領導特質與組織文化、工作效率關聯性之研究－以陸戰隊學校為例
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(2) 謝誌 人生總是有一些期望，然而能在高雄大學完成畢生的階段性目 標，在軍旅生涯中己没有任何遺缺，個人所撰寫之論文主要是探討軍 隊中有關個人領導特質、組織文化與工作效率間之關聯性，而筆者本 身亦是國軍之一份子，因此對這研究主題充滿著興趣與期待，在得到 研究結果與發現後，更希望能給現階段之各階層之領導幹部一些實質 的貢獻與建言；進而增進彼此間和諧及戰力增長。當然在寫作過程 中，幸蒙恩師翁銘章博士之悉心指導與諄諄教誨及同袍（蔡玉榮、蕭 明吉、楊建國等）的協助下，才能順利完成，師恩浩瀚，永感銘心。 同時，也要感謝這段求學期間，教授們的諄諄教誨與細心培育， 讓我得以以最短的時日獲得最大的經營管理理念與知識領域；而同學 們的鼓勵與扶持，讓我得以堅持到最後；親朋好友及陸戰隊各級的長 官的幫助與協助亦讓我不勝感激。 最後，最要感謝的是家人的扶持與鼓勵，在個人求學期間的包 容、支持與體貼關懷、合作配合，讓我在這段求學期間無後顧之憂， 專心向學，畢身難忘，亦難以回報，並藉此献上致高的敬意，表達對 家人無限的愛意與迴響。 孔祥麟 謹誌于 國立高雄大學高階經營管理研究所30/6/2010 2.
(3) 領導特質與組織文化、工作效率關聯性 之研究－以陸戰隊學校為例 摘要 本研究係以領導特質、組織文化及工作效率間之關聯 性為探討主題，旨在發展適合本隊之領導模式及其在工作 效率之應用，首先研究者探討領導特質、組織文化、工作 效率的相關文獻，其次根據文獻分析結果，建立三項研究 假設。其次檢定領導特質、組織文化、工作效率量表，以 做為實證的工具。問卷編成之後，以陸戰隊學校成員為母 群體，依職務別採分層問卷調查與訪談方式全面進行分析 與比較，共198個樣本進行施測，回收有效問卷180份，訪 談一級主管計七員。問卷資料以因素分析、Pearson相關分 析、線性結構關係模式、層級迴歸分析等統計方法，以檢 定研究假設，俾供作為資料解釋的依據。研究發現我陸戰 隊之領導模式，組織文化為中介變項，自變項包含五大人 格五種領導特質。領導主官（管）宜強化部屬在五種領導 特質之感受，並透過領導特質塑造有利的組織文化，方能 直接與間接提昇工作效率。 關鍵字：領導特質、組織文化、工作效能、陸戰隊. 3.
(4) A Study of Leadership Speciality, Organization Culture, and Efficiency Interconnection: The Case of Marines Corps School Abstract This research is attempting to discuss the connection among leadership characteristics, organization culture, and work efficiency. Thus we hope to develop a leading mode for Marine Corps and its application in the field of working efficiency. First, the researcher will discuss about some relating materials on leadership characteristics, organization culture, and work efficiency. Then, we make three research hypotheses based on material analysis. Next, we examine the quantity chart on these characteristics as a proving tool. After the questionnaire is designed, we take the members of Taiwan Marine Corps School as the population. Then we take a through out analysis and comparison by the difference between statistics samples. The quantities of the test takers are at 198, valid sample are 180, 7 first rank supervisors. The questionnaire data are being examined on its statistics by factor analysis, Pearson. correlation analysis, linear structural relation model,. （LISREL） and hierarchical regression analysis. And use it as a data interpretation basis. The research shows the leadership mode of our Marine Corps has organizational culture as intervening variables. Self variable contains 5 personalities and 5 leadership characteristics. 4.
(5) The leading officers are better to reinforce the its subordinates’ feelings on receiving 5 leadership characteristics. And through the very thing to build an beneficial organizational culture, thus can both directly and indirectly enhance the efficiency at work. Keywords: Leadership, characteristic, organizational culture, Marine Corps. 5.
(6) 目錄 第一章 緒論 .................................................................................................................1 第一節 研究背景動機..........................................................................................1 第二節 研究目的..................................................................................................3 第三節 研究範圍及架構......................................................................................3 第二章. 文獻探討 .......................................................................................................5. 第一節 第二節 第三節 第四節 第三章. 領導........................................................................................................5 組織文化..............................................................................................10 工作效率..............................................................................................13 領導特質與組織文化、工作效率的相關研究..................................17. 研究方法 .....................................................................................................21. 第一節. 研究架構..............................................................................................21. 第二節 第三節 第四節 第五節 第六節 第七節. 研究假設與訪談問題及對象..............................................................21 問卷設計與調查實施..........................................................................22 研究對象與抽樣方法..........................................................................30 資料蒐集..............................................................................................32 信度與因素分析..................................................................................33 資料處理..............................................................................................38. 第四章 資料分析與統計結果 .................................................................................38 第一節 樣本描述..............................................................................................40 第二節 研究構面各變數之相關分析..............................................................41 第三節 研究架構各構面間之影響分析與訪談比較......................................44 第五章 結論與建議 ...................................................................................................57 第一節 第二節 第三節. 研究結論..............................................................................................57 研究限制..............................................................................................64 後續研究建議......................................................................................64. 參考文獻 .....................................................................................................................66 國內文獻：…………………………………………………………………………66 英文文獻：…………………………………………………………………………70 附錄…………………………………………………………………………………73 附錄一：初步問卷調查……………………………………………………………73 附錄二：正式問卷調查……………………………………………………………77. 6.
(7) 附錄三：訪談紀錄…………………………………………………………………80. 表. 次. 表 2-1：國內外研究領導的專家學者們對領導所下的定義……………………5 表 2-2：領導理論與研究的發展趨勢……………………………………………7 表 2-3：領導進展模式……………………………………………………………7 表 2-4：學者對領導特質之研究定義……………………………………………9 表 2-5：工作效率(Job Performance)的定義……………………………………15 表 2-6：人格特質與工作效率的相關研究…………………………………… 19 表 3-1：受訪者之訪談問題 ……………………………………………………21 表 3-2：領導特質變項之衡量問項…………………………………………… 23 表 3-3：組織文化變項之衡量問項…………………………………………… 24 表 3-4：工作效率變項之衡量問項…………………………………………… 25 表 3-5：各構面與題項的設計 …………………………………………………26 表 3-6：建構問卷之內容效度學者專家名單………………………………… 27 表 3-7：領導特質問卷………………………………………………………… 28 表 3-8：組織文化問卷………………………………………………………… 29 表 3-9：工作效率問卷………………………………………………………… 30 表 3-10：預測信度分析………………………………………………………. 31. 表 3-11：領導特質問卷信度分析結果…………………………………………34 表 3-12：組織文化問卷信度考驗結果…………………………………………35 表 3-13：工作效率問卷信度考驗結果…………………………………………36 表 3-14：整份問卷之信度分析表………………………………………………38 表 4-1：整體樣本結構分析表………………………………………………… 39 表 4-2：相關係數的強度……………………………………………………… 42 7.
(8) 表 4-3：各構面雙向相關分析表. ………………………………………………43. 表 4-4：領導特質與工作效率係數（依變數：配合度） ……………………45 表 4-5：領導特質與工作效率係數（依變數：創造力） ……………………46 表 4-6：領導特質與工作效率係數（依變數：專業度） ……………………47 表 4-7：領導特質與工作效率係數（依變數：敬業度） ……………………48 表 4-8：領導特質與組織文化係數(依變數：成員認同) ……………………49 表 4-9：領導特質與組織文化係數(依變數：重視團隊性)………………… 50 表 4-10：組織文化與工作效率係數(依變數：配合度) ………………………51 表 4-11：組織文化與工作效率係數(依變數：創造度) ………………………52 表 4-12：組織文化與工作效率係數(依變數：專業度) ………………………53 表 4-13：組織文化與工作效率係數(依變數：敬業度) ………………………54 表 4-14：受訪者之基本資料統計……………………………………………… 55 表 4-15：受訪者對新進軍人之看法與構面之統計…………………………… 56. 8.
(9) 圖. 次. 附圖一：研究流程…………………………………………………………………4 附圖二：研究架構…………………………………………………………………21 附圖三：假設驗證結果所得支持結果……………………………………………64 附圖四：美國陸戰隊的領導特質…………………………………………………61 附圖五：陸戰隊領導特質的面向圖示……………………………………………62. 9.
(10) 第一章 緒論. 第一節 研究背景動機 兵法有云： 「將者：智、信、仁、勇、嚴也。」故要成為一個成功領導將 才，就必須備此一特質，方能增進國軍的基本戰力與任務之有效執行，但軍隊 中又往往受制於軍令的服從思想，較難有個人的思維來發揮自我的專才，這就 如學理專家常說的一個學理名詞「習得的無助(learned helplessness)」 ，簡單的 說就是：人處於一個不自覺的家庭、學校、公司、機關與團體生活中一種自然 性的習慣行為，簡稱之。引起吾人研究的動機，並於習得性樂觀《Learned Optimism》1998 年出版，馬汀·塞利格曼著。得知習得性失助（或稱習得無助 論、習得無助、習得無助感、Learned Helplessness）爲描述學習態度或心理疾 患的心理學術語，主要用於實驗心理學。「習得性失助」可解釋為「經過某事 後學習得來的」無助感，意謂著一種被動的動物消極行為（也包括了人類行為）, 其中被動的因子佔相當多數。習得無助感最常見的描述是：一個人消極的生活 情況，經常沒有意志力去戰勝困境，而且相當依賴別人的意見和幫助。成因不 單是生活情況的改變，或是特殊的生活體驗，服用藥物有時也會造成這種心理 困境。想想國軍的管理似乎亦是如此，諸如各軍種的精神標語、領導者的命令 及執行任務時的習性等等，是否也意味者此一情境呢？此其一。 再則，約 翰．麥 斯 威 爾（ John Maxwell）在 自 己 的 網 站 上 曾 說 過 ： 「 我小時候是我們那街坊孩子中最身強力壯的老大哥，所以我常扮 演 『 山 大 王 』（ King of the Hill）， 這 就 讓 我 後 來 常 思 考 ， 領 導 人 就 是 割 地 為 王 的 山 大 王 嗎 ？ 我 覺 得 不 是，其 實 領 導 人 最 重 要 的 是 要 有 追 隨 者。」所 以，一個人可以是個優秀的管理者，但不見得是個好領導人；另一 1.
(11) 個人可能是個優秀的領導者，但卻不是個好管理者。其間的差異，就是管理者 致力於創造秩序和穩定，而領導者則擁抱和處理改變。 「領導」是創造一個讓 他人追隨的願景，建立組織價值和道德，並轉移方法以改善效能和效率。一個 優秀的管理者，做決策時，可以不帶私人感情與情緒去思考；積極培養人才， 讓所有人都能適才適所，得到充分的發揮舞台；賞罰分明，公平對待組織內的 每一個人，維持組織紀律，軍隊是否也需要此類的思維呢？深值探討，此其二。 二十世紀是一個十分線性的世界，二十一世紀裡是領導代替管理的時代， 因而在二十一世紀裡我們將遭遇愈來愈迅速的改變，組織是一個開放的社會系 統，組織成員是團隊學習的夥伴，組織目標是團隊協商及參與的目標，領導者並 不是唯一的領導者或是唯一的決策者，應該營造一個團隊學習環境，並能有效的 決策，製造一個讓各階層的人被授權成領導人的環境（具有自我領導技能、形塑 教導型組織文化），運用行政策略去激勵並主動的去協助，以開發他們最大的領 導潛能。長久以來國軍幹部被要求加強修習領導統御的技巧，以指揮、帶領部屬 完成各項工作任務，所謂「兵隨將轉」 、 「一元化的管理」即在強調個人領導特質 的重要性。諸如前些時日國防部長高華柱（中廣新聞網 2009-09-30） ：「我覺得 穿軍服是軍人的榮譽，這個問題不是我要求說一定要怎麼做，這是原來既有的問 題，可能有些基層反應過度，但我覺得什麼事可以研討，類似這種看似民主其實 近乎家長式的領導在華人社會中彼彼皆是。而鄭伯壎等人（2000）更進一步指出 家長式領導是華人社會特有的領導型態之一，而且普遍存在於軍隊之中。國軍面 對外在強敵威脅，必須依整體戰備整備與個別工作任務需要，編成各種不同類型 部隊駐守於全國各地以擔負各項不同的戰備任務，彼此間呈現不同的組織特性文 化。本研究推測不同的領導特質可能會有不同的組織文化及工作效率，而組織文 化與領導特質則又具有關聯性，探討組織文化、工作效率與領導特質間的關係， 可策勵國軍基層主管注重良性組織文化的塑造，提升領導品質，使部屬對軍隊產 生信心及承諾，進而促進組織工作效率，此為本研究之動機。 2.
(12) 第二節 研究目的 管理大師彼得‧杜拉克： 「不要滿足於自己能夠獨力完成的事！沒有任何 管理階層會因為他的部屬太強或太有效率而受苦。」；領導大師約翰‧麥斯威 爾： 「作為一個未來的領導者，在組織中，你不是資產，就是負債。」 ，因此， 只有一個人的力量不足以成就大事業，成功的領導者會培育發展身邊的領導 者，這樣不僅減輕領導者重擔，部屬能力也獲得提升，公司的遠大目標亦可達 成，真正做到領導者與部屬的雙贏，這是美國著名的領導大師－約翰‧麥斯威 爾演說時的一段話。因此，一個成功的領導者，其行為舉止與說話的藝術，不 僅可以改變歷史，同樣的也可以提昇及增進組織中成員的工作效率。故本研究 旨在以主位領導途徑，從員工認知的觀點建構本校（陸戰隊學校）領導模式， 以瞭解軍事化的「領導特質」 、 「組織文化」等變項對「工作效率」的影響。具 體而言，本研究目的如下： （一）瞭解「領導特質」、「組織文化」、「工作效率」在軍事學術單位之實際情 形以及各構面間之相關程度。 （二）發掘「領導特質」、「組織文化」、「工作效率」各架構之路徑並衡量模式 是否合宜。 （三）探討主因「領導特質中之軍人武德」前因變項對「工作效率」各構面之 影響及關聯性。 （四）提昇本隊領導幹部新思維與新領導行為模式，增進領導與被領導者間合適 的關係與效能。. 第三節 研究範圍及架構 本研究係以海軍陸戰隊學校之組織成員包含教官、學生、行政參謀、隊 3.
(13) 職領導幹部與隊部連具領導層級之伍、班、排、連之建制管理者的領導特質為 研究背景，另以一級主管包含學校最高主官為訪談對象，藉以交叉比較與分析 彼此間之差異性。並在訂定題目的上亦同時考量各軍種間的傳統文化與工作效 率間的關聯性，常因人、事、物之不同而有所不同，故以此架構為主軸，再依 蒐集資料、訂定時程、問卷調查、分析比較、結論與建議等流程逐步完成，相 關步驟如下圖所示： 附圖一：研究流程. 領導特質與組織文化、工作效率關 聯性之研究 以陸戰隊學校為例. 軍人武德為領導特質方向 組織文化（含陸戰隊） 工作效率（目標、期望、戰力）. 蒐集相關研究資料（國內外及國 軍文獻、書目、論文等）. 擬定工作進度表. 問卷設計 （審核）. 問卷調查 （對象）. 蒐集研究資料 （問卷、實地訪 查、會議等等）. 研究結果、結論與建議. 4. 資料回收比 較、分析、 歸納（spss）.
(14) 第二章 文獻探討. 第一節 領導 一、領導的定義： 「突出的個人是國家繁榮的關鍵」 （大前研一，2006）領導係指在「管理 者的職權下，積極影響他人與運作系統，來達到既定目標的能力」(林公孚， 2004)。而領導是使組織不斷進步、發展、生存的核心要素，成功的組織，端 賴有力的領導(陳文隆，2002)。領導是一門大學問，而領導人的特質往往是其 成功的要件；特質，有一部份是天生的，卻也可依賴後天的培養。然而現代社 會的領導典範已由原先強調理性、科技、線性、量化等特質，逐漸轉向重視意 義、價值、多元、人性等後現代社會的領導典範（postindustrial leadership paradigm） 。社會學者孔恩在其大作「科學結構的革命」中也強調典範的轉移； 因此，許多領導學者開始對領導進行新的思考，為因應領導典範的變遷 （paradigm shift）。換言之，隨著領導多元觀點之發展，領導將出現在每一個 層級、每一個執行團隊、每一位個人身上，昔日英雄式的領導人被期望他是比 我們睿智的、有勇氣的、無所不知的，然近期研究顯示「分享領導責任」與「對 同仁的增能與授權」將更促進工作效率（單小琳，2001） 。領導是「影響團體 朝向目標之達成」的能力，影響力的來源可以是正式的，諸如伴隨著組織管理 階級職位所附與的領導權力。不具制裁力的領導（Non-sanctioned leadership） 是來自正式組織結構之外的影響力。 所以，領導係指一個人對其他人的影響，我們可從國內外研究領導的專家 學者們對領導所下的定義中得知（如表 2-1） ；換言之，管理者是否能發揮「群 策群力、以竟事功」的管理功能，端視其具領導能力之良窳。然而，隨著 5.
(15) 知識經濟轉化為資訊信息時代之來臨，領導特質理論亦有重新思維之空 間，深值論述。 表 2-1：國內外研究領導的專家學者們對領導所下的定義 學者. 時間. Gibb. 1962. Owens. 1981. Boring.E.G. 1976. 國軍軍事 思想. 1978. Jago. 1982. Hersey ＆ Blanchard. 1988. 許士軍. 1990. 盧瑞陽. 1993. DuBrin. 1995. 鄭伯壎. 1995. House. 1999. 李淑貞. 2000. Robbins. 2001. 約翰‧麥 斯威爾. 2007. 定義 領導是一種過程指以非強迫性的影響力來指引協調組 織成員的活動，以達成團體的目標為目的 領導是指團體中一個人和其他成員間有高度互動的關 係；領導就是影響他人完成目標的歷程。 領導是軍隊的根本動力。經由紀律的訓練，共同完成最 終的使命。 領導不僅是一種科學也是一種藝術。其目的在培育及發 揚團隊精神，發掘部屬內蘊的潛力，作育人才蔚為國用。 是一種影響他人的程序，是一種某特定情境下影響另一 人或一群人的行為，使他們朝向組織目標努力的人際互 動程序。 認為領導是指在一特定情境下，影響他人或團體去努力 完成目標的過程，由此可知領導是領導者影響部屬完成 工作及達成目標的過程。 領導係在一特定情境中，為影響一人或一群之行為，使 其能自願的、熱心的致力於全體的達成。 使用非強制性的影響力來指導、協調一個有組織群成員 的活動，試圖達成群體目標的過程。 領導是激發部屬的信任與支持，讓他們完成組織目標的 能力。 華人家長式領導定義，其理論包含仁慈（benevolence）、 德行（moral）及威權（authoritarianism）等三種面向 認為領導是一種能影響及激勵別人的能力，並讓他們對 組織的效能和獎懲的功能有所貢獻。 領導係指領導者運用各種影響力，透過成員交互反應的 行為，以引導成員同心協力，達成組織特定目標的歷程。 認為領導是影響群體去達成組織目標的能力。自管理的 角度觀之，在個人與組織整合互動的過程，最具有動態 影響作用的因素，便是領導(leadership)。 領導者分為兩種：一個是有吸引力，大家都喜歡跟隨 他，另一種是，他自己站在高處看底下所有的人做事， 自己沒有參與，好的領導者是要去學習「傾聽」團隊的 想法、理想，甚至是夢想，專心的傾聽能夠讓團隊建立 好的關係、彼此有好的連結，進而去「學習」、去「領 導」他人。 資料來源：本研究整理 6.
(16) 二、領導理論的演進與類型： 依據歷史角色背景而言，領導理論的研究可分為：特質理論、行為理論、 情境理論、新領導理論及新議題領導理等五種途徑取向如表 2-2。另 Drath （1998）指出未來領導模式的進展是朝向互惠的關係，其對領導進展模式之看 法，如表 2-3 所示。 表 2-2：領導理論與研究的發展趨勢 時期 領導理論與途徑取向 研究主題 1904 年代晚期以前 特質論的途徑 領導能力是天生的 1940 年代晚期至 1960 年 領導型態的途徑 領導效能與領導行為關聯性 代晚期 1960 年代晚期至 1980 年 權變領導的途徑 領導有賴於所有因素的結合 代早期 1980 年代早期以前 新近領導的途徑 具有遠景的領導者 1980 年以後 新議題領導的途徑 後英雄式領導 資料來源：本研究整理 表 2-3：領導進展模式 領導 理念 領導 行動 領導發 展焦點. 古代. 傳統. 現代. 專制. 影響. 共同目標. 指揮追隨 者 領導者的 權力. 創造內部承諾 感 領導者人際技 領導者的自我 能 認識 資料來源：本研究整理 激勵追隨者. 未來 互惠關 係 相互意 義建立 團體的 互動. 三、特質的定義： 所謂的特質指的是一種人格向度，可依據個人所顯現在外的某項特徵來加 以分類。茲將中外學者對「特質」的定義整理如下： （一）Allport（1961）主張就人類的行為來說，除了某些部分會隨時間或不同 情境而變動外，有一部份是相當穩定的，特質即為其所指的部分。 （二）Burger（1993）認為特質是一種人格向度，可依據人們顯現出某特殊特 徵的程度來加以分類。 （三）Schultz（1994）認為特質是指在我們的環境中，對刺激的穩定、持久的 7.
(17) 反應方式。 （四）陳仲庚和張雨新（1994）認為特質是用以探求人們心理上不同於他人又 相似於他人的原因。 由以上可以發現，人格是由多種特質所構成，並不是只有單一特質，是個 人可以與他人區別的一種持久性的特徵、屬性，而這些特徵與屬性若以結構觀 點來看，是指一個持續的構面（例如：社交性、獨立性、成就需求等），可以 解釋不同情境下一個人行為的「一致性」。然而，人格也決定了人與環境的互 動模式。人格在不同時間、情境時，所表現出來的獨特心理特質，將決定個人 適應環境的行為模式及思考方式，使個人具有與他人相異之處。 由此可知，人格特質的內涵主要包括了個人的行為、持久性與多種特質的 意義存在。當個體的行為處於多種不同的情境下，所產生持續且一致性的特徵 反應，我們稱為人格特質(Costa and McCrae, 1989)。 四、五大人格因素特質論： 1981 年 Goldberg 提 出 的 「 基 本 字 彙 假 說 」 (fundamental lexical hypothesis)，認為人際互動中重要的個性差異會形諸於語言，因此個性的差異 可以從經由語文的研究而揭露之。隨後在 1939 年，Allport 與 Odbert 自《韋氏 大辭典》中挑出四千五百個描述人格特質和個人行為的字詞，在 1963 年 Catell 更進一步地篩選出 171 個特質名詞進行因素分析，發展成為《十六種人格特質 量表》 。最後在 1963 年 Norman 再就前人的研究資料蒐集大量成年人相互評定 的結果並做因素分析，得出五個主要的人格因素： Surgency， Agreeableness， Conscientiousness， Emotional Stability， Culture 至此五大人格因素特質模型(Big Five Model)於焉成形。 後續許多研究也發現，人格五因素論似乎能夠涵蓋人們相互評論時的主 要特質。Costa 與 McCrae 於 1985 年發行的《NEO 人格量表》係以自陳方式調 8.
(18) 查人格特質，原本只包含 Neuroticism， Extraversion， Openness 三個特質的 評量，後來又加上 Agreeableness， Conscientiousness 兩個特質，以配合五大 因素論。至此，人格五大因素合而稱之 “OCEAN＂，五大人格模型於是定讞。 基於此，不僅人格特質有研究，另學者亦對領導特質的研究定義如下表 2-4。 表 2-4：學者對領導特質之研究定義 學者. 定義. Ｍaxhiavelli. 有效的領導是權力的使者，是那些能夠利用技巧和 手段達到自己目標的人. Ｍax ｗeber. 有效的領導有一種魅力，即某種精神力量和人格特 質，能夠對許多人施加個人影響. FredreickＴaylor. 有效的領導認為管理是科學. Ｍax Ｄepree. 有效的領導認為管理是藝術 資料來源：海軍學術月刊第 47 卷第 1 期頁 84. 五、領導特質構面 1990 年代的特質理論區辨領導者與非領導者的特質：野心與精力充沛、 領導慾望、誠實與正直、自信、聰明才智、高自我監控、專業知識；在許多領 導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡，Eysenck 用遺傳上的 生理機制來解釋一個人為什麼會落在某一個組合裏。他認為生理激發 (arousal) 的強度不同，造成有些人必須尋找刺激 (外向的人)；有些人卻會躲避刺激(內 向的人)。他的理論與古希臘醫生的看法其實很類似，都由生理的觀點來解釋 人格的差異。最新發展的特質論是「五因素理論」(the big five factors)。這五 個向度分別是： 第一外向性(extraversion - introversion) ：活潑、尋求刺激、樂觀上進/沈默、 小心謹慎、孤寂。 第二和悅性(agreeableness) ：善良的、順從的/忌妒、反叛、易怒； 第三責任性 (conscientiousness)：具有責任感、嚴以律己、深思熟慮/粗心、不 可靠、不穩定。 9.
(19) 第四情緒穩定性 (emotional stability) ：情緒穩定，溫和，鎮定，不易衝動/神 經質、容易緊張、容易興奮。 第五開放性(openness to experience) ：指的是喜好藝術，願意接受的挑戰、嘗 試新的經驗，具自由主義的精神/不敏感、心胸狹窄、簡單直接、粗野。 把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光，用人格 特質預測領導特質，可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功 地區辨高效能與無效能領導者。研究者亦以此範圍，故在設計問卷調查表時之 對領導特質的構面同以五大人格特質為設計標準。 基於上述而論，領導者的思維與行為改變會因時、因地及空間的不同而有 所變動，不再是一加一等於二的僵化式的領導作風，在「管理也可以這樣講」 的書中（王振保，2007）曾有一段軍事中對管理者與被管理者的公式： （1+2=3、 4-1=3、1x3=3、3/1=3）其實，是說明軍隊中的領導者對士兵們的管理指數，而 這 3 代表的是「山」 ，軍令如山，所以組織愈大，權勢愈高，軍事化的領導者常 會以一種命令式的教育影響單位的工作效率，更甚者會導致單位的失和與團 結，而影響到國軍的戰力；那麼領導到底是天生的還是訓練或是學來的呢？武 裝部隊心理學（Boring.E.G，1976）及鋼鐡勁旅（郝麗珍，2001）的書中都強 調是學來的（經過教育與訓練）。因此，我們可以給領導下個定論：「無論時代 如何的演進，人類永遠都在學習領導。」這就是研究者為何一直對領導與被領 導間的關係與關聯性，要做深一層的探討所在，也值得一再研究，畢竟「人」 是活的，也是難以理解的動物。. 第二節 組織文化 一、組織文化定義： Schein (1992)的說法較為完整，他將組織文化界定為「組織在解決自身 10.
(20) 的外在適應和內在整合問題時，所學會的共有基本假設，由於文化的有效運 作，故在遇到相關問題時，會將其當成正確的認知、思考及感覺的方式，教導 給新的成員。」國內學者張德銳(1990)則綜合許多研究者的說法，將組織文化 定義為「組織文化是組織成員所共同分享的一套基本假設、前提、和價值，以 及由這套價值衍生出來的行為規範和行為期望；這些組織的價值，不但可能被 組織成員視為理所當然，而且具有指導成員行為的作用；藉著故事、傳說、儀 式、及典禮等象徵性的手段，組織將其價值傳給成員。」大體而言，組織文化 可視為是組織成員所共有的價值觀念，並且影響組織成員的行為與思考模式。 二、組織文化的構面與層次： 組織文化的內容相當複雜，各學者的研究與成果亦不盡相同，比較著名的 是荷夫斯泰德(Geert Hofstede)等人提出的組織文化十個構面：a.成員的認同 (member identity) b.強調團隊(group emphasis) c.對人的重視(people focus) d.單 位整合(unit integration) e.控制(control) f.風險容忍度(risk tolerance) g.酬償準則 (reward criteria) h.衝突容忍度(conflict tolerance) i.過程／結果取向(means-end orientation) j.開放系統焦點(open-system focus)，由以上具有公信力的學者資料 顯示，我們可以判定「組織文化」包含了「組織承諾」 ，所以組織承諾是屬於 組織文化的一種，只不過組織文化所定義的含蓋範圍比較廣罷了！對組織文化 的意涵解析，可先從「文化」的意義著手；大抵文化論者對此一議題主要分為 二派說法：其一為文化適應學派，著重於直接觀察一個群體內成員的行為、語 言及使用之實物等；另一為觀念學派，著重於觀察社會成員心中共有者為何 （Sathe，1983） 。依此演繹，組織文化的定義可分為四種取向：一是著重組織 共享的規範、信念及價值；二是有關組織中的故事、語言及傳說；三是組織的 典禮、儀式；四是組織中成員的交互作用系統（Robert & Hunt,1991） 。故組織 文化廣義的說：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。 包括組織管理中硬體和軟體，外顯文化和內隱文化兩部分。而組織文化狹義的 11.
(21) 說：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組 織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規範等的總和及其 在組織中的反映，具體說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、 行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意 識的總稱。 組織文化因具有多元的特性，因此，要瞭解組織文化的確切內涵並不容 易。但若依其內涵從不同層次來分析它，實不失為一有效途徑，許多學者在探 討文化內涵時也多將其分成幾個層次（Hoy＆Miskel，1987；Schein，1985）。 而其中又以Schein的論點最能涵蓋各學者的見解，Schein（1985）提出組織文 化構成要素包括人造品與創造物、價值、基本假設，而且以階層的型態呈現， 最上層的是人造品與創造物、中間層的是組織的價值、最下層的是組織的基本 假設。以下分別介紹組織文化的三個層次： （一）人造品與創造物：所謂人造品與創造物是行為模式和可觀察、接觸或聽 聞的行為結果。它是組織文化最明顯的層次，包括藝術品的陳設、辦公空間的 規劃、成員所使用的語言和行為模式、典禮、儀式、和故事等，是組織內明顯 的物理環境與社會環境。 （二）價值：價值是組織文化屬於知覺的較高層次，可在物理環境中驗證，或 者只能於社會共識驗證。所以「價值」常指組織成員用來判斷情境、活動、目 的及人物評估的基礎，具有規範的意味，所以可提供組織成員行為的準繩，這 些價值不一定有書面文字，但卻在成員腦海中，成為一種價值觀，能夠約束成 員的行為。 （三）基本假設：組織文化的精髓是組織所擁有的一套基本假設，然而這一層 次卻又具有不可見、理所當然的特性；因此，除非我們能長期深入剖析這種文 化精髓所在的基本假設，否則便不能說真正了解一個組織文化。顯見，組織的 基本假設具有潛藏性與不明確性的特質。 12.
(22) 三、組織文化構面： 研究者將著名的是荷夫斯泰德(Geert Hofstede)等人提出的組織文化十個 構面，經過陸戰隊長官的討論，一致認為的共同思維概以四大構面為研究變數 如下： (一)認同：指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾。 (二)強調團隊：當群體的成員發展出一種對群體的高度認同時，該群體即為團 隊。 (三)對人的重視：它是一種精神、一種理念，員工感到自己是整個集體中的一 部分，關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就。 (四)控制： 1、指團隊成員所共同認同的行為標準。 2、透過團隊規範可以引導團隊成員的行為。 3、影響成員對團隊規範遵守的因素。就上述的論點，我們可以對軍事的文化下 個定論，但在下定論前，可先從企業與軍事思想的二面來說明之較為合理。首先 按策略管理內之組織文化（organizational culture 黃營衫，2004）所論述，即「組 織內的人與團體共有的價值觀與規則的特定集合」 。依國軍軍事思想內所謂的「組 織」 ，其解釋就是「配合」 ， 「文化」就是「服從」 ，因此，我們可以用一般性的理 論來說明軍事化的織織文化即： 「發揮分工合作的原則，與萬眾一心的功能，共 同達成一致的目標，而追求的一種無私的價值觀。」. 第三節. 工作效率. 一、工作效率的意義與定義： 首先先來談工作效率的意義具有四大意義分述如下：. 13.
(23) （一）提高工作效率可以增加二者利益。即有利於單位的勞動生產率和經濟效 益的提高，增加活力；有利於工作人員個人實現多勞多得，增加收入。 （二）提高工作效率以後，就有可能縮短工作時間，從而有更多的時間讓員工 自行支配，去從事學習、娛樂、旅游、社交和休息。 （三）提高工作效率以後，可以剋服機構臃腫，人浮於事，浪費時間的現象。 （四）提高工作效率之後，在優化勞動組合中，具有更大的競爭優勢。 再來說明工作效率的定義：依據MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)內容解 釋：效率這兩句是來自於管理大師Peter Drucker的名言，工作效率(Work efficiency)，一般是指工作的投入與產出之比。產出大於投入，就是正效率， 產出小於投入，就是負效率。提高工作效率的目標，就是要求正效率值不斷增 大。 另有研究者報告中指明：工作效率是指一個人的工作貢獻之價值、工作之 品質或數量， 亦即是員工的生產力，當員工的生產力高時，表示組織之整體 經營效率較高。在一般社會科學研究中，工作效率即是一重要的依變項，研究 者通常期望歸納出工作效率優良者所具備的個人條件與人格特質，以期作為組 織用人及訓練發展之參考。茲將不同的學者對工作效率(Job Performance)的 定義與看法整理如表2-5：. 14.
(24) 表2-5：工作效率(Job Performance)的定義 學者 Borman & Motowidlo (1993) Byars & Rue (1994) Campbell (1990) Chakravarthy (1986) Eichel (1984) Jex (1998) Luthans (1979). Venkatraman & Ramanujam (1986) Adrian Furnham (1992) Gatewood & Field (1998). 工作效率的定義 所有與組織目標有關的行為, 且此行為可依據個體 對組織目標貢獻程度的高低予以測量 工作效率是指員工努力的淨效果, 它受到員工的能 力與角色知覺的影響 員工在工作中所從事的行為, 這些行為對組織目標 有所貢獻 效率包含三個部分：1. 短期經濟成效 2. 滿足各種 關係人的需求 3. 公司應付未來的能力 效率評估的主要用途為薪資、效率回饋、訓練、升 遷、人事規劃、留人與解雇等 工作中所在從事的所有行為 效率評估的目的是要讓主管或是員工本身瞭解其行 為以及工作的狀況, 也讓主管以及員工本身肯定其 工作的成果, 同時亦可以當作升遷、調派、獎懲以 及薪資調整的依據 三種不同範圍的效率： 1. 財務效率 2. 事業效率 3. 組織效能 效率評估指標包括工作速率、工作品質、是顧及中 斷次數、盈餘、工作知識、工作任期、缺勤率、升 遷比率、主管評估、同儕評估、自我評估等項目 工作效率的衡量指標分為四類： 1. 生產性資料 2.人力資源資料 3.訓練有效性資 料 4.判斷性資料. 資料來源:本研究整理 二、效能與效率的差異： （一）效能的意義：效能（effectiveness） ，一般研究組織學者都同意它並 不是一個「概念」（concept），而是一種「構念」（construct），「構念」是無法 由現實世界的具體事件直接接觸而獲得，而必須經過高層次「抽象化」的推演。 此外，效能不是一件事，所以單一層面的定義是不夠的，多方查詢資料後我們 也發現，關效能的定義與詮釋眾多，，可以歸納出一個較為適切的定義，即「效 能係指一個系統在運作的過程中，參與成員投入其中所獲得的滿足感，系統對 外在環境的適應力，以及在一個階段後，其產出成果與預期目標的符合程度； 若同時將參與成員的工作滿足感、系統的適應力、及預期產出成果的數量和品 15.
(25) 質視為系統的目標，則效能可以更簡要的定義為系統發揮應有功能和達成預定 目標的程度。」因此，效能並非絕對全有或全無的問題，而是多寡良窳的問題， 含有客觀測量與主觀評價的成份在內，而且效能是多層次、多層面、多元化的 構念，必須審度系統的特性，透過主要的效能層面和具有代表性的效能指標予 以呈現及描述。 （二）效率的意義： 「效率」 （efficiency）通常被定義為對每一單位的投入所獲 得最大量的產出，一般而言其詳細的定義與詮釋如下： 「效率乃是一個系統之 輸出（output）與輸入（input）的比值；數值愈大，即表示這個系統愈有效率。」 （三）效能與效率的涵義上的比較：效能（effectiveness）與效率（efficiency） 兩者由於文字上的近似性，而最容易造成意義上的混淆，其實兩者的涵義是有 所區別的；對效能與效率涵義加以詮釋和比較的學者不在少數，多方比較國內 外學者對效能與效率涵義，相信將能更明確的瞭解效能與效率的分野，例如： 1、吳明清（1990）認為： 「效能」的重點在能否達成組織預期的目標， 「效率」 的重點在活動所需要的時間、金錢、人才等資源的運用是否最經濟有效，但最 後結果不一定符合組織目標。 2、吳清山（1992）認為：效能和效率是不同的兩個概念， 「效能」重視組織目 標的達成， 「效率」強調資源的有效利用；所以有效率的組織不一定是有效能 的組織；有效能的組織也不完全是有效率的組織。一般而言，組織所追求的目 標要比資源的運用更為重要。 3、Mondy, Sharplin, Holmes, & Flippo（1986）認為：「效能」是過程產生所要 結果的程度，而「效率」是輸入的質與量及輸出的質與量之比例關係。 4、French（1994）認為： 「效能」為組織的成果（out- come），係指達成組織 目標的程度，而「效率」亦為組織的成果（outcome） ，不過是指產出（outputs） 與投入（inputs）的比率，或利潤（benefits）與成本（costs）的比率。 三、工作效率構面： 16.
(26) 以學者 Kane（1976） 、黃智（2000） 、陳啟勳與葉連德（2001）研究之構 面為主架構，再依據本隊特性發展出五個主要因素，分別為「創造力」 、 「專業 知識」、「敬業精神」、「配合度」和「工作效能」為研究構面。 綜合上述我們得知： 「效能是成果與目標的關係，也就是實際產出成果達到預 定目標的程度；而效率則是輸出和輸入的關係，亦即輸出和輸入的比值。」所 以「有效率不一定有效能，而且有效能的組織也不完全是有效率的組織」，但 是效能與效率兩者並非互為消長的關係，而是互不牴觸，可以相輔相成。綜觀 所得，一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一個 人長期處於低效率狀態，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出 了問題。但就著軍事中的「效率」而言，其解釋為：「輸出對於輸入的一種比 例。」主要差異點在於軍隊在執行任一項任務時，所考量的前題是以作戰勝利 為目的的一種思維，這種思維可以將一個人的體能潛能發揮到極限，但通常是 以短期性的發展為考量，顯少有像企業界以長期性為考量的經營管理，因此， 吾人可以稱之為「精神戰力的工作效率」 。其實在軍隊中我們統稱為： 「野蠻式 的效率。」但在現今的時空背景下是否有效，深值國軍領導者加以探討與研究。. 第四節. 領導特質與組織文化、工作效率的相關研究. 一、領導特筫與組織文化 首先從 Carron (1982)提出領導者運用轉換型領導中的「建立願景」和「激 勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉化，凝聚共識，提升個人對組織認同感， 並能夠在角色內、外行為上，都能朝向達到組織目標的方向而努力。再來是 Bycio,Hackett ＆ Allen (1995)以女性護士作為研究樣本時，發現轉換型領導 之各項因素與組織認同間存在一種強烈的關係。而國內學者蘇永富於 2001 年 在其研究中發現轉換型領導對部屬之組織認同有顯著的正相關，轉換型領導的 17.
(27) 結果可能是具有組織認同特徵的感情。其次，從 Carron (1982)提出領導者運 用轉換型領導中的「建立願景」和「激勵鼓舞」特質，使組織中的個別成員轉 化，凝聚共識，提升個人對組織認同感，並能夠在角色內、外行為上，都能朝 向達到組織目標的方向而努力。顯見二者之間所呈現的關係，係屬顯著正向相 關的議題。 二、領導特質與工作效率 Bass (1985)提出轉換型領導更是以「創造超越期望的表現」為增加員工 信心及提升工作成果，就是領導者以其影響力提升員工工作效率。接著 Yukl (1989)提出在轉換型領導的組織氣氛中，成員從主管那感受到信任、讚美。而 當員工受主管激勵時，員工將會對主管表現出崇敬的態度，並積極的去表現出 比預期更多的工作效率。之後 Yammario (1993)認為轉換型領導提供了累進的 擴大效果使部屬的工作效率與服務品質表現超出了領導者與部屬本身的期 望，而且員工是自發性的行為。Howell ＆ Avolio (1993) 對 78 位經理人的 研究中發現，轉換型領導與組織的工作效率有因果關係的存在。轉換型領導會 給予員工關懷及智力上的刺激，間接的提升員工工作上的能力促進其工作工作 效率。組織成員的工作效率表現，最終將累積成為組織工作效率，特別是成功 的企業都是領導者發揮領導效能，整合組織中人力資源和其他資源，所創造出 來的傑出成果，因此有效能的領導者，是一個組織生存和成功最重要的因素， 好的領導者不僅影響部屬，更領導部屬達到更高的工作效率（ Yukl ,2002）。 而工作效率會帶給員工內在報酬（像自我管理、自我滿足等）及外在報酬（像 薪資、升遷、地位、正式表揚等），也會帶給員工更高的工作滿意度（Lawler & Porter ,1967） ，Robbins(2001)認為，員工滿意度較高的組織，會比員工滿 意度較低的組織，有更高的組織工作效率，因此領導者的領導風格關係不僅成 正向的顯著更與組織的興衰與成敗亦成正向關係，同時也影響員工的工作效率. 18.
(28) 及工作滿意度。茲將不同的學者對於人格特質與工作效率之相關研究整理如表 2-6： 表2-6：領導特質與工作效率的相關研究. 學者. 研究. Pelz & Andrews(1976). 發現高效率人員的特質是自我信賴與獨立。. Barrick (1991). 研究發現主管人員及業務人員其外向性程度愈高， 工作效率也愈高。. &. Mount. Davidhizar(1991). 研究發現自信可增加工作被妥善完成的可能性。. Mellou (1996). 創造力的展現需要來自環境的刺激，如同儕的接 觸、父母的同意與接觸及社會環境。. Salgado(1997). 研究發現親和性可以預測專業人員、經理以及半技 術人員的工作效率。 研究五大人格特質及三個效率指標﹝工作效率、訓. Michael & Murray (1998) 房冠寶(2000). 練效率及人口特質﹞之相關性，發現在各種類別工 作中，勤勉審慎性與工作效率有正面相關。. 江錦華(2001). 親和性、開放學習性、勤勉正直性對工作效率具有 顯著性地影響；其中勤勉正直性最能預測員工的行 為及效率。. 自我驅力、問題解決能力、執行力、學習力、情緒 調控力、人際影響力、團隊協力對工作效率的預測 能達到顯著水準。. 資料來源：本研究整理. 三、組織文化與工作效率 方仁華(2001)與劉永富(2004)在其組織文化與工作效率之研究中，發現組 織願景的設立，應該是經營團隊參照大環境發展趨勢與契機，並與內在組織特 性（包括隱性的組織文化與具體的組織結構等）結合後，決定將有限的資源在 未來特定時段內，透入特定領域，以創造組織競爭優勢，或組織利益。而好的 工作效率評估制度，能將員工個人、部門、企業整體產生推動，朝目標前進。 而工作效率評估是組織變革的重要推力與里程碑，對企業能否順利達成願景或 19.
(29) 變革目標，有其關鍵性的影響。以過去裁員風潮來說明，裁員雖然可以快速降 低帳面上的人員管銷費用，但是卻也嚴重破壞員工與企業之間的信賴關係，容 易造成許多優秀員工另覓明主，出現不適任員工留任的窘境。在企業面臨不景 氣風潮時，如能根據工作效率評估結果，有效裁去真正組織不需要的人員，對 企業競爭力自然有其極大助益；但是此一活動的基礎是工作效率評估活動的確 實執行，且需搭配徹底的工作效率發展計畫，以激勵留下來的人背水一戰，而 非人人自危地另尋出路。 綜上所述，組織文化的改變與工作效率的變動有顯著的正向關連性。當 組織受到外來不同文化特質的衝擊時，雖有高的制度變革程度，對於組織文 化與營運卻是負向的影響。故政府在推動公營事業民營化時，應多加關注組 織文化對員工之影響，已達成提昇營運工作效率之目的。另 青年日報（吳典 叡2009/10/04）報導：「美軍事院校具備企業領袖成功特質」，說到訓練課程 中，也包括部分技職實作課程，同時亦為美國企業訓練出不少的CEO人才。因 此，一個成功的領導者，其行為舉止與說話的藝術，不僅可以改變歷史，同 樣的也可以提昇及增進組織中成員的工作效率。這層微妙的關係是研究者亦 探究的最大因素與結論所在。. 20.
(30) 第三章 研究方法. 第一節. 研究架構. 本研究針對文獻分析並經探討後確定架構如圖一，主在研究領導特質、組織文 化、工作效率間之關係。. 領導特質. 外向性 和善性 嚴謹自律性 神經質 經驗開放性. H2. 工作效率 創造力 專業知識 敬業精神 配合度 工作效能. H1. 組織文化. H3. 認同 強調團隊 對人的重視 控制. 附圖二：研究架構. 第二節 研究假設與訪談問題及對象 一、研究假設 研究假設 1：「領導特質」與「組織文化」二者具顯著正向關係。 研究假設 2：「領導特質」與「工作效率」二者具顯著正向關係。 研究假設 3：「組織文化」與「工作效率」二者具顯著正向關係。 此三項主要以 SPSS 為統計要項分析採量化方式進行，並依據第一節研究架構之圖型 區分為：H1、H2、H3 三項基本變異數間之關係與顯著性，藉以驗證第二章有關各中外 學者所採討之文獻的對等價值與差異性。 二、訪談問題與對象 21.
(31) 研究訪談對象係以受訪者（7 人），此 7 人之階級均以軍旅生涯接受 15 年以上之各 相關職務，在學、經歷上具大學程度以上，且與海軍陸戰隊現階段之職務有密切關係者， 再以上述問卷調查之受測者（198 人，年資均為五年以下，屬中階以下之領導軍士官） 做質與量之分析比較，主要探討之議題為「傳統軍系對新軍人的影響效果」；內容係以 年齡與階層間之對立關係，在領導統御與組織文化及工作效率上的思維與看法上有何差 異，並探討出問題所在，研擬進措施與精進作法，營造和諧與團結，增進部隊戰力。其 訪談題項之大綱如表 3-1： 表 3-1：受訪者之訪談問題大綱 受訪者之訪談問題大綱（海軍陸戰隊中校至少將相闗職務者之議題） 一. 可否提供您對時下之軍人領導幹部的看法與建言（感觀）？. 二. 您對陸戰隊三不怕的精神可否提供個人見解或意見（觀念）？. 三. 陸戰隊領導幹部在工作態度上是否仍以三不怕精神作為指標（思維、態度）？. 四. 那麼工作效率的發揮在講求人權的現今時代中，亦能發揮其最大效能（能力）？. 五. 現在的領導幹部與您的時空背景的差異性，您的看法為何（時空背景）？. 第三節. 問卷設計與調查實施. 研究問卷共分成四個部份，第一部份為領導特質問卷、第二部份為組織文化問 卷、第三部份為效率問卷、第四部份為受測者基本資料（詳如附錄一：問卷調查表）。 茲分述如次： 一、領導特質問卷 本問卷以海軍陸戰隊學校相關之領導階級之隊員、教官與行政參謀等為問卷調查 之對象，填擬對領導特質之感受，問卷設計係參考 Costa and McCrae (1989)、鄭臻妹 (2001)及本隊各級長官指導修編而成。並以五大人格特質（外向性、和善性、嚴謹自 律性、神經質、經驗開放性）為構面計 20 題項，採 Likert 五點問卷計分，依「非常 22.
(32) 不同意」至「非常同意」，分別給予 1 至 5 分，其中 12、13、15 為反向題，如表 3-2。 表 3-2 領導特質變項之衡量問項 研究 變數. 變項. 外向性. 和善性 領導特質. 嚴謹自 律性. 神經質. 經驗開 放性. 衡量項目 1. 我是具領導力的人 2. 我很喜歡與人交談 3. 我喜歡待在有活動的地方 4. 我是具說服力的人 5. 我認識的大部分人喜歡我 6. 我與他人合作愉快 7. 我是會盡所能幫助他人的人 8. 我是尊重他人的人 9. 我是遵守常規的人 10.我是做事盡心負責的人 11.我是不斷追求成長的人 12.我經常無法如期完成事情 13.我容易杞人憂天 14.我是具壓力容忍能力的人 15.我常因別人對待我的方式而感到生氣 16.我很少覺得孤單或憂鬱 17.我是好奇心很重的人 18.我是常提出新方法的人 19.我是能整體思考的人 20.我是具創新能力的人. 資料來源：Costa and McCrae (1989)與自我整理 二、組織文化問卷 組織文化量表係依據鄭峻文（1995）的組織文化量表為基礎，並結合本隊目前之精 神標語，並參考陸戰薪傳上下冊之前輩口述歷史內容及學校各一級主管之意見修改而 成，區分認同、強調團隊、對人重視、控制四大構面計 20 題，題項之衡量方式採 Likert 五點尺度計分，依「非常不同意」至「非常同意」，分別給予 1 至 5 分，均為正向題， 如表 3-3。. 23.
(33) 表 3-3：組織文化變項之衡量問項. 變項. 研究 變數. 認同 組織文化 強調 團隊. 對人 重視. 控制. 衡量項目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.. 我能在工作上彼此間互相扶持、幫助 我能符合單位既定的言行模式 我想維持別人心目中良好的印象 我認為即使命令錯誤亦能遵從命令 我能捨去與自己不同看法的解決方案 我認為陸戰隊的戰力常是工作不順時心中的精神支柱 我認為待人比處事重要 我能服從現有傳統文化（如一夜精神、三不怕等等） 我認為組織成員對單位的向心力相當堅定 我認為隊訓是單位最大的動力來源 我能與他人充份溝通意見 我認為單位相當尊重個人意願與感受 我能友善地激勵他人且賞罰分明 我認為組織成員能發揮團隊合作任務 我具有獨特與獨立的思考方式 我經常因有事情而儘量置身事外 我常避免因問題出現而被責罵 我常被要求忠誠與遵從威權領導 我在工作上絕不表現出失敗 我能強調勤勞敬業與奉獻. 資料來源：鄭峻文（1995）與自我整理 三、工作效率問卷 工作效率量表係依據年度個人工作效率表為基，再參考其他相關研究(鄭臻妹， 1999；徐蓉芬，2000；鄭勝泰，2000)而建立，以五個主要因素，分別為「創造力」 、 「專 業知識」 、 「敬業精神」 、 「配合度」和「工作效能」為主要來源而發展為工作效率量表計 20 題。計分方式則採 Likert 五等尺度，依「非常不同意」 、 「不同意」 、 「無意見」 、 「同意」 、 「非常同意」，分別給予 1 至 5 分，均為正向題。總合得分愈高則表示工作效率愈大， 如表 3-4。. 24.
(34) 表 3-4：工作效率變項之衡量問項. 變項. 研究 變數. 衡量項目. 工作效率. 1. 我能運用創新及想象力解決問題 2. 我在執行工作上常讓人感到他很有創意 創造力 3. 我在工作上常常提出獨特或新穎的建議 4. 我能正確的表達觀念與想法 5. 我能在工作上能熟練專業技能 專業 6. 我具備專業的判斷能力 知識 7. 我能事先想到可能發生的問題 8. 我能妥善處理工作上遇到的各種問題 9. 我能不斷地學習與工作有關的新知識或新技術 敬業 10. 我具敬業精神且總是充滿自信地工作 精神 11. 我願意接受較困難的任務並勇於挑戰 12. 我能確保及追求的工作品質，並能達到一定的水準 13. 我能服從團隊指揮（如隊訓、三不怕精神等 ） 14. 我能主動協助同仁以達成整體的目標 配合度 15. 我能將整體的利益重於個人利益 16. 我尊重他人並與工作夥伴建立良好互動 17. 我能有效控制工作進度並且高於上級所要求的品質 18. 我對上級交付之任務，均能有效並提前於時間內完成 工作 19. 對任務從不推諉，並發揮隊訓之精神，以最少的人力做最大的 效能 功效 20. 別人不能做的常能克服困境，發揮精神誓死達成任務 資枓來源：鄭臻妹，1999；徐蓉芬，2000；鄭勝泰，2000 與自我整理. 四、受試者基本資料 此部份為瞭解受測者之個人基本資料，包含有職別、役別、年齡、服務年資、 婚姻狀況、學歷等項目。 1、職別：區分指揮職、參謀職、教官職三種。 2、役別：區分志願役、義務役二種。 3、年齡：區分22歲以下、23-24歲、25-26歲、27歲以上等四種。 4、服務年資：區分未滿1年、1年至-2年、2年至3年、3年至4年、4年至5年、5 年以上等五種。 5、婚姻狀況：區分已婚、未婚等二種。 6、最高學歷：區分國中以下、高中職、大學、研究所以上等四種。 五、各構面與題項的設計 25.
(35) 本構面及題項共區分為：領導特質（5 個構面 20 個題項） 、組織文化（4 個構面 20 個題項）、工作效率（5 個構面 20 個題項）如附表 3-5 表 3-5：各構面與題項的設計 領導特質 外向性 和善性 嚴謹自律性 神經質 經驗開放性. 題號：1~4 題號：5~8 題號：9~12 題號：13~16 題號：17~20 組織文化. 成員的認同 強調團隊 對人的重視 控制. 題號：1~5 題號：6~10 題號：11~15 題號：16~20 工作效率. 創造力 題號：1~4 專業知識 題號：5~8 敬業精神 題號：9~12 配合度 題號：13~16 工作效能 題號：17~20 上述均參考研究學者的量表後，再依本隊的特性修訂的問卷調查量表. 六、專家效度評定 本研究問卷初稿經由相關文獻編製而成之後，為了研究工具的嚴謹及符合實際狀 況，敦請陸戰隊學校一級主管及指揮部曾任學校相關職務，且具指參或研究所學歷，之 現階上校較資深之領導者協助審查問卷內容，針對問卷內容及題型設計的適切性加以指 正，研究者再依其意見修正或刪除不合試題目，以建構問卷之內容效度。茲將邀請之專 家學者名單整理成附表 3-6。專家效度修正問卷彙整表如附表 3-7、3-8、3-9。. 26.
(36) 姓名. 表3-6：建構問卷之內容效度學者專家名單(依職務排列) 服務單位 職稱. 潘進隆. 陸戰學校. 校長. 趙發生. 陸戰學校. 教育長. 黃花麟. 陸戰隊指揮部. 副參謀長(曾任陸上組組長). 張健群. 陸戰隊指揮部. 作戰處處長(曾任教務處處長). 劉泰煌. 陸戰隊九九旅. 副旅長(前任教育長). 蔡玉榮. 陸戰守備旅. 副旅長(曾任總教官). 黨宏達. 陸戰學校. 教務處處長. 陳健福. 陸戰學校. 總務處處長. 陳信德. 陸戰學校. 總教官. 任賢斌. 陸戰學校. 戰術組組長. 黃柏祥. 陸戰學校. 總隊長. 蕭明吉. 教育發展司令部. 政綜組組長. 27.
(37) 表 3-7：領導特質問卷 向度. 題號. 適用. 修正. 一、外向性. N. 刪除 %. N. 結果. 二、和善性 三、嚴謹自 律性 四、神經質 五、經驗開 放性. 1. N 12. % 100%. %. 保留 ˇ. 2. 12. 100%. 3. 11. 92%. 4. 12. 100%. ˇ. 5. 12. 100%. ˇ. 6. 12. 100%. ˇ. 7. 11. 92%. 8. 12. 100%. ˇ. 9. 12. 100%. ˇ. 10. 9. 75%. 11. 12. 100%. 12. 10. 83%. 2. 17%. ˇ. 13. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 14. 11. 92%. ˇ. 15. 12. 100%. ˇ. 16. 10. 84%. 17. 12. 100%. ˇ. 18. 12. 100%. ˇ. 19. 12. 100%. ˇ. 29. 7. 59%. ˇ 1. 8%. 1. 8%. 2. 17%. ˇ. ˇ. ˇ ˇ. 1. 8%. 5. 41%. 28. ˇ. ˇ. 刪除.
(38) 向度. 題號. 適用. 一、成員的認 同. 表 3-8：組織文化問卷 修正 刪除 N % N %. 二、強調團隊. 結果 保留 刪除 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. 三、對人的重 視 四、控制. 1 2 3 4 5 6 7. N 12 12 12 12 12 10 10. % 100% 100% 100% 100% 100% 84% 84%. 8 9. 12 12. 100% 100%. ˇ ˇ. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20. 12 10 11 11 12 12 12 12 11 11 12. 100% 84% 92% 92% 100% 100% 100% 100% 92% 92% 100%. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. 2 2. 16% 16%. 2 1 1. 16% 8% 8%. 1 1. 8% 8%. 29.
(39) 表 3-9：工作效率問卷 向度. 題號. 適用. 修正. 刪除. 一、創造力. N. 結果. 二、專業知 識 三、敬業精 神 四、配合度 五、工作效 能. N. %. N. %. %. 保留. 1. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 2. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 3. 12. 100%. ˇ. 4. 12. 100%. ˇ. 5. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 6. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 7. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 8. 12. 100%. ˇ. 9. 12. 100%. ˇ. 10. 10. 84%. 2. 16%. ˇ. 11. 11. 92%. 1. 8%. ˇ. 12. 10. 84%. 2. 16%. ˇ. 13. 12. 100%. ˇ. 14. 12. 100%. ˇ. 15. 12. 100%. ˇ. 16. 12. 100%. ˇ. 17. 12. 100%. ˇ. 18. 12. 100%. ˇ. 19. 12. 100%. ˇ. 20. 12. 100%. ˇ. 刪除. 第四節 研究對象與抽樣方法 一、 海軍陸戰隊學校簡介 中華民國海軍陸戰隊學校，簡稱陸戰隊學校、陸戰學校，位於台灣高雄市左營區 「海軍左營基地」內，成立於1952年8月1日，由中華民國海軍陸戰隊「幹訓班」與中華 民國海軍軍官學校「兩棲軍官班」合併而成，隸屬中華民國海軍教育訓練暨準則發展指 揮部。迄1986年元月，奉命將中華民國海軍陸戰隊士官學校併編本校。至此，集「兩棲 與陸上」 、 「軍官與士官」及「基礎與進修」等多目標於一爐，教育體系更趨完整，脈絡 一貫，教育使命較友軍各兵科學校更為神聖，是為培養文武合一的陸戰隊幹部之搖籃。 30.
(40) 中華民國海軍陸戰隊學校軍士官教育，依「訓用合一」 、 「即訓即用」 、 「分段施教」之教 育政策，區分為「基礎」、「進修」及「職能」三個階段。各階段教育密切銜接、配合， 形成完整之教育體系，以培育海軍陸戰隊基層軍士官，提昇軍士官素質，滿足部隊需求。 中華民國海軍陸戰隊學校現任校長為海軍陸戰隊指揮部副指揮官潘進隆少將兼任。 二、 樣本選取 就領導特質分析的部分，將以學校所有編制內上尉含以下計198 位教職學員生為 研究對象，工作效率評估的部分則考量到資料取得的便利性和時效性，因此僅針對各單 位一級主管級以下的人員做評估。 三、預試(pretest) 本問卷調查表修正編製完成後，為測試問卷信度，於民國 2010 年 2 月 22 日至 3 月 5 日期間，先以學校校部連及教官組 50 人為測試對象，總計發放 50 份問卷，回收 50 份，回收率 100％，預測問卷回收後即進行信度分析，得到信度係數如表 3-10：. 表 3-10：預測信度分析 問. 卷. 類. N=50. 型 題. 項 Crobach＇s α 整. 1. 領 導 特 質. 20. .807. 2. 組 織 文 化. 20. .844. 3. 工 作 效 率. 20. .914. 體. 信. 度. .937. 資料來源：本研究整理 檢視預試結果後發現「領導特質」、「組織文化」、「工作效率」項信度均分別達 到.807、.844、.914，且整體信度為.937，顯示題項設計之信度圴逹到一定之水準。但 為求慎重依各構面題項刪除其中不適用之題項分別為：. 31.
(41) 領導特質：A12、A13、A16，分析其原因為 A12「嚴謹自律性」及 A13「神經質」係 為相反之變項，A16「神經質」的領導特質不具正向關係，故不適用本研究。 組織文化：B4、B15，分析其原因為此二項 B4「成員認同」中命令服從的無奈性， B15 係屬於「對人的重視」中獨立思考的能力，此二項在以服從為主的軍隊中較不適用， 故予以刪除。 工作效率：此項均達於水準，故予以全數保留。 經統計（Questionnaire，JSQ）計 55 題，「領導特質」17 題項、 「組織文化」18 題 項、 「工作效率」20 題項。另受測人員普遍覺得領導特質中「和善性」部分 5、8 題分類 內容經驗不足與認知上有太大差異且過於專業，以一般新進軍人理解之知識判斷下較無 法填答，故予以刪除；另工作效率中對於「工作效能」17、18、19、20 與工作效率係屬 同類型構面，不應列入題項內，故一構面題予以全數刪除。經修正後， （Questionnaire， JSQ）計 39 題，本研究即採用本次發放之「領導特質」15 題項、 「組織文化」18 題項、 「工作效率」16 題項，編製成正式問卷。如附錄三。. 第五節 資料蒐集 本研究之資料蒐集採用問卷調查法，問卷施測由研究者於 2010 年 3 月 1 日親自前 往陸戰隊學校各階層及辦公人員填答，共計發出 198 份問卷，2010 年 3 月 15 日回收計 198 份(100%)。其中無效問卷佔 18 份(9.1%)，共計有效問卷數為 180 份 (90.9%)，而完 成問卷者均致贈紀念品一份以表達感謝之意。 在問卷正式回收並剔除無效問卷後，隨即進行資料登錄之工作。本研究採用 SPSS 中文視窗 12.0 版作為資料登錄及統計分析工具。有關本研究之樣本結構分析、問卷之 信度，及統計分析結果將於後面章節說明。 32.
(42) 第六節 信度與因素分析 效度（Validity）的衡量，是講求問卷所測量結果正確程度；信度（Reliability）的 衡量，則是講求測試問卷是否具備穩定性與一致性；本研究效度衡量先輔以因素分析， 歸納較符本研究之組成因子，俾利後續衡量信度，使更具備穩定性與一致性。 一、因素及信度分析 本研究採用目前常用的建構效度（Construct Validity）之收斂效度（Convergent Validity），針對所研究的三個類型（領導特質、組織文化、工作效率）、13 個構面（外 向性、和善性、嚴謹自律性、神經質、經驗開放性、認同、強調團隊、對人的重視、控 制、創造力、專業知識、配合度、工作效能）等進行因素分析作為建構效度的考驗。因 素分析採用主成份因素分析法及最大變異數﹙Varimax﹚轉軸旋轉法旋轉，以萃取主要 因素，因素分析時標準為：1.特徵值大於 1 的因素。2.旋轉後的因素負荷量﹙factor loading﹚ 之絕對值須大於 0.3。3.最後參考組成該因素之因子文意及負荷量分別予以命名。 ﹙一﹚領導特質 『領導特質量表』計編製 15 題，採用 Likert 五點量表計分法，分別為非常不同意、 不同意、無所謂、同意與非常同意等五個等級，依序得分為 1、2、3、4、5。分數愈高， 表示各題項相關影響較高。 經因素分析（Varimax Rotated Solution），共刪除原有題目第 1、4、10、11、17 等 5 題，其餘題項則按結果將各項變數歸納成 2 個構面並予以因素命名；累積解釋變異量 達 56.248%，構面命名為自律創新性、和善外向性，如表 3-11 所示。. 33.
(43) 表：3-11 領導特質問卷信度分析結果 成份 自律創新性 A18 A14 A20 A9 A19 A15 A3 A6 A7 A2 成份. 和善外向性. .901 .833 .734 .727 .647 -.489 .857 .721 .625 .511. 初始特徵值. 平方和負荷量萃取. 變異數. 轉軸平方和負荷量. 變異數的. 變異數的. 總和. 的%. 累積%. 總和. %. 累積%. 總和. %. 累積%. 1. 3.742. 37.424. 37.424. 3.742. 37.424. 37.424. 3.402. 34.015. 34.015. 2. 1.882. 18.824. 56.248. 1.882. 18.824. 56.248. 2.223. 22.233. 56.248. 3. 1.064. 10.643. 66.891. 4. .902. 9.018. 75.909. 5. .784. 7.842. 83.751. 6. .511. 5.112. 88.864. 7. .488. 4.880. 93.744. 8. .345. 3.453. 97.197. 9. .174. 1.741. 98.937. 10. .106. 1.063. 100.000. ﹙二﹚組織文化 組織文化採計編製 13 題，採用 Likert 五點量表計分法，分別為非常不同意、 不同意、無所謂、同意與非常同意等五個等級，依序得分為 1、2、3、4、5。分 數愈高，表示各題項相關影響較高。 經因素分析（Varimax Rotated Solution），共刪除原有題目第 1、9、11、16、 34.
(44) 17 等 5 題，其餘題項則按結果將各項變數歸納成 2 個構面並予以因素命名；累 積解釋變異量達 52.393%，構面命名為自律創新性、成員認同。如表 3-12 所示。 表3-12：組織文化問卷信度考驗結果 成份 重視團隊. 成份. B6 B19 B20 B14 B7 B18 B8. .743 .739 .733 .704 .687 .650 .624. B10 B12 B13 B3 B5 B2. .618 .610 .507 .847 .679 .505. 初始特徵值 總和. 變異數的%. 成員認同. 平方和負荷量萃取 累積%. 總和. 變異數的%. 轉軸平方和負荷量 累積%. 總和. 變異數的%. 累積%. 1. 5.071. 39.004. 39.004. 5.071. 39.004. 39.004. 4.675. 35.959. 35.959. 2. 1.741. 13.389. 52.393. 1.741. 13.389. 52.393. 2.136. 16.434. 52.393. 3. 1.230. 9.463. 61.857. 4. 1.015. 7.808. 69.665. 5. .817. 6.281. 75.946. 6. .742. 5.706. 81.652. 7. .598. 4.597. 86.249. 8. .578. 4.447. 90.696. 9. .427. 3.282. 93.979. 10. .327. 2.516. 96.494. 11. .257. 1.978. 98.473. 12. .148. 1.138. 99.610. 13. .051. .390. 100.00. 35.
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