內容
本研究期望能從 W 公司個案中，以 SWOT 分析及買方效益矩陣圖分析等工 具中找出對於個案公司所處產業最有利之經營策略，以及日後針對行銷策略提出 可行的方式與建議，並輔以深度訪談，讓研究更具可靠性，以下為 W 公司簡介 及訪談大綱。一、 個案公司簡介
W公司成立於1968年並致力於研發與生產農用搬運車與電動車輛。承襲各項 專業能力並持續發展至今，在醫療用輔助車輛與農用搬運車業界成為全球頂尖的 製造商。 W公司活用汽車製造的管理模式，結合自有的專業研發中心，為客戶提供最 完整的ODM/OEM服務。其研發團隊陣容龐大並富有創新技術，得以每年推出眾 多的新產品，並且快速因應市場與客戶的需求。並採用汽車製造標準的品質管制 系統，提供最穩定可靠的產品，同時取得國際上最嚴格的生產品質標準—ISO 9001、ISO 13485、GMP認證與FDA(美國)、CE(歐洲)和TS(日本)核准。因此，W 公司能提供更實惠的生產成本與卓越的研發能力。工廠位於台灣及越南，擁有穩定的生產能力與高度彈性，W公司承諾提供客 戶頂尖的工業生產水準，產能高達每年100,000輛，能即時與客戶溝通並提供最 完善的服務，能滿足幾乎所有客戶的需求。 1. W 公司越南廠設施 2. 越南製造 3. 工廠認證 2010 ~2016: W 公司越南廠 電動輪椅 電動代步車 其他電動車輛 資本額: 美金 $150 萬 營業額: 美金 $2500 萬 (100% 外銷) 佔地面積: 24,000 平方公尺 產能: 100,000 台/年 ISO 9001 ISO 13485 GMP 認證
4. 產品認證 5. 主要產品 5.1. 電動輪椅 折疊式 小型 中型 中大型 大型 US FDA EU CE JAPAN TS GERMANY TUV
5.2. 電動代步車 6. 員工人數 【圖 3- 2】 W 公司員工人數發展趨勢 旅行用 中型 大型
7. 產品行銷地區
二、訪談大綱內容
本研究個案 W 公司是電動輪椅及電動代步車產業的參與者，為了能更瞭解 W 公司在產業內的競爭力，訪談主題則以 SWOT 分析與買方效益等做為基本架 構，並擬定好訪談大綱後，與指導教授討論、修正訪談問題與底定訪談大綱及其 設定內容，並完成正式的訪談內容後，接著與個案公司及其相關供應商受訪者進 行約訪，訪談結束後再將訪談資料做彙整。 本研究訪談題目聚焦在以 SWOT 分析及買方效益矩陣圖分析電動輪椅及電 動代步車產業的行銷策略，訪談提問的內容淺顯易懂，以便研究者進行訪談時能 確實且能以有系統的方式整理訪談採樣資料，訪談方式以半結構式訪談為主，因 為開放式問題對引導訪談內容更為有利，使訪談過程更能兼具彈性與多元性。 加拿大 美國 墨西哥 智利 英國 比利時 德國 丹麥 法國 西班牙 韓國 日本 台灣 中國 泰國 澳門 澳洲 紐西蘭 【圖 3- 3】 W 公司產品行銷世界地區圖本次受訪對象為個案公司資深合夥人執行董事、研發資深副總、採購資深經 理以及個案公司在不同產業關鍵供應商之負責人或其第二代接班人、高階資深管 理代表或其區域採購代表等（如表 3-2 所示）。其相關背景資料說明如下： G、B 與 H 等公司係為提供 W 公司生產電動輪椅及電動代步車產品車架的 關鍵供應商，除與 W 公司配合外，其接單型態主要仍以動力載具的主要車架為 主，配合的廠商為越南當地生產的機車產業（如三陽、光陽等)，例如 G、B 等 公司，或外銷歐洲等地區之售服零配件的供應（如義大利 PIAGGIO)等，例如 H 公司。以上供應商皆配置有精實的研發團隊與完善的品質管控系統。 F 公司係為提供 W 公司電動輪椅及電動代步車產品外觀車殼類及相關塑膠 射出品的戰略供應商之一，其主要特色為可配合 W 公司在不同的接單型態下， 可調整生產數量及交貨批次的應變安排。 S 公司係為提供 W 公司電動輪椅及電動代步車之轉動軸類產品的主要供應 商，其主要除了供應訂單生產所需要的配合外，針對有關材料的替代開發測試及 試驗與零配件的加工型態等專業領域適時的提供建議，對 W 公司提高開發效能 及能量的積累均有相當大的助益。 為能讓本研究更具有可靠性，訪談大綱除會以個案公司立場來剖析自身優勢 及劣勢外，另輔以從不同面向的供應商在電動輪椅及電動代步車產業供應鏈的體 系中，企業所會面臨的各項不同議題的角度來驗證個案公司優勢及劣勢。
訪談大綱 1. 請問貴公司(W 公司)主要的核心競爭力是什麼？(公司、供應商) 2. 請問貴公司(A 公司)在公司資源、滿足客戶能力等方面，與其他同業相比， 有什麼過人之處，又有那些地方相對較弱？(公司、供應商) 3. 請問貴公司(W 公司)作為電動輪椅及電動代步車產業的後進者，最難克服的 障礙是什麼？換句話說，面對市場中最大的威脅是什麼？(公司) 4. 請針對您對電動輪椅及電動代步車產業的了解，這個產業所面對的最大威脅 是什麼？有哪些機會？(公司、供應商) 5. 貴公司(W 公司)雖是市場參與者之一，但也已經在產業內經營也逾 10 年之久， 有沒有感受到哪個部分是必須加速提昇的？例如在機器設備、軟體技術等 方面。(公司) 6. 請問貴公司面對電動輪椅及電動代步車產業獲利逐年衰退或通路商競價、 削價的壓力，有何具體因應措施？(公司) 7. 近年來，有許多電動輪椅及電動代步車產業業者逐步結合 APP，貴公司有沒 有準備也開發 APP 相關產品？(公司) 8. 面對中國電動輪椅及電動代步車工藝技術大幅提昇，包括對岸在設計能量的 積累，貴公司有何因應措施？或者是有考慮與中國業者合作？抑或是佈局全 球銷售？(公司) 9. 貴公司經營策略中，是否有著重在買方效益的提升？例如協助顧客提高 生產力、提高顧客行銷的便利性等等。(公司) 10. 在貴公司的未來規劃與發展中，是否有針對哪些買方效益的提升進行調整與 轉型？(公司) 【表 3- 1】訪談大綱 資料來源：本研究整理
【表 3- 2】訪談名單
第四章 資料分析與結果
本研究根據 SWOT 分析及買方效益矩陣圖分析等相關議題之文獻探討，以 及透過針對個案公司執行董事、研發資深副總、資深採購經理及與個案公司往來 多年的主要供應商訪談而得的資料，做進一步的探討與研究分析。 本章共分為四個章節討論，將訪談結果整理後依序寫入： 第一節以探討個案公司內部優勢與劣勢為主，主要分析個案公司在產業內所 處環境的優勢及劣勢； 第二節探討個案公司外部環境的機會與威脅，分析個案公司作為電動輪椅及 電動代步車產業的市場參與者所面臨到的機會與危機； 第三節探討個案公司在整體產業環境不論內部或者外部環境所面臨的種種 挑戰，以及如何面對因這些環境因素造成的產業獲利的衰減下而採取的相應措 施； 第四節主要探討個案公司藉由前面三個章節所得來的資訊，如何在針對買方 效益矩陣圖分析模式下，透過從顧客的觀點展開相關事項的推展，藉以改善與提 升顧客滿意度，增加顧客對企業的品牌信賴感與黏著度。第一節 優勢與劣勢
企業必須隨時檢視其在所處內外環境下的狀態，並清楚明白企業自我本身的 強項及短處，同時考量外部環境因素所隱含的機會與威脅，才能正確有效地針對 經營策略適時地做調整。 現今市場變化速度快速，除平時各項管理指標之日常管理外，更應視實際情 勢作不定期異常突變的動態危機審視報告並對經營條件進行度合理的調整與修 正，以確保企業持續創造獲利模式與奠下企業長青的磐石基礎。Q1：請問貴公司(W 公司)主要的核心競爭力是什麼？ W 公司 K 先生於受訪時表示 公司從成立直到現在，一直都是秉持著縮短開發時程、迅速交貨及滿足客戶 期待等優勢，因為一開始切入市場的機會點就是因為多數業者常常因為開發時程 過長或委外流程繁瑣，造成交貨期時常無法如期交貨。W 公司掌握關鍵供應商縮 短開發時程，其影響力並非侷限在自身公司，所以在控制開發及製程上時效性上 面很容易跟同業拉開距離。 雖然公司規模不大，也有因調度生產順序彈性的優點，市場競爭其實非常需 要彈性，現在客戶不如以往願意準備大量庫存品，正因庫存數量合理，因此下單 週期縮短，常常都是在有確定訂單數量出來之後才開始準備相關物料的前置備料 作業，此際，具生產效率彈性的企業就能勝出。 W 公司 L 先生於受訪時表示 普遍來說，不論是任何一個市場因為有規模量產經濟的因素，長久以來一直 都屬於需要大量訂單才有可能生產，而現在講求個人獨特特色產品的趨勢愈發明 顯，許多新創公司都需要小量生產的模式，W 公司因為經營方式屬於接單生產， 可以滿足需要小量製作，彈性出貨的中小型企業，當窗口服務人員具產品專業工 程經驗者，且能與客戶對等溝通順暢，比較不會產生資訊落差的失誤問題。 W 公司 R 先生於受訪時表示 就 W 公司在電動輪椅及電動代步車產業的資歷而言，可說是在產業界具有 相當資歷的公司，對於滿足客戶在製程上的特殊要求非但不會推諉，甚至會主動 提供客戶其他需求需要參考的相關考量，因此可以創造出相較於市場上較為特殊 的工藝工法或加工製作方式。 最大優點是相當專注於電動輪椅及電動代步車產業的相關變化的發展，A 公 司長期專注於產品研發的能量蓄積，在開發時效及客製化方面等經驗都很充足。 G 公司 W 先生於受訪時表示 對於消費者來說，電動輪椅及電動代步車的製作方式及流程具專業且繁瑣， W 公司可以為顧客提供專業建議，包含如何確認材質，或是產品在性能上的表現 是否適合需求，這點很重要，對於顧客來說，在沒有任何專業知識的狀況下，要
跟業者溝通，是一件很困難的事，因為電動輪椅及電動代步車產業畢竟是屬於工 程技術人員的範疇，說的都是工程語言。 若無法有效地跟顧客溝通，而 W 公司既能理解顧客端的想法，也能轉化成 顧客能夠理解的語言。凡此種種，相信對顧客或企業本身而言均是信賴度與品牌 形象建立的最佳肯定。 H 公司 N 先生於受訪時表示 W 公司價格很有競爭力，並且服務效率很好，不論客戶何時有疑難雜症總是 能第一反應的時間內作有效的處理，對於客戶提出的問題也都能用客戶可以理解 的語言且有耐心地解說，並且提供客戶一些專業知識，也讓彼此溝通更順暢。 小結：在講究時效至上的當代，如何有效積極掌握開發時效、提供超越客戶 期待的客製化需求性的產品，是企業須嚴正看待的嚴肅課題，為企業的持續獲利 及定位找尋可長可久的營運模式，為企業長青奠下磐石般的基礎。 Q2：請問貴公司(W 公司)在公司資源、滿足客戶能力等方面，與其他同業相比， 有什麼過人之處，又有那些地方相對較弱？ W 公司 K 先生於受訪時表示 承前所述，W 公司因為專注本業，所以在控制開發及製程上時效性的掌握上 都很到位，交貨期迅速而準確，是電動輪椅及電動代步車產業內少有的情形，同 時價格也很有競爭力，客戶滿意度評價高。 缺點是因為在開發及製程方面的時效具有效率性，所以有時候有一些細節較 難注意到，雖不至於造成客訴，卻是美中不足的地方。 W 公司 L 先生於受訪時表示 面對某些客戶開出的規格品，雖原料取得有困難，或是配合供應廠商在技術 上不願意提供支援，所以無法接單，或是接了訂單，但是成本比別人更高，但面 對客戶提出的服務，都可以第一時間幫客戶解決問題，滿足客戶當下的需求，客 戶對於 W 公司的依賴感逐年提升。 G 公司 W 先生於受訪時表示
W 公司雖然是近幾年才開始積極參與投入市場的業者，因其在越南業界資歷 並不算深，但是相對專業知識卻很充足，對於客戶所提出的疑問都能做很詳盡的 解說，最主要對於問題的處理非常及時，這點是其他業者比不上的，大部分的配 合廠商都會延誤好幾天才能處理，而 W 公司總是能在第一時間就先解決客戶的 疑問，所以對於 W 公司這樣的廠商，可以節省許多採購流程上的麻煩。 但可惜的是只有做電動輪椅及電動代步車類的產品，相較在其他功能性的產 品不能處理，如果連類多功能性的產品也能一併處理的話，會讓客戶感覺服務更 完整。 F 公司 H 先生於受訪時表示 W 公司從在越南剛成立兩三年的時候我們就開始跟 W 公司有配合關係，當 時 W 公司雖然經驗不足，但是價格很有競爭力，連絡對應態度也很親切，對於 無法立即回答的問題也能在跟客戶確認後，第一時間回覆讓供應廠商了解，這是 一開始讓我們跟它配合的主要因素之一。隨著 W 公司逐年的成長，我們也感受 到他們在專業度上面有相當大的進步，對於產品材料的了解也越來越全面性，雖 然 W 公司的研發主導遠在台灣，但是因為專業程度已經很高，我們在配合上已 經感受不到溝通有落差的問題。 而比較弱的部分大概是 W 公司到目前仍沒有可以自行產製的零配件，所有 製程都要委託加工廠商製作，所以在零配件及品檢的部分較難注意到每個環節， 造成最終成品某些零配件組裝有時會有瑕疵，雖瑕不掩瑜，但總是有點美中不 足。 小結：產業供應鏈的成熟及穏定，對一定程度以上需協力廠商供應原物料的 企業營運方式而言，具有舉足輕重的影響力。而對企業本身而言，產品材料本身 與替代材料間的抵換專業評估影響、與協力廠商的議價談判技巧及能力的良窳等 方面，在在都對企業的生存及營運所需維持的運作具有不可抺滅的重要性。
