市場導向、組織學習、組織創新與組織績效之相關性研究－以臺灣主題樂園產業為例

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(1)1. 第壹章. 緒論. 本章主要在闡述本研究之研究背景與動機、目的、問題、範圍、限制及名詞解釋作明確的界定。本章共有六節，分別為，第一節研究背景與動機，第二節研究目的，第三節研究問題，第四節研究範圍，第五節研究限制，第六節為名詞釋義。. 第一節. 研究背景與動機. 隨著國內經濟快速發展及國民教育水準普遍提高，在社會環境快速變遷下，多數民眾早已脫離為滿足基本生活需求的生活型態，並轉變為對生活品質的要求。就提昇社會的安祥、和諧及精神層面而言，觀光遊憩已蔚為重要影響因素，加上全面實施周休二日，在休閒活動時間增多的情形下，國人對休閒生活逐漸重視，觀光旅遊事業已儼然成為目前我國重要之產業。. 根據行政院主計處社會指標顯示，2002年臺灣地區平均國民生產毛額（Gross National Product, GNP）達13,604美元，至2006年更高達16,494美元，但根據行政院主計處之調查，雖然近年年國人每人可支配所得逐年提升，卻比不上同年物價指數上漲的幅度，顯示實質國人可支配所得並沒有顯著性地提昇（行政院主計處，2008）。. 整體大環境的不景氣，旅遊業自然也受到波及，由於實質可支配所得的減少，加上旅遊屬於非必要支出之狀況下，國人用於旅遊支出的費用也難以增加，在行政院主計處（2008）的調查中，國人用於娛樂教育及文化服務之支出，近十年內皆維持在13%左右，顯示在經濟不成長的狀況下，觀光旅遊業確實難以創造更高的營收。. 除了整體經濟的不景氣，觀光旅遊業彼此的競爭也越來越激烈，由於觀光旅遊產業具有日益月異、變化快速的特性，屬於資本密集、人力密集、科技密集及知識密集之產業。是故，為了掌握市場的脈動，觀光旅遊業必須隨著環境的變化作改變及調整，持續更新設備及進行再投資計畫才能保持競爭優勢（交通部觀光局，2007）。.

(2) 2. 社會大眾生活型態的改變，如何更有效地掌握顧客新的需求及競爭者調適的動態，以便形成新的組織文化，進而協調整合組織內的資源及回應顧客並創造更高的顧客價值 (Narver & Slater, 1990) ，即成為主題樂園業者首要建立的觀念。. 市場導向的重要性，主要是基於比競爭對手更能滿足顧客現有或未來的需求，以獲取企業之競爭優勢。主題樂園業者必須以更具體的行動提供給顧客更多的附加價值，以增進組織績效。具體的行動像是市場導向可以加入關係行銷的運用 (Baker, Simpson, & Siguaw, 1999) 、促使組織的學習 (Baker & Sinkula, 1999) 、增加創新的能力 (Hurley & Hult, 1998) 、促進新產品的開發 (Atuahene-Gima, 1996) 等。. 根據Kohli 與 Jaworski (1990) 的定義，具市場導向的組織應該深入了解顧客實際的需求，蒐集相關的行銷情報，將情報藉由內部行銷與跨部門傳遞來獲取共識，然後再結合全組織的力量，針對不同目標市場的需求提供差異化的行銷組合。這些相關的情報訊息經過組織成員消化理解之後，蓄積成為組織重要的知識來源，此種重視蒐集、處理、吸收資訊的工作，就是重視組織學習的內涵。. 因此，培養組織學習的內涵，對於市場導向的執行過程與品質，具有相當重要的影響。許多研究亦提出，組織學習透過改善市場導向行為的品質間接影響績效，且經由創造性的學習產生，在產品、程序、和系統上的創新直接影響組織的績效 (Day, 1994) 。Baker 與 Sinkula (1999) 對美國各產業公司的行銷部門與非行銷部門之最高主管所作的調查顯示，發現組織的學習導向對績效有顯著的正向影響效果。. Drucker (1954) 認為一個企業存在的目的乃在於創造滿意的顧客，因此企業有兩個基本的功能，即行銷和創新。企業若能善用各項工具蒐集消費者之實際與潛在需求，將可增進創新能力，並致力於開創滿足消費者需求之產品，而不受限於現有技術或產品之束縛（洪順慶，2000），因此市場導向愈高則創新程度將越高。創新不僅能使組織具有較佳的適應力及存活力，而且有利於企業經營績效之提昇（蔡啟通，1997）。Han, Kim, 與 Srivastava (1998) 對金融服務業進行市場導向、組織創新與組織績效研究中，實證發現組織創新對於組織績效有顯著正向影響。.

(3) 3. 處於大環境經濟不景氣之下，面對競爭激烈的觀光旅遊業市場，如何掌握市場及保有競爭優勢以達到永續經營的目的，已成為主題樂園業者面臨的最大課題。由上述理論的發展，可看出此市場導向、組織學習、與組織創新三個構念間有其關係存在，且對達成更高的組織績效而言均是重要的驅動力。本研究將探討市場導向、組織學習、與組織創新三個構念，對組織績效是否有顯著的影響。.

(4) 4. 第二節. 研究目的. 依據上述背景，許多研究主要探討市場導向與組織績效間關係，但本研究亦發現近年來組織學習與組織創新這兩個變數開始納入考量（林義屏，2001；吳貴民， 2003；楊宗儒，2007）。但研究對象多以高科技產業為主，鮮少利用此架構研究主題樂園產業，加上近年來主題樂園產業所面臨的經營困境，因此，本研究以臺灣主題樂園產業為研究對象，將組織學習和組織創新的型態同時納入市場導向與組織績效間關係的研究中，以進一步探討市場導向對組織績效的影響關係。本研究目的分述如下：一、評估臺灣不同主題樂園產業業者目前對市場導向、組織學習與組織創新的認知程度。二、探討在臺灣主題樂園產業中，不同市場導向、組織學習及組織創新的認知程度對主觀認知之組織績效所產生的影響效果。. 第三節. 研究問題. 依據上列之研究目的，本研究欲探討臺灣主題樂園產業市場導向、組織學習、組織創新與組織績效之相關性，研究問題分為下列：一、評估臺灣不同主題樂園產業業者目前對市場導向、組織學習與組織創新的認知程度為何？二、探討在臺灣主題樂園產業中，不同市場導向、組織學習及組織創新的認知程度對主觀認知之組織績效所產生的影響效果為何？.

(5) 5. 第四節. 研究範圍. 本研究範圍為交通部觀光局所認定之臺灣23家主題樂園，並以主題樂園各部門管理階層為研究對象，包括執行長、總經理、副總經理、園長、襄理、經理、協理、副理、特助、主任、課長、組長、處長、專員與其它等管理階層。研究時間為2008 年2月至2008年5月止。本研究是以市場導向認知程度為主要的自變項，探討是否會影響組織學習與組織創新的認知程度，進而影響主觀認知之組織績效，亦即以主觀認知之組織績效作為主要的依變項。. 第五節. 研究限制. 在研究時間與經費，以及個人學識的限制上，雖然本研究在研究設計上力求符合科學的原則，然而仍受到下列的研究限制，使研究結果作一般化的解釋受到限制。. 一、衡量上的限制由於本研究在各變數的衡量上係採用李克特量表（Likert scales）的方式來衡量主題樂園產業業者在各相關變數項目上的知覺情形，受測者係基於主觀判斷與認知且採事後回溯法，尤其是在組織創新與績效的衡量上不是以實際客觀的資料來衡量，因此所收集的資料可能會發生某種程度的偏差或扭曲。. 此外，在問卷發放過程中，本研究以部門主管為問卷填答對象，但為了提高問卷的回收率，並未當面請部門主管填答，是請其填答完後郵寄回來，因此是否會發生部門主管請其秘書或其他人代填，產生代理資訊的現象，在本研究中則無法得知，此亦為本研究的衡量限制之一。. 二、研究問題及範圍上的限制本研究探討組織的市場導向是否會影響組織學習與組織創新，進而影響組織績效，其它影響組織績效的因素不列入本研究的探討。.

(6) 6. 第六節. 名詞釋義. 一、主題樂園謝其淼（1995）認為主題樂園是先擇定經營主題，並沿著這個主題塑造所有的環境、遊戲、活動、設施及氣氛，並加以整合及營運，成為休閒遊樂園的重要形式。本研究將各方學者之定義加以整理，發現主題樂園強調的是一個具有代表性的主題，經由整體的規劃與設計，營造出能讓遊客在很自然愉快的心情下，使遊客體驗主題樂園所營造的氣氛與情境感受，並能滿足享樂以及心靈放鬆的潛在需求。. 本研究所指之主題樂園為交通部觀光局2008年所認定之23家主題樂園，包括九族文化村、八大森林樂園、八仙海岸、小人國主題樂園、小叮噹科學遊樂區、小墾丁牛仔渡假村、六福村主題遊樂園、月眉育樂世界、火炎山溫泉遊樂區、布魯樂谷主題親水樂園、成豐夢幻世界、西湖渡假村、杉林溪森林遊樂區、香格里拉樂園、泰雅渡假村、野柳海洋世界、新竹楓育樂世界、萬瑞森林樂園、頑皮世界、遠雄海洋公園、臺糖公司尖山埤江南渡假村、臺灣民俗村、劍湖山世界。. 二、市場導向 Narver 與 Slater (1990) 認為市場導向本質上是一種組織文化，它能夠有效的建立起組織必要的行為，藉此為顧客創造超值的享受，為企業帶來持續性的優良績效。本研究所指之市場導向為替顧客創造出更多的價值，以形成滿意的顧客，來達成企業的利潤目標。. 本研究參考Narver 與 Slater (1990) 提出的市場導向量表，將市場導向分為顧客導向、競爭者導向、功能間的協調三個構面，並利用李克特五點量表衡量主題樂園業者之市場導向認知程度。構面內容如下：（一）顧客導向：指組織對目標市場能充分地瞭解他們心目中產品的獨特價值為何及預測顧客需求所會產生的變化。（二）競爭者導向：指組織對競爭者短期內的優缺點及長期能力與策略的瞭解。（三）功能間的協調：指協調組織資源的使用以創造較佳的顧客價值。.

(7) 7. 三、組織學習 Senge (1990) 認為，組織學習為一群人持續地提昇其能力以創造他們所想創造的事物，在行為的改變方面，則必須再區分為實際行為改變與可能的行為改變。所謂可能的行為改變，是指組織學習到某種教訓或課程，對未來的行為造成影響。Slater 與 Narver (1995) 指出，組織學習是發展新的知識或洞察力以影響行為，學習也能促進行為的改變並導致組織績效改善。本研究所指之組織學習為將市場導向的組織文化轉化為學習的動力，以學習來尋求改進績效、提昇組織競爭力的方法。. 本研究參考 Sinkula 與 Baker (1997) 提出的組織學習量表，並利用李克特五點量表衡量主題樂園業者之組織學習認知程度。組織學習量表構面分為：（一）學習導向：學習導向影響組織創造並使用知識的傾向，是故組織對學習的承諾，使組織形成一股學習的文化，促進組織成員對環境的瞭解與認識。（二）共享願景：組織願景為成員指引共同的學習方向，以及組織所期望達成的目標，使學習的效果能夠眾志成城。（三）開放心智：開放心智可以使組織避免故步自封，主動對既有的例行工作信念和假設產生質疑，進行重新學習，這是組織變革所需具備的基本要件。. 四、組織創新蔡啟通（1997）將組織創新定義為組織由外部購得引進，及內部產生之各項創新，包含規劃、組織、用人、領導、與控制等企業活動方面的管理創新，以及在產品、製程、及設備等的技術創新，而且必須受組織成員肯定其貢獻度者。本研究所指之組織創新為採用新的理念或行為，藉以提昇組織績效。. 本研究參考蔡啟通（1997）所發展出來的組織創新量表，並利用李克特五點量表衡量主題樂園業者之組織創新認知程度，組織創新量表構面分別為：（一）管理創新：根據組織的五種功能方向，規劃、組織、用人、領導、控制及服務等，來編製管理創新的題目。（二）技術創新：由組織的產品、設備、製程等方面，來編製技術創新的題目。.

(8) 8. 五、組織績效組織績效指的是組織策略目標的達成度，也是組織檢視其整體競爭力的指標。組織績效的評估則是管理控制的一環，績效的衡量可以評估資源被利用的程度與能力提昇的效果。Delaney 與 Huselid (1996) 認為，對於組織績效的衡量必須加入主觀的判斷來評價組織績效，這就是認知績效指標。本研究認為，組織績效是主題樂園業者檢視近年來組織的營運狀況後，所主觀認知之組織績效。. 本研究參考Delaney 與 Huselid (1996) 發展的認知績效指標，並利用李克特五點量表衡量主題樂園業者主觀認知之組織績效，認知之組織績效量表構面分為： (一)認知之管理績效：企業與競爭者在近三年來的比較，包含「產品、服務或方案之品質」、「產品、服務或方案之發展」、「吸引優秀員工之能力」、「留住優秀員工之能力」、「顧客或代理商之滿意度」、「管理者與勞資關係」、「一般員工之關係」等7項。 (二)認知之市場績效：企業與競爭者在近三年來的比較，包含「行銷」、「銷售成長」、「獲利能力」、「市場佔有率」等4項。.

(9) 9. 第貳章. 文獻探討. 本研究之目的在探討臺灣主題樂園產業市場導向、組織學習、組織創新與組織績效之相關性研究。本章共有六節，分別為：第一節介紹主題樂園相關文獻；第二節探討市場導向相關文獻；第三節整理組織學習相關文獻；第四節探討組織創新相關文獻；第五節統整組織績效相關文獻；第六節本章小結。. 第一節. 主題樂園. 1955年，華德狄斯奈（Walt Disney）運用創造力與想像力，在美國成功的構築出加州迪士尼樂園（Disneyland）後，主題樂園的開發開始受到世人的重視。迪士尼樂園的誕生，通常被認為是主題樂園概念的開始 (Janet Wasko, 2001) ，此後世界各國陸續有主題樂園之成立。. 一、臺灣主題樂園之發展臺灣主題樂園的發展可追朔到日據時代，1935 年在臺北所舉行的「臺灣博覽會」，以展示日本內地及臺灣南洋的文化和產業為主，其中在現在的二二八公園內闢有「兒童園地」，設有「飛行塔」、「離心吊椅」及「小火車」等機械遊樂設施。此次的博覽會屬於公辦的短期性質，但給臺灣產業界及民眾示範了一個大規模遊樂園的原型，由於中日戰爭的爆發，使得遊樂園在臺灣尚來不及形成產業，就煙消雲散了（程佳慧，2004）。. 臺灣光復後，臺北市政府接管了「圓山動物園」，並將園內的「兒童遊園地」分開經營。1958 年，「兒童遊園地」更名為「中山兒童樂園」，並改由私人承租經營，是臺灣首見大型機械遊樂設施，並加入兒童用電動汽車器具，其設備新穎少見，「臺北市立兒童樂園」成為臺北市市民或兒童的熱門休閒場所。.

(10) 10. 國內第一家民營遊樂園誕生於1971年，是位於板橋的「大同水上樂園」，其設施除了一般的游泳池外，以機械遊樂設備的「雲霄飛車」為主，由於刺激性高，因此大受歡迎，並帶動了各地遊樂園的興建熱潮，引進各式的遊樂機械設施達10年之久。其普遍發展的結果，在機械設施的更新度低，及國內缺乏自行研發的情況下，遊客的新奇感無法持續保持，嚴重影響到重遊意願，使得遊樂園之發展也漸趨停頓。. 1981 年行政院重申加速發展觀光遊憩事業，遊樂園開始熱絡起來。1983 年「亞哥花園」與 1984 年「小人國」的開幕，具有主題意識的遊樂園開始在國內發展，不再只以機械式的遊樂設施為主。那時，遊樂園之規劃與開發的觀念有突破性的改變： 1. 主題意識加入遊樂園的規劃中。2. 機械性之遊樂設施成為附屬設施。3. 聘請各方專家成立一個小組作規劃設計。. 1990 年代以後，遊樂園經營方向逐漸朝主題樂園化，像是 1994 年「六福村主題樂園」正式營運，2000 年「月眉育樂世界」及 2002 年「遠雄海洋公園」相繼成立，使得臺灣主題樂園產業朝向大型化、多元化發展的趨勢。普遍發展的結果，多缺乏各自所屬的特色，或主題的明確性不足，加上機械遊樂設施在各主題樂園之間具有相當大的同質性，如何提昇水準並建立特色，加強軟體上的研究開發等問題，是目前主題樂園產業難以逃避且必須正視突破的瓶頸之一。整理如表 2-1-1 所示。表 2-1-1. 臺灣主題樂園之發展階段. 時期 1970以前. 各發展特色遊樂園產業剛起步，民眾的選擇性不多，但因為其新奇性與稀少性，成為熱門的休閒場所。. 1970~1979. 「大同水上樂園」的成功，許多業者紛紛投入遊樂園產業，機械式遊樂園興起一股熱潮。. 1980~1989. 遊樂園主題化漸漸發展，民眾休閒遊憩的選擇不再只是刺激性機械遊樂設施，轉往內容豐富的主題樂園。. 1990以後. 臺灣主題樂園產業朝向大型化、多元化發展的趨勢，隨著國內的人民所得增加，國人對旅遊及遊憩亦更加要求。.

(11) 11. 二、主題樂園之定義華德狄斯奈1955年把他在米老鼠、白雪公主等卡通電影中的魅力、幻想、色彩、刺激、娛樂和樂園融合在一起，重新塑造出一個形象顯明又充滿活力的主題遊樂園，主題樂園的具體概念從此誕生（謝其淼，1995）。. 國內學者劉憲宗（1992）提出主題遊樂園是以烏托邦的理想世界作為園區的發展理念與規劃架構，結合現代科技與腦力創造，透過主題的表達方法，經由園區整體細部化的設計與精緻性的包裝，提供兼具教育啟發與休閒娛樂功能，用以滿足不同年齡層次需求的一種現代新型遊憩區開發與經營模式。. 陳靜芳與徐木蘭（1994）則認為主題樂園是一擁有特定經營區域，運用管理機能，再經由人工為主之遊樂設施，創造戶外遊憩體驗的企業體。Wylson 與 Wylson (1994) 指出主題樂園是以科學、文化或歷史為主題，其內的遊樂設施是以人工建築的方式加以模擬的遊樂園。謝其淼（1995）認為主題遊樂園是先擇定經營主題，並沿著這個主題塑造所有的環境、遊戲、活動、設施及氣氛，並加以整合及營運，成為休閒遊樂園的重要形式。. 吳佩芬（1996）認為「主題樂園」與一般傳統「遊樂區」最大的差異在於主題遊樂園有強烈的「主題性」，透過完整與細部的規劃，讓遊客獲得休閒與遊憩體驗，所有情境的塑造都必須與主題有關，一般傳統「遊樂區」則較不重視或缺乏主題氣氛營造，與其遊樂設施較不融合。劉連茂（2000）提出主題樂園必須先設定中心思想或理念，它可以是人物、動物、植物、故事、歷史、文化、景觀等具體的或抽象的意念主題，是一個創造者或經營者所要傳達表達的意念。. 徐堅白（2001）說明主題樂園是將某種主題展示，並刻意營造等特殊的遊樂場所，主題樂園可依據它們的主題，如娛樂、歷史、範圍、位置、自然資源等被創造出的主題資源或活動特色等分類。洪萬隆（2004）提出以載具與內容（Carrier & Content）的新概念來詮釋主題樂園，認為主題樂園需要不斷的創新才會有內容，如不創新，舊的內容也會變成載具。根據以上主題樂園的定義，整理如表2-1-2 所示。.

(12) 12. 表 2-1-2 學者劉憲宗. 各學者對主題樂園之定義年代. 對主題樂園之定義. 1992. 主題遊樂園是以烏托邦的理想世界作為園區的發展理念與規劃架構，結合現代科技與腦力創造，透過主題的表達方法，經由園區整體細部化的設計與精緻性的包裝，提供兼具教育啟發與休閒娛樂功能，用以滿足不同年齡層次需求的一種現代新型遊憩區開發與經營模式。. 陳靜芳. 1994. 徐木蘭 Wylson &. 工為主之遊樂設施，創造戶外遊憩體驗的企業體。 1994. 主題樂園是以科學、文化或歷史為主題，其內的遊樂設施是以人工建築的方式加以模擬的遊樂園。. Wylson 謝其淼. 主題樂園是一擁有特定經營區域，運用管理機能，再經由人. 1995. 主題遊樂園是先擇定經營主題，並沿著這個主題塑造所有的環境、遊戲、活動、設施及氣氛，並加以整合及營運，成為休閒遊樂園的重要形式。. 吳佩芬. 1996. 「主題樂園」與一般傳統「遊樂區」最大的差異在於主題遊樂園有強烈的「主題性」，透過完整與細部的規劃設計，讓遊客獲得休閒與遊憩體驗，所有情境的塑造都必須與主題有關；一般傳統「遊樂區」則較不重視或缺乏主題氣氛營造及與其遊樂設施較不融合。. 劉連茂. 2000. 主題樂園在休閒產業上，必須先設定中心思想或理念，它可以是人物、動物、植物、故事、歷史、文化、景觀等具體的或抽象的意念主題，是一個創造者或經營者所要傳達的意念。. 徐堅白. 2001. 主題樂園是將某種主題展示，並刻意營造等特殊的遊樂場所，主題樂園可依據它們的主題，如娛樂、歷史、範圍、位置、自然資源等被創造出的主題資源或活動特色等分類。. 洪萬隆. 2004. 提出載具與內容（Carrier & Content）主題樂園新概念，主題樂園需要不斷的創新才會有內容，如不創新，舊的內容也會變成載具。.

(13) 13. 因此，主題遊樂園強調的是一個具有代表性的主題，經由整體的規劃與設計，營造出能讓遊客在很自然愉快的心情下，使遊客體驗主題園所營造的氣氛與情境感受，並能滿足享樂以及心靈放鬆的潛在需求。. 三、臺灣主題樂園現況根據交通部觀光局（2006）統計，目前領有觀光遊樂業執照業者總計 23 家，並在 2006 年觀光遊樂業督導考核競賽暨重點檢查業務中，經評定特優為劍湖山世界、九族文化村、六福村主題樂園、西湖渡假村、月眉育樂世界、小人國主題樂園、遠雄海洋公園、小叮噹科學遊樂區計 8 家，相關資料整理如表 2-1-3。「劍湖山-六福村-九族文化村」，近年來在遊樂園競賽中一直成為特優等的常客，被號稱為「3-6-9」，成為了臺灣近年來主題樂園的代表。. 表 2-1-3. 2006 年交通部觀光局評定特優之主題樂園相關資料. 主題樂園名稱. 開業日期. 所在地點. 資本額. 票價（全票）. 劍湖山世界. 1989. 雲林縣古坑鄉. 42 億. 699 元. 月眉育樂世界. 2000. 台中縣后里鄉. 70 億. 890 元. 六福村主題遊樂園. 1994. 新竹縣關西鎮. 38 億. 890 元. 九族文化村. 1986. 南投縣魚池鄉. 3億. 650 元. 遠雄海洋世界. 2002. 花蓮縣壽豐鄉. 30 億. 890 元. 小人國主題樂園. 1984. 桃園縣龍潭鄉. 6億. 620 元. 西湖渡假村. 1999. 苗栗縣三義鄉. 5億. 350 元. 小叮噹科學遊樂區. 1990. 新竹縣新豐鄉. 2.6 億. 400 元. 資料來源：全國商工行政服務入口網－資訊檢索－商工登記資料公示查詢系統－公司登記資料查詢－公司及分公司基本資料查詢。上網日期： 2008 年 1 月 15 日，檢自： http://gcis.nat.gov.tw/pub/cmpy/cmpyInfoListAction.do；全台觀光旅遊業－全台主題樂園。上網日期： 2008 年 1 月 16 日，檢自：http://www.taiwanthemeparks.net.tw/tw/map.htm。.

(14) 14. 近年來，臺灣主題樂園遊客人數急速地減少中，如表 2-1-4，2006 年評定為特優之主題樂園，只有九族文化村和小人國，超過近四年的平均遊客人數，連曾經在 2003 年創下 200 萬遊客人數記錄的劍湖山世界，到了去年也只剩下約 140 萬的遊客人數，可能因為經濟不景氣所致，或主題樂園對民眾的吸引力已不如往常，若無法突破現有的管理方法與行銷策略，主題樂園產業將難以振興，重回過去的光景。. 表 2-1-4. 2006 年交通部觀光局評定特優之主題樂園近年來遊客人數. 主題樂園名稱. 2003 年. 2004 年. 2005 年. 劍湖山世界. 2,055,149. 1,960,227. 1,441,298. 1,407,364. 1,716,010. 月眉育樂世界. 1,207,168. 1,459,627. 1,480,412. 1,063,573. 1,302,695. 六福村主題遊樂園. 1,203,931. 1,038,716. 1,118,100. 1,069,279. 1,107,507. 948,243. 789,544. 907,574. 919,767. 891,285. N/A. 907,353. 819,191. 743,810. 823,451. 445,793. 522,523. 852,855. 809,989. 657,790. 1,043,699. 740,759. 389,295. 470,048. 660,950. 133,776. 130,754. 145,629. 131,350. 135,377. 九族文化村遠雄海洋世界小人國主題樂園西湖渡假村小叮噹科學遊樂區. 2006 年近四年平均. 註：遠雄海洋公園 2002 年 12 月開始營運。資料來源：”中華民國 92、93、94、95 年觀光年報” 。交通部觀光局（2003，2004，2005，2006）。. 劍湖山世界全園佔地面積有 60 多公頃，綜合休閒、遊樂、文化、科技四大功能的複合式遊樂園區，在 2002 年完成劍湖山王子大飯店及夜間遊憩公園『劍湖山園外園』，朝向定點式『休閒渡假二日遊』的方向邁進（劍湖山世界，2008）。長年位居臺灣主題樂園的龍頭，也不斷推出新的設施和行銷策略，但近年來其遊客量仍然持續減少當中（如圖 2-1-1），況且每次的新投資皆耗費鉅資，像是 2007 年 8 月 10 日開幕的「奔浪水樂園」（如圖 2-1-2），便砸下新台幣 3 億元的重金，若無法滿足遊客需求，創造市場趨勢，將面臨經營的困境。.

(15) 15. 250. 200. 150. 劍湖山世界月眉育樂世界. 100. 六福村單位：萬人. 九族文化村. 50. 西湖渡假村 0 2003. 圖 2-1-1. 2004. 2005. 2006. 年代. 五家主題樂園近四年遊客人數消長情形. 資料來源：”中華民國 92、93、94、95 年觀光年報” 。交通部觀光局（2003，2004，2005，2006）。. 圖 2-1-2. 奔浪水樂園. 資料來源：劍湖山王子大飯店－夏水樂假期。上網日期：2008 年 1 月 12 日，檢自：http://lctour.com.tw/news.asp?ID=35。.

(16) 16. 六福村主題遊樂園的前身是「六福野生動物園」，在 1989 年開始規劃擴建成為主題樂園。2000 年耗資 12 億元推出的「蘇丹王大冒險」遊樂設施，在當時締造 190 萬的遊客人數，但由於其他主題樂園紛紛引進刺激冒險性的遊樂設施，之後的盛況不再，縱使時常推出新奇的服務或表演，例如推出東南亞最大的靈長類動物教育園區「猴園」、引進全台灣首見的白老虎、更耗資 3 億推出「英式復古蒸汽火車」，但近年來的遊客人數慢慢地減少中（如圖 2-1-1），可見吸引力不夠，必須不斷地創新與改善，才能再度聚集遊客的焦點（六福村，2008）。. 月眉育樂世界原本為臺糖公司的農地，透過「促進民間參與公共建設法」成立一座水陸主題遊樂園，開幕當年便有 90 萬的遊客人數，例年來平均也超過 100 萬人，但近年來由於公司營運不良，產生財務上的危機，業績大受影響。2007 年，麗寶集團以 20.7 億元，取得月眉國際開發全部銀行債權及 32%股權，開始重整月眉育樂世界，之後將興建大型休閒觀光飯店、新建探索樂園的遊樂設施，及休閒飛機場、賽車場等運動休閒園區，希望可以藉此在激烈的競爭市場中生存（宋健生，2007）。. 九族文化村是以臺灣原住民為主要題材、以各項遊樂設施為輔之主題樂園。雖然歷年來的遊客人數皆沒有超過 100 萬，但積極地與周邊的觀光景點做連結，還有創造令人印象深刻的櫻花季等，遊客人數穩定地成長中（如圖 2-1-1）。九族文化村更投資新台幣 7 億元，延伸園內的空中纜車到日月潭湖畔，預計將可以拉攏日月潭觀光地區大量的遊客群，大幅提升經營績效（陳紹聖，2007）。. 西湖渡假村內有一座天然湖泊「德興池」，四周群山環繞，風景十分秀麗，景觀媲美大陸杭州西湖，故當地居民人又稱之為「西湖」，園區因此取名。兼具休閒與渡假的西湖渡假村，是十分具有歐洲風味的遊樂勝地，以美麗精緻的法國式花園景觀設計為主題（西湖渡假村，2008）。曾在 2003 年吸引 104 萬遊客入園參觀（如圖 2-1-1），之後也不斷地創造主題活動來吸引遊客，像是「五月雪桐花祭」、「國際玩具嘉年華」、「甜甜卡通歡樂節」等，但都無法再度吸引眾多的人潮，近年來只剩下 40 萬左右的遊客量，可見這些主題活動都沒有辦法契合遊客的喜愛，倘若無法有所創新與突破，將面臨諾大的經營困境。.

(17) 17. 綜觀來說，主題樂園的生命週期都很短暫，新的設施或服務短時間內可以產生吸引力，等熱情消散，或是其他競爭者的跟進，對遊客的拉力便大幅減弱，又必須再經過市場導向的行銷規劃、組織整體的學習以及組織突破的創新，重新推出新奇的遊樂設施、創造前所未有的話題，延常成熟期的階段，避免落入市場的淘汰。. 四、主題樂園相關研究臺灣近年來有關主題樂園之論文逐漸增加，除了許淑祉（2004）評估主題樂園資源與認知領域、情意領域教學目標的相互關係外，其它研究主題都不偏企業管理以及遊客觀點之研究，如表 2-1-5 所示，並且以遊客觀點之研究為主，可見其對主題樂園的重要性。. 表 2-1-5. 2000 年至 2007 年臺灣主題樂園相關論文. 年代姓名. 研究方向. 研究對象. 分類. 2000 栗志中遊客遊憩行為. 遊客. 遊客觀點. 2001 楊文廣財務規劃的運用價值. 企業. 企業管理. 2001 陳貴華開發評估模式. 企業. 企業管理. 2001 王惠芬滿意度與重遊意願. 遊客. 遊客觀點. 2003 許惠芬消費者認知服務創新、經驗情緒與再購意圖. 遊客. 遊客觀點. 2003 方寶儀遊憩滿意、品牌認同與品牌權益. 遊客. 遊客觀點. 2003 黃展瑋環境管理上之作法. 企業. 企業管理. 2003 鄭逸榛旅遊動機與滿意度. 遊客. 遊客觀點. 2003 陳碩偉顧客忠誠度與顧客滿意度. 遊客. 遊客觀點. 2004 戴永家消費者特質、風險資訊搜集策略及旅遊行為. 遊客. 遊客觀點. 2004 吳懿雯顧客參與、情緒和顧客滿意度間. 遊客. 遊客觀點. 2004 魏盛璿主題樂園產業與遊客量變動情形. 企業. 企業管理. 教師. 其它. 評估主題樂園資源與認知領域、情意領域教 2004 許淑祉. 學目標的相互關係接下頁.

(18) 18. 表 2-1-5. 2000 年至 2007 年臺灣主題樂園相關論文（續）. 年代姓名. 研究方向. 研究對象. 分類. 2004 林苑地遊樂滿意度與遊樂品質. 遊客. 遊客觀點. 2004 彭雪紅員工對服務態度之認知與服務品質之關聯. 員工. 企業管理. 2005 許嘉真遊憩服務品質. 遊客. 遊客觀點. 2005 黃新惟服務品質及顧客滿意度. 遊客. 遊客觀點. 2005 顏根源服務品質. 遊客. 遊客觀點. 遊客. 遊客觀點. 2005 吳滿財人力精簡策略與組織承諾. 員工. 企業管理. 2005 鍾任榮重遊活動選擇行為. 遊客. 遊客觀點. 2005 陳岏銣危機認知與重遊意願. 遊客. 遊客觀點. 網站使用者. 遊客觀點. 遊客. 遊客觀點. 主題樂園之要素、體驗品質、體驗滿意度如 2005 吳政憲. 何影響忠誠意圖. 2006 吳芳中網站介面使用性 2006 曾建銘服務品質滿意度與重遊意願. 遊客到主題樂園消費，最主要的目的是「滿足遊樂的需求」，有異於一般休閒及觀光活動的消除身心壓力的需求，是比較偏重於遊樂的趣味、新奇、刺激、變化及歡娛的氣氛。因此，找出遊客的消費特性與需求，設計合適且吸引遊客的服務與設施，是主題樂園業者必須不斷努力與因應的要務。.

(19) 19. 五、小結臺灣主題樂園的內容十分豐富，不論在設施或風格營造上，都呈現出島國多元文化的知性與視野，集休閒、娛樂、保育、文化於一體，並以獨特、個性化的遊樂形式展現（交通部觀光局，2004）。. 由於主題樂園產業間的競爭劇烈加上遊客消費型態的改變，許多業者出現財務上的窘境甚至是經營危機，為了增強競爭優勢，經營者面對眾多的競爭者時，行銷策略將會是影響消費者選擇的關鍵要素，如何針對目標市場進行行銷，將遊樂區之產品特色及服務內容明確地傳達給消費者，便成為遊樂區經營成功的決定性要素。. 再者，將相關的市場情報訊息經過組織成員消化理解之後，蓄積成為組織重要的知識來源，經由學習與整合，使學習的成果能一般化，且適用於新的情境。組織學習的結果將會導致知識、信念與行為的改變，最終將強化組織創新與成長的動力。. 透過市場導向的分析、全體組織的學習後，不論是組織內部的管理革新，抑或是針對外部市場的產品及服務創新，都應發展出一套無法讓競爭對手輕易複製且附加價值高的管理及行銷模式，在競爭激烈的主題樂園產業裡，創新已成為主題樂園長期成功生存的利器，各部門、各階層都得為組織創新來努力。. 過去市場導向、組織學習、與組織創新三個構念多研究於資訊電子產業或銀行業等，本研究想探討臺灣主題樂園產業中，市場導向、組織學習、與組織創新三個構念間是否有其關係存在，且能否達成更高的組織績效，研究結果將帶給主題樂園經營管理者不同的思考觀點與省思。.

(20) 20. 第二節第二節. 市場導向. 過去學者大多數將行銷觀念的執行稱為行銷導向，亦有人將其稱為市場導向 (Webster, 1988) ，有些研究甚至僅以顧客導向來代表行銷導向 (Deshpande, Farley, & Webster, 1993) 。Shapiro (1988) 認為行銷導向的說法過於狹隘，並且容易產生誤導作用，使人誤以為處理市場活動都是屬於行銷部門獨自負擔的責任，市場導向不僅侷限於業務部門和行銷部門的一種銷售理念，是要求每一部門均積極參與的一種整體經營理念。. 一、市場導向的定義 Shapiro (1988) 強調市場導向的組織具有三項特性：（一）所有會影響產品購買的重要資訊，均需直接傳達至公司所有部門；（二）策略性和戰術性的決策應經由跨部門及跨公司的溝通方式來進行；（三）部門間與公司間能進行建設性的協議，並對行動方案作一致的支持承諾。. Webster (1988) 則認為企業要發展市場導向必須要有下列五項特性：（一）高階主管必須支持顧客導向的價值觀和信念；（二）將重視市場和顧客的態度融入策略規劃的過程；（三）提高行銷經理的能力，以增強行銷計畫的發展；（四）建立以市場表現為基礎的績效衡量指標；（五）全公司對顧客一致的承諾。. Kohli 與 Jaworski (1990) 企圖了解市場導向概念，包括其產生原因、內涵及結果，並發展出一套可測試的主張。他們由文獻回顧著手，提出市場導向概念的實證觀點，並歸納出三個核心內涵：（一）以顧客為焦點，即顧客至上的觀念。（二）整合行銷，即整合跨部門的行銷努力即行銷工具的整合。（三）獲利率，即追求獲利能力。.

(21) 21. Kohli 與 Jaworski (1990) 主張「行銷導向」一詞已不適用，應改用「市場導向」較能反映行銷觀念的真諦，其主要理由為：（一）行銷觀念所牽涉的不僅是行銷功能，還應包含其他部門的功能，若只用行銷導向，似乎太狹隘了，有誤導之嫌。（二）市場導向可避免過度膨脹行銷部門的重要性，使得行銷部門較易於與其他部門協調及共同分擔責任。（三）市場導向意味著將注意力著重於市場，包括顧客及其他對顧客具有影響的力量，不致於僅談及顧客。. 經過他們與四個城市中的62位資深經理的深度訪談，研究結果證實「以顧客為焦點」為市場導向的核心概念，顧客至上絕不僅只是一種承諾，必須了解顧客的需要及偏好，但是利用當時顧客的意見來決定生產與銷售產品並不恰當，因此他們提出一種更廣泛的「市場情報的策略觀念（strategic concept of market intelligence）」，意指除了顧客意見，更深入了解顧客需要及慾求，並預期顧客需求的變動趨勢，以及分析多變市場環境的衝擊。他們將市場導向概念分為以下三個元素：（一）顧客目前及未來需求之市場情報的產生。（二）市場情報在組織中的散播。（三）組織對市場情報的活動及反應。. Narver 與 Slater (1990) 以市場導向為中心概念，根據文獻回顧提出五個概念：（一）顧客導向（customer orientation）：指組織對目標市場能充分地瞭解他們心目中產品的獨特價值為何，及預測顧客需求所會產生的變化。（二）競爭者導向（competitior orientation）：指組織對競爭者短期內的優缺點及長期能力與策略的瞭解。（三）功能間的協調（interfunctional coordination）：指協調組織資源的使用以創造較佳的顧客價值。（四）長期觀點（long-term horizon）：指組織對投資回收與企業的營運採長期觀點。（五）利潤導向（profit emphasis）：指對各部門的績效評估以利潤為導向。他們認為為使組織長期績效最大，它必須建立並維持與顧客間長期且互利的關係。.

(22) 22. 從競爭優勢的觀點來看，市場導向是維繫與顧客間長期且互利的關係最有效率及效果的組織文化。但經過Narver 與 Slater (1990) 的分析結果顯示，「長期觀點」與「利潤目標」之信度皆低於可接受之最小統計水準，因此都被排除在分析之外。. Narver 與 Slater (1990) 以圖2-2-1來說明市場導向之相關概念，認為市場導向之三個行為要素是同等重要的，其中「顧客導向」是指企業對於其目標顧客，充份了解目標顧客之需求，且持續為他們創造卓越的價值。「競爭者導向」是指企業要針對其現存及潛在的競爭者進行分析，去了解他們短期內所有的優勢及缺點，以及長期下所可能發展出的能力與策略，發展出因應對策。「跨部門間協調」是指公司必須進行行銷及各種資源的協調，才能為顧客創造出優越的價值。「長期利潤觀點」乃是表示企業為了最大化長期利潤，它必須持續的創造優越價值給它的目標顧客，為了持續的創造優越價值給顧客，企業就必須強調顧客導向、競爭者導向、與跨部門間協調。. 顧客導向. 長期利潤觀點. 競爭者導向. 圖 2-2-1. 跨部門間協調. Narver 與 Slater (1990) 市場導向概念圖. 資料來源：”The effect of a market orientation on business profitability.” Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). Journal of Marketing, 54, 4, 20-35..

(23) 23. Ruekert (1992) 則認為市場導向是向顧客蒐集資訊，發展出能滿足顧客需求的策略，執行策略以回應顧客的需求。這個定義是以顧客的滿意為主軸，先蒐集與顧客有關的資訊，加以綜合發展出能使顧客滿意的策略並確實執行之。. Day (1994) 指出在組織的運作過程中，每一個組織都會學到許多能力，使他們能藉由價值鍊執行其產品及服務傳遞的活動。能力是技能和累積學習之複雜的組合，經由組織運作程序的練習而產生，藉由這些能力可整合組織的活動及利用他們的資產。在組織的能力中，有些能力具有相對稀少、相對固定性及難以瞭解與學習等特色，這種區別能力可以維持該組織的競爭優勢及較佳的績效，並成為組織的關鍵成功因素。組織在走向市場導向時，會學到下列二種區別能力：（一）市場敏感度：強調市場導向的組織具有從客戶、競爭者及通路成員身上學習的能力，以及在市場資訊收集、解釋及使用的程序上比其競爭者更有系統、完整且深入。（二）顧客關係的連結：在面對供應商時，組織通常會付出額外的努力，希望在價格或品質上獲得更好的條件，但在面對顧客時這份關心似乎是少了些。現在的顧客越來越有希望與供應商尋求密切及合作關係的傾向，藉由這種合作的關係取代以往敵對的立場，以尋求整體系統的最低成本，在產品上做持續性的改良或縮短上市的時間。. 二、市場導向之相關研究 Kohli 與 Jaworski (1990) 根據文獻探討建構了一個市場導向前因後果模型，並於1993年進行實證，其研究發現如下：1.高階主管對市場導向的重視，對企業整體市場導向有正面影響；2.高階主管風險規避態度對市場導向有負面影響；3.部門間的衝突會減低市場導向的程度，部門間的聯繫則有助於市場導向；4.在組織制度中，與市場導向有關的獎酬制度有助於市場導向的程度，集權化則是一個障礙，至於正式化與部門化則並無顯著影響。.

(24) 24. Narver 與 Slater (1990) 則從文化觀點建構了一個市場導向與績效之間的觀念架構，其實證結果顯示市場導向與資產報酬率具有顯著正相關，在1994年的實證更進一步指出市場導向對企業績效的影響屬於長期性建立。Ruekert (1992) 也發現採用市場導向的人員招募、訓練與獎酬的事業單位，員工滿意度與對組織的承諾也顯著較高，同時市場導向與其財務績效也具有正相關。. Horng 與 Chen (1998) 則以臺灣中小型企業為對象進行市場導向的實證研究，其結論如下：1. 教育訓練是中小企業提昇市場導向的重要影響因素，可以幫助提升國際市場的行銷能力與自有品牌的建立；2. 市場導向程度越高，企業的整體績效、員工的組織承諾與團隊精神也越高，情報蒐集的成效是整體績效高低的策略關鍵，但員工的滿意度則主要來自於市場情報的反應活動。. 林義屏（2001）調查科學園區的資訊電子產業，發現市場導向透過組織創新、組織學習可以間接影響到組織績效。高家斌（2001）發現對於企業文教基金會來說，實施市場導向的確會使組織的績效表現變好。侯竹軒（2002）則對臺灣國際觀光旅館調查，實證結果發現，市場導向會影響組織創新再影響組織績效。楊宗儒（2007）選取2005年臺灣排名前3,000 大之製造業、金融業與服務業為研究調查對象，研究發現市場導向行為在市場導向文化與組織績效間、有強烈中介效果。. 除了市場導向主題領域的探討外，許多學者將市場導向的概念與其他主題領域相結合。蔡明達（2000）整理文獻後表示，市場導向的理論內涵與組織學習之流程有許多重疊之處，他主張市場導向行為為組織由外而內的過程，關注狹義的行銷議題；組織學習則是由內而外的過程，關注較廣義的管理議題，兩者間具有互補性，其整理市場導向與組織學習的異同點，如表2-2-1所示。.

(25) 25. 表 2-2-1. 市場導向與組織學習比較. 差異點. 市場導向. 組織學習. 出發點. 執行行銷觀念，由外而內. 創造知識，由內而外. 關注範疇. 專注在行銷問題. 管理問題，範圍較廣泛. 組織文化層面. 以顧客利益為優先. 偵測錯誤並改進. 產生資訊、傳播資訊、反應蒐集資訊、傳播資訊、理解資訊、組資訊處理層面行為、重視對資訊的反應. 織記憶的存取、重視對資訊的理解. 知識的創造. 未深入探討. 為組織學習的主要目的. 心智模式. 未深入探討. 為組織理解資訊的前提假設. 資料來源：“市場資訊處理程序與組織記憶對行銷創新影響之研究”。蔡明達，2000，未出版博士論文，國立政治大學，臺北市。. 魏聖忠（2002）將相關論文之研究主題與領域歸類為：1. 市場導向的構念內涵、 2. 市場導向的衡量、尺度測試比較、3. 市場導向的前因、4. 市場導向的結果、5. 市場導向的調節因子、6. 市場導向的中介變數、7. 市場導向的執行、形式、8. 市場導向的跨國比較、9. 市場導向與學習導向、組織學習、學習型組織、10. 市場導向與創新、企業家精神、新產品發展、11. 市場導向與行銷策略、策略型態、12. 市場導向與組織能力、13. 市場導向與通路、14. 市場導向與關係行銷、15. 市場導向與服務業行銷、16. 市場導向與非營利機構行銷。相關資料彙整如表2-2-2所示。. 表 2-2-2. 市場導向相關研究領域. 研究主題/領域. 列舉相關研究與論文. 市場導向的構念內涵. Deshpande & Farley, 1999、Dawes, 2000、Kohli & Jaworski, 1990、Narver & Slater, 1990、Pelham & Wilson, 1996。. 市場導向的衡量、. Deshpande & Farley, 1999、Jaworski & Kohli, 1993、. 尺度測試比較. Kumar et al., 1998、Matsuno, Mentzer, & Rentz, 2000、 Narver & Slater, 1990、Pelham & Wilson, 1996。.

(26) 26. 表2-2-2. 市場導向相關研究領域（續）. 研究主題/領域. 列舉相關研究與論文. 市場導向的前因. Kohli & Jaworski, 1990、Jaworski & Kohli, 1993、 Pulendran, 2000。. 市場導向的結果. Baker & Sinkula, 1999、Dawes, 2000、Deshpande & Farley, 1999、Farrell, 2000、Horng & Chen, 1998、Kohli & Jaworski, 1990、Jaworski & Kohli, 1993、Kumar et al., 1998、Pelham, 2000、Pulendran et al., 2000、Ruekert, 1992、Slater & Narver, 2000。. 市場導向的調節因子. Baker & Sinkula, 1999、Jaworski & Kohli, 1993、Kohli & Jaworski, 1990、Kumar et al., 1998、Matsuno & Mentzer, 2000、Pulendran et al., 2000、Slater & Narver, 1994。. 市場導向的中介變數. Han et al., 1998、Pelham, 1997。. 市場導向的執行、形式. Greenly, 1995、Harris, 1999、Liu, 1996。. 市場導向與關係行銷. Baker et al., 1999、Steinman et al., 2000。. 市場導向與服務業行銷. Caruana, Pitt, & Berthon, 1999、Hampton, McQuitty, & Hampton, 2000。. 資料來源：「當代行銷觀念新思維－市場導向理論的回顧與評價」。魏聖忠，2002，管理評論，21 ， 4，137。.

(27) 27. 三、小結從臺灣主題樂園產業現況來看，為了吸引遊客入園遊玩及參觀，業者無不絞盡腦汁推出新奇的遊樂設施，抑或是設計新穎的行銷手法，但若沒有迎合遊客不斷改變的需求，以及應變市場上詭譎多變的競爭，所有的投資都將無法達到預期的效果，可見市場導向的概念是主題樂園業者經營規劃的重要考量。. 由市場導向的相關研究分類中可以看出，除了市場導向主題領域的探討外，隨著市場導向理論的發展，越來越多的學者嘗試將市場導向的概念與其他研究主題相結合，為這些領域注入了新的思維模式與方向，同時也佐證了市場導向理論具有普遍應用的廣泛性。. 綜合上述學者對市場導向的看法，本研究認為市場導向以組織文化層面最具意義，因為組織文化乃組織成員共享之價值與規範，促使組織內員工達成組織所預期之目標與行為，因此市場導向須融入組織文化才得以發揮其應有之功能，Hunt 與 Morgan (1995) 也指出當市場導向被組織所確實執行後，經過一段時間將逐漸塑造該組織的文化，形成一持續的競爭優勢。因此，本研究採用Narver 與 Slater (1990) 之「組織文化觀點」為架構基礎，來探討臺灣主題樂園產業對市場導向的認知程度。. 過去有許多學者探討市場導向與組織學習的關係(Day, 1994、Slater & Narver, 1995、Sinkula, Baker, & Noordewier, 1997、Hurley & Hult, 1998、Baker & Sinkula, 1999) 。Day (1994) 認為，強調市場導向的組織，具有從客戶、競爭者及通路成員身上學習的能力，以及在市場資訊收集、解釋及使用的程序上比其競爭者更有系統、完整且深入，並尋求整體系統的最低成本，在產品上做持續性的改良或縮短上市的時間，以在競爭上獲取有利的地位。由此可知，透過組織的學習可以強化市場導向的程度，達到相輔相成的效果，將在下一節介紹組織學習的定義、類型與構成要素。.

(28) 28. 第三節. 組織學習. 組織學習最早的觀念是，作為一個集體的組織，透過和環境互動的學習過程 (Cyert & James, 1963)。在這個動態過程當中，個人的行動導致組織和環境之間的互動，並透過個人加以解釋，更新組織對因果關係的信念。. 一、組織學習的定義從定義上來看，組織學習一詞所包涵的意義相當混亂，往往會因為學者的切入角度不同。例如，March 與 Olson (1976) 從程序的觀點來定義，主張組織學習是一種循環，認為環境會影響組織內部個人的認知，影響信仰、改變個人選擇的類型，最後改變組織決策的模式、影響組織的行為，此行為所產生的結果又回饋給組織周圍的環境。. Duncan 與 Weiss (1979) 不僅認為組織學習是一種過程，透過此過程可以發展組織行動及成果之間關係的知識，並瞭解環境對此的影響。其後的 Fiol 與 Lyles (1985) 就認為組織學習指的是透過較佳的知識和瞭解來改善組織行動的一種過程。. 此外，Morgan 與 Rramirez (1983) 則從學習方式的角度來定義組織學習，認為當面臨相同問題的組織成員，以共同學習的方式一起解決問題時，就是組織學習。有學者是從傳統心理學中刺激反應的角度來思考，如Meyers (1990) 認為組織學習是企業對於內外環境刺激進行觀察、評估以及行動的能力。. 組織學習相關的論點，直到最近才較專注在組織處理知識與資訊的角度上，例如Huber (1991) 就將組織學習的建構過程分為知識取得、資訊擴散、資訊解釋以及組織記憶四大部份，其後的Slater 與 Narver (1995) 更將組織學習加入了系統思考的觀念，並區分為在傳統環境條件限制下的調適性學習（adaptive learning），與可以質疑既有的目標、顧客、能力等的產生性學習（generative learning）。.

(29) 29. 相關研究發現，經由學習之後，組織成員應有認知或是行為上的改變。Senge (1990) 認為，組織學習為一群人持續地提昇其能力以創造他們所想創造的事物，在行為的改變方面，則必須再區分為實際行為改變與可能的行為改變。所謂可能的行為改變，是指組織學習到某種教訓或課程，對未來的行為造成影響。Huber (1991) 對組織學習的定義提到，組織學習為發展可能影響組織行為的新知或洞見，也就是組織學習不見得會構成外觀行為上的改變，只是增加行為改變的可能性。. Slater 與 Narver (1995) 也指出組織學習是發展新的知識或洞察力以影響行為，學習也能促進行為的改變並導致績效改善，至於認知觀點則通常和知識、瞭解、以及頓悟有關。Tsang (1997) 對組織學習的定義認為通常應包括認知和行為的改變。上述三個組織學習的條件（認知改變、潛在行為改變、真實行為改變）以及彼此之間的關係，可利用圖2-3-1來加以表示。. 5 認知改變. 2 7 潛在的行為改變. 圖 2-3-1. 1. 3 6 真實的. 4. 行為改變. 組織學習定義的關鍵條件. 資料來源： ’’Organizational learning and the learning organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research”. Tsang, E. W. K. (1997), Human Relations, 50, 1, 73-89.. 圖2-3-1中的三個圓圈並非要素的集合，每一個圓圈代表一個必須滿足的特定條件，如果有兩個或更多個條件必須同時滿足時，在圖中就是相關圓圈重疊的部份。.

(30) 30. 例如，區域1和區域4描述的是可能的行為改變，導致實際行為的改變。大多數組織學習的定義，則可利用區域1和區域2或是區域1和區域3來表示，兩者主要的差別在於是否要求潛在行為或真實行為的改變。Tsang (1997) 也將學者對於組織學習的定義整理成表2-3-1，並分別加以說明各個定義所強調的是認知的改變、行為潛能的改變或者是實際行為的改變。. 表 2-3-1. 組織學習的定義與與觀點. 強調觀點. 學者. 組織學習的定義. 文化. Cook & Yanow (1993). 指透過表達和傳播的人為工具媒介，以及透過團體的集體行為來獲得、維持或改變多數人瞭解的意義。. 認知. Shrivastava (1983). 指組織的知識基礎被發展和形塑的過程。. 認知與行為. Huber (1991). 潛能認知與行為. 潛能的範圍發生改變。 Levitt & March (1988). 潛能認知與行為. 將對歷史的推論，銓釋到組織的常規中而引導行為。. Fiol & Lyles (1985). 潛能實際行為. 指透過資訊處理的程序，使得行為. 指透過較佳的知識和瞭解來改善行動的過程. Swieringa & Wierdsma (1992). 指組織行為的改變. 資料來源：’’Organizational Learning and the Learning Organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research”. Tsang, Eric W. K., 1997, Human Relations, 50, 1, 73-89.. 由上述表2-3-1中的觀點顯示，一個較完整性的組織學習定義應該包含組織在認知、行為潛能、或實際行為上的改變。不過，企業組織往往最在乎實際績效的改善，所以具有實際行動導向的企業經理人通常會採取實際行為改變觀點的定義。也就是說，只有當組織實際的行為發生了改變，使得組織的績效獲得改善之後，才能視為組織學習。.

(31) 31. 分析近年來組織學習的相關研究發現，不僅探討組織學習的定義相當分歧，所運用的觀點也非常多樣化。Shrivastava (1983) 便整理了相關研究並將學者對組織學習定義的觀點區分為調適（adaptation）、假設分享（assumption sharing）、發展知識庫（ development of knowledge base ）和機構化的經驗效果（ institutionalized experience effects）等四大類。即使各家學者觀點迥異，可以發現其中有相互重疊且一致的觀念存在：（一）組織學習是一種組織程序（程序觀點），它透過個體的學習，並藉由知識、信念和假設的分享，影響組織的心智模式、規範、價值觀和行為 (Watkins & Marsick, 1993) 。（二）組織學習改變了組織整體的參考架構，所以行為的改變是發生在組織修正其實用理論之後 (Argyris & Schon, 1978) 。（三）組織學習的成果為全體所分享，整合成為組織程序中的實用理論 (Senge, 1990) 。（四）組織學習與經驗息息相關，無論組織學習、復原學習或再學習皆由過去經驗所堆砌而成的 (Shrivastava, 1983) 。（五）組織學習是建構在組織機制當中，包括正式或非正式的資訊溝通、分享、計劃和控制（引自張玉琳，2002）。. 二、組織學習的類型學者依不同研究方向區分為不同的類型，舉代表性如下。 Argyris 與 Schon (1978) 將組織學習分為：（一）單圈學習（single-loop learning），意指學習活動經由偵測到錯誤時，並不問現今的學習活動是否適當，僅要求其符合原來組織既定的規範，此學習稱之單圈學習。（二）雙圈學習（double-loop learning），則指學習者偵測到錯誤時，進一步探詢問題癥結所在，不斷地進行檢視，並適度修正其價值觀，產生新的行動。.

(32) 32. Lyles (1988) 認為組織學習可以分為三種：（一）從經驗中學習（learning from experience）：指從組織過去累積的經驗來應付未來的問題及環境。（二）從模仿中學習（learning form imitation）：指學習其他組織之行為或經驗，屬於第二手資料之學習。（三）創造學習：藉由改善、創新、試驗等程序學習，為初級資料的學習。. Arthur等 (1998) 指出，企業在不同經營環境、業務及架構下有不同的學習方式。組織學習方式可依據兩個向度、四個學習方式分類，如圖2-3-2。兩個向度是以兩大學習來源（親身體驗或借鏡他人）和兩大學習方向（開發新領域與善用既有機會）為建構基礎，開發出了實驗學習、提昇能力、標竿學習及不斷改良等四種學習方式：（一）實驗學習：組織親自體驗、嘗試新構想及實驗新產品與流程的組織學習方法。（二）提昇能力：組織藉由外界新知能、新技術的吸納或培養，以達到學習目標。（三）標竿學習：組織先了解分析別人的營運方式及最佳範例，然後消化、改良並應用自己的組織，達到學習的目的。（四）不斷改良：組織藉由規劃、行動、檢視、改良（PDCA）的循環持續改良既有產品、技術、服務及流程、以達到學習的目的（引自劉復苓，2001）。. 開發新領域提升能力. 實驗學習親身體驗. 他人借鏡標竿學習. 不斷改良. 善用既有機會圖 2-3-2. 組織學習方式. 資料來源：”組織學習能力”。劉復苓，2001，臺北市：聯經。(Yeung A. K., D. O. Ulrich, S. W. Nason ＆ M. A. V. Glinow, 1998).

(33) 33. 三、組織學習之程序 Huber (1991) 將組織學習分為下列四種程序：（一）知識取得（knowledge acquisition）：係指組織中的個人經由天賦或自身經驗，委託學習或移植、搜尋等方法來取得知識而言。（二）資訊的擴散（information distribution）：係指將不同來源的資訊與組織中的成員共享，因之獲致新資訊的過程。（三）資訊的解釋（information interpretation）：解讀所獲的資訊，並進一步對成員認知不同與不理解資訊展開溝通學習，以對資訊意義產生了解及共識之過程。（四）組織記憶（organizational memory）：指將所獲得及解釋的知識以檔案、慣例、資訊系統或其他標準作業程序加以儲藏之過程。. Nevis, Dibellag, 與 Could (1995) 將組織學習的過程整合為三個階段：（一）知識取得：技術的創造、洞察力與組織關係之發展。（二）知識分享：擴散學習的成果。（三）知識的使用：在學習過程中的整合階段，使得學習的成果可以被廣泛的取得與一般化，並適用於新的情境。. Sandine 與 Brian (1996) 認為，組織學習的發生經由三種溝通的過程，即：（一）集體思考（collective thinking）：是結合不同專門技術領域的個人知識來產生結果的過程。（二）反思（reflection）：指思考過去的行為和經驗，以提供資訊予現行實務作參考及思考現行的行為和經驗以提供資訊來予未來實務作參考的過程。（三）匯談（dialogue）：是討論的一種形式，鼓勵人們逐漸地停止他們的防衛性之交換和探究他們不同的原因。 Sandine 與 Brian將上述三種溝通過程視為一個學習循環，如圖2-3-3（引自吳桂林，2003）。.

(34) 34. 集體性思考（經由匯談）行動適應的練習和過程鑿於新的洞察反思（經由匯談）圖 2-3-3. 組織學習的循環. 資料來源：”組織學習、組織創新與組織績效關聯性之研究－以臺灣土地銀行為例”。吳桂林，2003，未出版碩士論文，屏東科技大學，屏東縣。. 四、組織學習的構成要素組織學習的構成要素 Sinkula, Baker, 與 Noordewiers (1997) 指出組織學習的三個過程之促進因素為組織價值、市場資訊處理行為、組織行動。蔡明達（2000）分析不同學者的論點發現有其共同點存在，將這些共同點歸類成五種要素：（一）學習導向學習導向指的是組織重視學習，視學習為有價值之活動，此重視學習的態度是一項組織文化，影響組織成員將學習視為日常的工作重點，以學習來尋求改進績效、提昇公司競爭力的方法。同時，學習導向影響組織創造並使用知識的傾向，是故組織對學習的承諾，使組織形成一股學習的文化，促進組織成員對環境的瞭解與認識。. 學習文化應建立持續學習的價值觀，持續學習有賴於正確的資訊和責任歸屬，因為組織學習乃藉由資訊轉化成為知識，所以正確的資訊對於學習的成果是相當重要的；責任歸屬有助於避免學習障礙，使每位成員對自己的行為負責，並從行動成果獲得知識與教訓。.

(35) 35. （二）共享願景共享願景為所有組織成員所共有的願望與遠景，Senge (1990) 將共享願景描述為將人們凝聚成為共同體的目標、價值和使命，組織成員並不會因為被要求而學習，是因為人們對願景具有渴望與承諾。Watkins 與 Marsick (1993) 認為組織學習的關鍵就在全體員工參與形成集體的、共享的願景。組織願景為成員指引共同的學習方向，以及組織所期望達成的目標，使學習的效果能夠眾志成城。. 在變化劇烈的市場環境可能比穩定的環境下，使企業有更大的動機進行產生性學習，也就對既有心智模式進行檢視與挑戰，因為市場的不確定性高，容易使得組織對既有心智模式的正確性與未來性產生懷疑，決策者更傾向於蒐集更多市場資訊與其他重要的變數，以對心智模式進行檢測。. （三）團隊合作近來的組織理論相當強調團隊合作對於組織績效的影響，在實務上的觀察也發現運用跨組織團隊進行任務有越形增加的趨勢，因為平行組織的團隊合作有助於企業核心價值鏈的效能。Day (1994) 指出跨組織團隊為關鍵的學習單位，Senge (1990) 也有同樣的看法，認為除非團隊學習，否則組織不可能學習。個人學習不見得會將學習所產生的知識分享給其他組織成員，團隊則提供組織成員間互動與溝通的橋樑，並進一步促進組織學習的機制。. 跨部門的團隊合作有助於資訊的傳播，以及對不同意見的討論，使組織學習更有效率與效能 (Garvin, 1993) ，況且團隊合作可使學習成果的擴散更為快速。 Watkins 與 Marsick (1993) 指出當人們知道如何一起工作與學習，將使學習影響的層面更為廣泛且快速，因為很容易達成關鍵數量的效果。. （四）開放的心態當組織學習到達一定程度後，學習所發展出來的控制機制往往會成為組織學習的障礙 (Argyris & Schon, 1978) 。開放的心態可以使組織避免故步自封，主動對既有的例行工作、信念和假設產生質疑，進行重新學習，這是組織變革所需具備的基.

(36) 36. 本要件 (Sinkula et al., 1997) 。組織應該以新的角度去觀察顧客，並且嚴格過濾既有假設和心智模式是否符合現狀，若無法以開放的心態去掃描環境因素，沉溺於過往的資訊蒐集模式，將無法做到更高層次的學習。. 所以，當組織的行為無法與環境的變化相符時，組織應捐棄成見並放棄過時的資訊與假設，重新培養好奇心並對環境與顧客作進一步的觀察與資訊之蒐集，這是組織學習中相當重要的一步。在另一方面，組織成員容易傾向於掌控、扭曲重要資訊，因此組織應建立開放、透明化的心態，鼓勵勇於認錯，並且以議題為導向。. (五) 經驗分享組織成員為組織學習的代理人，因此個人的知識與經驗也是組織的寶貴資產，需要建立一套機制鼓勵組織成員將個人經驗與他人分享，促進整體的學習 (Garvin, 1993、Huber, 1991) 。經驗分享包括檢討組織過去成功與失敗的歷史經驗，也就是從員工身上學取教訓，以及從外部環境、利害關係人獲得一些智慧與經驗，因為組織往往也會從其他組織學習到策略、管理實務、技術等等。. 五、學習型組織與組織學習 Senge (1990) 定義學習型組織（learning organization）為，在組織中大家得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻且開闊的思考方式，全力實現共同的抱負以及不斷一起學習如何共同學習，並且提出五項修練：(1)自我超越、(2)改善心智模式、(3)建立共同願景、(4)團隊學習、(5)系統思考。. Watkins 與 Marsick (1993) 認為學習型組織是一種不斷學習與轉化的組織，從個人學習開始擴及全體與組織層次。他們根據美國Johnsonville Foods 及 Chapral Steel兩家銀行採學習型組織的管理方式，以七個C來說明學習型組織的特性與要素，包括：持續不斷的（continuous）學習、親密合作（collaborative）的關係、彼此聯繫（connected）的網路、集體共享（collective）的概念、創新發展（creative）的精神、系統存取（capture ＆ codified）的方法、建立能力（capacity building）的目的，希望形成組織與成員繼續學習的能力。.

(37) 37. Garvin (1993) 認為學習型組織是一種善於創造、獲取及運用知識的組織，且能依照產生的知識與想法來修正其行為。Ellinger (2002) 指出，大部分學者定義學習型組織著重於知識的取得、改善與傳承，以學習成果來促進個人與集體的學習和整合修正組織，成員的行為與實務。. 組織學習（organizational learning）與學習型組織是非常相近的概念，但基本上是有區分的，前者傾向描述學習本身的過程與種類；學習型組織是描繪整個組織全面性的運作與型態，重視的焦點是組織系統（林義屏，2001）。. Marguardt (1996) 認為組織學習重視的過程，是強調組織裡的學習如何發生（how）；學習型組織則強調其特性是什麼（what）。Edmondson 與 Moingeon. (1998). 認為組織學習是強調個人與組織的學習程序；學習型組織則是用於設計配置組織基準。李欣穎（2002）認為大部分的組織皆是單圈學習，但對學習型組織來說，只有適應性的學習是不夠的，必須結合創新性學習以增強組織創造未來的能力，因此學習型組織是一個強調組織學習與創新性學習的組織。. 綜合各研究者的論點，學習型組織必須先進行組織學習的過程，是組織一種文化表現，重視組織基準之設置和規劃。組織學習只是組織學習程序的一種方法，重視學習的執行面，因此組織學習可視為實施學習型組織的一個要素。由以上的討論，可以發現對於組織學習的定義，各家學者說法不一有人重視組織學習的結果，有人視組織學習為一種過程而非結果，更有人認為新的思考方式便是學習（引自吳桂林， 2003）。. 六、組織學習之相關研究國內在組織學習相關研究方面，多偏於公共行政領域的理論探究或企業管理領域的研究，盧偉斯（1996）在「組織學習的理論性探究」研究中指出，組織學習是達成組織變革的途徑，亦是一種積極主動的反應與調整過程，更是一種持續進行的反動過程。.

(38) 38. Baker 與 Sinkula (1999) 探討市場導向與學習導向對組織績效的綜效關係，調查全美國各種產業的公司，延續Sinkula, Baker, 與 Noordewiers (1997) 的組織學習量表，訪問對象為副總經理階級以上之主管，行銷主管和非行銷主管各佔一半，共發放問卷2000份，回收率為21%，研究結果發現，學習導向對組織績效有正向的影響效果。. 林義屏（2001）探討市場導向、組織學習、組織創新與組織績效間的影響關係。參考Sinkula等 (1997) 的組織學習量表，針對科學園區的201家資訊電子業廠商做調查，訪問對象以行銷業務主管為主，有效問卷回收率77.1%，研究結果發現，組織學習對組織績效並沒有直接顯著的正向影響關係，但組織學習對管理創新與技術創新皆有正向顯著的影響關係。. 吳桂林（2003）探討臺灣土地銀行之組織學習、組織創新與組織績效間之關聯性，參考Sinkula等 (1997) 的組織學習量表，調查臺灣土地銀行，以北、中、南區共98家分行主管及人員，共330人為實証研究的對象，結果發現：（一）各分行及人口變數特性在組織學習上，僅性別、職級、年資三變項無顯著差異，其餘年齡、學歷與分行特性項目均呈現部分顯著。（二）組織學習與組織創新成高度正向相關，組織學習與組織績效成正向顯著關係。. 周淑薇（2005）以臺灣地區扶輪社之社員為研究對象，探討其組織承諾、組織學習與組織績效的之相關，參考Sinkula等 (1997) 的組織學習量表，用隨機抽樣的方式，抽取母群的50％為樣本，回收的有效樣本共計333份，回收率為53﹪，經統計分析的結果發現，組織學習與組織績效成顯著正相關。. Santos-Vijande, Sanzo-Perez, Alvarez-Gonzalez 與 Vazquez-Casielles (2005) 探討組織學習與市場導向的連接與組織績效，調查西班牙在Dun & Bradstreet信用評等公司有登錄的中、大型製造公司，參考Sinkula等 (1997) 的組織學習量表，訪問對象為公司內的總經理或行銷主管，問卷回收率為10.4%，研究結果發現，組織學習對組織績效並沒有顯著的影響效果。.

(39) 39. Panayides (2007) 探討組織學習對關係導向、後勤服務效率與組織績效的影響，透過香港貿易發展局所提供的1083家後勤服務公司做調查，參考Sinkula等 (1997) 的組織學習量表，以公司的高階主管為訪問對象，回收率為23.17%，研究結果發現，組織學習對組織績效有正向的影響效果。. 七、小結臺灣主題樂園產業具有日益月異、變化快速的特性，並且屬於知識密集之產業，透過組織學習可以協助組織成員創造新知識、分享經驗與持續改善工作績效，有效解決組織面臨的問題。. 組織學習的論述蓬勃分歧，且各研究者對組織學習的操作性定義也不一致。在各研究者發展的各種組織學習量表中，近年來以Sinkula等 (1997) 提出對學習的承諾、分享願景及開放心智等三個構面之適用層面最廣，因此本研究以Sinkula等 (1997) 之研究構面來探討臺灣主題樂園產業對組織學習的認知情形。. 經由組織學習之後，組織成員應有認知或是行為上的改變，組織創新可說是組織學習後表現的成果，組織學習則是組織維持創新最重要因素，可見這兩個概念對主題樂園產業有相輔相成的效果。本論文將在下一節探討組織創新的意涵與類型。.

(40) 40. 第四節. 組織創新. 過去企業可以不用因為環境改變而創新，單靠成功的產品線維持多年的生存，但是當今全球化競爭的環境，不管公司的大小，沒有創新要生存已經很困難，公司的每個部門都需要創新以維持成長與保持市場上的領先 (Guinet & Pilat , 1999) 。過去幾年，創新流程已有明顯的改變，公司為了應付全球化、實力堅強的競爭者、資訊成長的衝擊、溝通科技和科學、技術上的大改變，使得創新作業更加快速。. 一、創新之意涵 Schumpeter (1954) 以經濟學的觀點論述，提出創新是經濟成長的核心，企業家是創新的推手，更進一步指出創新的五種形式：引進新產品、採用新生產方式、開發新市場、取得新原料與新組織的推行。一但企業家發現創新帶來績效的成長之時，其他競爭者將群起效尤激發創新的群集（clustering of innovations）。. Drucker (1986) 指出創新並非科技性的用語，應是經濟性或社會性的名詞，意即創新必須對經濟與社會是有所助益，同時，他認為創新應可由供給面與需求面定義。就供給面而言，創新是對資源的產出物加以變化；就需求面來說，創新是將資源帶給顧客的滿足與價值加以改善提昇。他也提到，創新是可以透過學習、是可以經由訓練達成，亦可以付諸於行動的，如今世界的經濟型態已由管理型徹底轉變成為創新型而絕大多數的創新都是利用改變來達成。. Damanpour (1991) 表示，創新是由組織內部產生或組織向外購得，創新可由多項指標來審視，因此創新的活動可以是服務（ service）、程序（process）、產品（product）、方案（program）、政策（policy）、設備（device）等。Senge (1994) 說道，當工程師產生一個新的構想在實驗室被證實為可行之時，是「發明」（invention）；當此項發明能被消費者接受，以適當規模和切合實際的成本加以重複生產時，這是「創新」（innovation）。.