LED產業之商業模式分析─以E公司為例

全文

(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文 LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例 Business Model Analysis of LED Industry – The Case of E Company. 研究生：胡永峰撰指導教授：楊書成博士. 中華民國一〇三年八月.

(2) 論文摘要全球 LED 產業在近年來產生極大的變化，面對美國、日本、德國等大廠極大的競爭壓力，台灣廠商除了西進大陸之外，更應該思考更具創新的商業模式，以便在全球化經濟環境改變下，變得更有彈性，並順應市場上瞬息萬變的變化。企業生存發展的競爭力和其商業模式運作息息相關，本研究主要以商業模式作為探討的主軸，透過其系統性的方法來分析企業營運方式，可以清晰審視企業的價值主張、內部營運、外部市場與財務結構等運作內容，並做為 LED 公司未來調整營運策略之參考依據。本研究以 Osterwalder and Pigneur (2010)所主張商業模式九大區塊為主要分析基礎，分別為客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構，分析個案公司的商業模式內涵。根據深度訪談所蒐集資料的分析結果，本研究描述台灣半導體 LED 光電產業在於大陸之商業模式，並提出 LED 公司未來適合且可行性較高的創新商業模式，唯有求尋規模經濟生產效益才能符合低成本。在上游部分，建議採取同業之間水平整合或者敵對併購，則能提升競爭優勢；在中游 Chip 部分，透過專業技術外包，進行虛擬垂直整合；下游應用部分，以客戶共同開發客製化產品，除了歐美外銷通路外，同時進行大陸內銷銷售擴增收入機會。關鍵字：LED 產業、營運策略、商業模式。. 1.

(3) Abstract In recent years, there are great changes in global LED industry. Facing the huge competitive pressure from the USA、Japan、Germany, etc., in addition to westward move into the mainland China, Taiwanese manufacturers should consider more innovative business model for becoming more flexible under the global economic environment change and complying with the fast changing from the market. Corporate sustainability and competitiveness is traced back to the quality of the business model. This study focuses on the business model through systematic analyses of corporate operation. This framework allows us to deeper evaluate the corporate value proposition, internal operations, financial structure and external market. The results of this study could be at significant importance as valuable references to the companies in LED industry in order to adjust their operations strategies in the fast changing environment. Nine elements of business model proposed by Osterwalder and Pigneur (2010) are employed in this study to realize the customer segmentation, value proposition, channels, customer relationships, revenue streams, key resources, key activities, key partners and the cost structure of case company. According to the analyses based on data collection through in-depth interview, this study can depict the evolution and the current status of business model of Taiwanese semi-conductor LED optoelectronics industry in mainland China and then makes the proposal to enhance LED companies’ competitive advantage by appropriate and feasible innovative business models which focus on seeking for scale economies effect to achieve low cost. For the LED upstream firms, they can adopt the horizontal integrating or hostile merger to enhance competitive advantage. For the middle chip firms, they can adopt virtual vertical integration through professional technique outsourcing. For the downstream application firms, they can develop customized products through collaboration with customers. In addition to Europe and the United States export channel, the customized products can also be simultaneously sold in the mainland domestic market to increases revenue opportunities. Keywords: LED Industry, Operations Strategies, Business Model.. 2.

(4) 致謝辭光陰似箭，18 個月的學習過程中說長不長說短不短，但在我人生中輕輕的畫下一個逗點。來到中國大陸工作 16 年多，自己一直都從事技術管理工作。工作上，也很少接觸相關管理知識，除了公司晉升時必修管理課程。自己在工作管理上，也一路跌跌撞撞的土法煉鋼摸索很久。重新拾起書本是一件幸福快樂事情，雖然在廈門與金門兩岸之間奔波，但來到高大 EMBA 金門班上課的這些日子，讓我學習累積了各方面領域的知識。在這段學習成長日子裡，陪伴著我學習成長的人有很多，會一直陪伴到最後的是教育過我們的師長們、101、102 以及 103 級學長(姐)們，其中讓我在學習交流或課業上獲益良多。也要感謝可愛的助理們讓我們在學習上無後顧之憂。在此也要特別感謝楊書成博士，對我百般不懈指導、論文寫作及批改論文。要感謝的人太多太多，寫不完也感謝不完！最後要感謝是我的家人，他們始終是支持我的原動力，也不斷鼓勵我，讓我朝向自己人生的目標，更進一步往前邁進。胡永峰. 謹誌於國立高雄大學民國一百零三年八月. 3.

(5) 目錄論文摘要............................................................................................................................. 1 ABSTRACT ....................................................................................................................... 2 目錄..................................................................................................................................... 4 表目錄................................................................................................................................. 6 圖目錄................................................................................................................................. 7 第壹章. 緒論..................................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ................................................................................. 1 第二節研究目的 ............................................................................................. 3 第三節研究流程 ............................................................................................. 3. 第貳章. 文獻探討............................................................................................................. 5 第一節 LED 產業概況 .................................................................................... 5 第二節商業模式 ............................................................................................. 9 第三節 OSTERWALDER AND PIGNEUR 商業模式九大區塊觀點 .................... 13. 第參章. 研究方法........................................................................................................... 17 第一節研究方法 ........................................................................................... 17 第二節研究設計 ........................................................................................... 19 第三節個案公司簡介與訪談大綱 ............................................................... 20. 4.

(6) 第肆章. 資料分析與結果............................................................................................... 24 第一節價值傳遞－價值主張 ....................................................................... 24 第二節內部營運－重要合作、關鍵業務與核心資源 ............................... 26 第三節外部市場－客戶關係、客戶細分與渠道通路 ............................... 29 第四節財務效益－成本結構與收入來源 ................................................... 31. 第伍章. 結論與建議....................................................................................................... 34 第一節分析結果彙總 ................................................................................... 34 第二節未來營運方向建議與實務意涵 ....................................................... 36 第三節研究限制與後續建議 ....................................................................... 39. 參考文獻........................................................................................................................... 40. 5.

(7) 表目錄表 2-1 全球白熾燈禁用時間表 ........................................................................................ 5 表 2-2 國際主要 LED 企業競爭格局 .............................................................................. 7 表 2-3 商業模式要素 ...................................................................................................... 10 表 2-4 商業模式的定義 ...................................................................................................11 表 2-5 商業模式策略目的 .............................................................................................. 13 表 3-1 個案研究要素 ...................................................................................................... 17 表 3-2 訪談形式 .............................................................................................................. 18 表 3-3 訪談大綱 .............................................................................................................. 22 表 3-4 受訪者基本資料簡介 .......................................................................................... 23 表 4-1 主要核心路徑 ...................................................................................................... 24. 6.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ............................................................................................................ 4 圖 2-1 LED 產品及生產流程 ............................................................................................ 8 圖 2-2 商業邏輯層次 .......................................................................................................11 圖 2-3 商業模式構造塊與九大要素內涵 ...................................................................... 16 圖 3-1 商業模式四大視角之主要核心路徑 ................................................................... 20 圖 5-1 營運策略長遠架構 .............................................................................................. 36. 7.

(9) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 緒論. 第壹章. 緒論. 第一節研究背景與動機中國大陸自 1978 年走向經濟開放以來，經過 35 年多的時間演進，其經濟成長確實令人刮目相看，尤其是 1992 年中國大陸確立「社會主義市場經濟」的發展，並從 1993 年開始，中國大陸也成為僅次於美國，世界第二大外國直接投資國(行政院大陸委員會，1995)。在天下雜誌 2001 年台灣企業一千大企業 CEO 的海外佈局調查中指出，2001 年五月止，36.6%的台灣企業已赴大陸投資，相較於 1999 年前停滯在 31%間，可以看出大陸投資熱有增溫趨勢，原因主要為全球經濟景氣與台灣投資環境惡質化問題，台灣企業積極投資佈局海外乃成為重要趨勢；另外，台灣企業在大陸的獲利比例持續增加以及內需擴增，所以台灣企業赴大陸投資成為大勢所趨(蔡蕙如，2001)。同時，中國大陸於 2011 年啟動「十二五規劃」，指引中國大陸經濟的重大轉型方向，台灣企業赴中國大陸設廠也面臨種種機遇與挑戰。從整體趨勢觀之，在中國大陸經濟轉型的過程中，台灣企業有機會獲得更大的發展。換句話說，在「十二五規劃」中，中國大陸的消費市場潛力愈來愈突出，不再強調 GDP 的絕對成長，而以包容經濟成長為主要追求方向，經濟成長將透過大內需政策回饋於民，台灣企業在中國大陸內需市場中，便出現新的商機。2012 年中國大陸經濟發展在生產、貿易和內需等方面均趨緩，根據世界銀行發布的「全球經濟展望」，2012 年中國大陸國內生產總值 GDP 增速下滑至 8.2%，而後逐步加快，到 2014 年預計可能達到 8.4%，且認為中國大陸經濟成長將出現軟著陸，但也不能排除回檔過度的可能性(鄧玉英， 2012)。經過之前數年的快速增長，中國大陸經濟目前面臨根本性挑戰，儘管中國大陸政府推出「十二五規劃」尋求經濟發展轉型，但歐債危機在短期內仍為中國大陸的經濟轉型帶來許多挑戰 (經濟部，2013)。台灣半導體光電產業，在全世界的半導體高科技產業中，一直都扮演者舉足輕重的地位，從早期的晶圓代工到現在的發光二極體，台灣廠商都不缺席。面對著全. 1.

(10) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 緒論. 球化市場經濟，以及規模效益生產必須全球化的觀點。再加上台灣內部環保意識也開始抬頭、薪資成本、土地成本太高、與全球同業競爭優勢差異化等種種因素考量，台灣各產業紛紛轉向至海外投資以及新興國家佈局，其中包含中國大陸、越南、印尼、印度等。尤其同文同種與廉價的土地和勞動力的緣故，台灣產業優先選擇西進中國大陸為海外生產基地的佔較多數。另一方面，在中國大陸「國家半導體照明工程」的推動下，造就上海、大連、南昌、廈門、深圳、揚州和石家莊等七個國家半導體照明工程產業化基地，使得長三角、珠三角、閩三角以及北方地區，成為中國大陸半導體 LED 光電產業發展的聚集地(中投顧問產業研究中心，2010)。商業模式概念早已經在西方國家發展有段時間，其主要闡述一個企業從創造、傳遞與獲取價值的源頭(Osterwalder and Pigneur，2010)。劉常勇(2004)曾經提出，商業模式是一種投入各項資源，轉換成顧客價值與利潤為產出的經營方式。近年以來，台灣各產業也在變化莫測的全球化市場環境裡，不論是科技業、傳產業、餐飲服務業等，均面對商業模式的轉變壓力，而商業模式亦是企業未來運籌惟幄致勝的重要關鍵。檢視當代的許多企業，之所以能夠在激烈競爭中揮灑縱橫，正是都有符合自己企業獨特的商業模式，然而企業該如何發展適合自己的商業模式，其競爭環境中企業興衰存亡的關鍵因素。商業模式描述企業該如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理，可由外部市場與內部營運兩方面去描述與深入探討。在外部市場活動，商業模式關心的是企業本身選擇哪些活動來創造顧客的價值主張，透過這些傳遞價值，也就是正為客戶創新的價值主張，企業也確立經營策略來滿足和解決客戶需求、投入企業資源與運用、建構企業內外網絡結構、發展市場通路以及賺取企業應得的利潤，而在內部營運活動，商業模式主要是流程模式，即企業如何進行傳遞價值給目標客戶的活動。經營企業的內部流程執行方式與其所選擇的技術和方法兩者息息相關，而且會隨著其所處產業環境變化的條件與科技的進展同時俱進，直接影響企業競爭優勢。截至目前為止，尚未有研究探討台灣半導體 LED 光電產業在大陸商業模式相關論文，故藉由本研究針對個案公司之商業模式分析結果，期望可提出有效的具體建議和未來具體可作的經營策略，並提供台灣半導體 LED 光電產業做為未來的跨國 2.

(11) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 緒論. 經營策略參考。本研究採用 Osterwalder and Pigneur (2010)所主張的 Business Model Canvas 九大要素作為探討範疇，包括客戶細分(Customer Segments)、價值主張(Value Propositions)、渠道通路(Channels)、客戶關係(Customer Relationships)、收入來源 (Revenue Streams)、核心資源(Key Resources)、關鍵業務(Key Activities)、重要合作 (Key Partnerships)、成本結構(Cost Structure)等為主要研究，將九大要素分屬歸納出，四個不同視角的主要核心路徑，其分為核心價值傳遞 (Value)、內部營運 (Internal operation)、外部市場 (External Market)、財務效益 (Make Financial Sense)，由上述四個視角為主軸，除了個案公司的次級資料外，本研究採取深度訪談方式訪談個案公司高階經理人，以便取得相關資料，進行其商業模式之分析，並藉此提出研究結果與建議。. 第二節研究目的鑑於上述之研究背景與動機，訂定本研究主題，藉由個案公司在於中國大陸商業模式創新與管理，提出具體可行的營運策略建議作為個案公司參考，使其台灣半導體 LED 光電產業，在全球化市場經濟環境中更具有競爭力。研究結果期望可供台灣半導體 LED 光電產業在未來能有系統的訂定有效的經營策略，並對商業模式創新與管理能有所助益。故本研究主要目的如下： 1.. 以商業模式的九大要素針對個案公司現狀分析。. 2.. 根據上述分析結果，提出個案公司未來具體可行的商業模式創新與管理之營運策略建議，以便提升個案公司在全球化市場競爭優勢。. 第三節研究流程本研究流程包含六個階段，如圖 1-1 所示，各階段分別概述如下： 1.. 緒論：主要敘述研究的背景與動機、研究目的及本研究之研究流程。. 2.. 文獻探討與整理：對於客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作以及成本結構等的相關文獻，進一步加以整理並說明。. 3.

(12) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 3.. 緒論. 個案公司訪談：描述個案公司訪談之細節與過程，訪談對象為個案公司在大陸分公司總經理、銷售分公司副總經理、生產協理以及專業外包大陸分公司總經理和生產協理等五位高階經理人。. 4.. 訪談資料分析與整理：彙整訪談資料，並審視個案公司的商業模式以及各個要素。. 5.. 個案公司之商業模式分析：根據本研究之商業模式之各大要素，進行個案公司經營策略分析。. 6.. 結論與建議：以商業模式要素深入分析個案公司現狀，結合創新的商業模式演化，提出新的營運策略建議，以使個案公司的競爭力有所提升。. 1. 緒論. 2. 文獻探討與整理. 3. 個案公司訪談. 4. 訪談資料分析與整理. 5. 個案公司之商業模式分析. 6. 結論與建議圖 1-1 研究流程圖. 4.

(13) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 第貳章. 文獻探討. 文獻探討. 本章第一節簡介全球 LED 產業概況、市場格局以及台灣 LED 產業未來發展趨勢；第二節探討商業模式創新與管理的定義與目的；第三節探討 Osterwalder and Pigneur (2010)商業模式九大區塊觀點。. 第一節 LED 產業概況 1、全球 LED 照明市場狀況與格局從全球來看，在節能減碳環保意識的驅動下，使用節能 LED 照明產品已經是世界新趨勢。自京都議定書在 2005 年生效後，以及 2006 開始歐盟 RoHS 的訴求下，歐盟國家將率先限制含汞產品，從 2007 年起，澳大利亞、臺灣、日本、美國、中國大陸、歐盟、南韓以及加拿大等國家已經陸續宣佈將逐步淘汰白熾燈使用，更刺激了全球 LED 照明產品加速推廣，發展 LED 照明成為全球產業的焦點(李東倚， 2012)。本研究亦整理，如表 2-1 全球白熾燈禁用時間表，所示。表 2-1 全球白熾燈禁用時間表國家和地區澳大利亞. 台灣. 預計禁用(禁售)時間 2009 年停止生產，最晚 2010 年逐步禁止使用傳統白熾燈規劃 2010 年開始執行白熾燈禁產政策，2012 年全面禁產. 日本. 到 2012 年止，停止製造並銷售高能耗白熾燈. 美國. 2012 年 1 月到 2014 年 1 月。大多數白熾燈泡將於 2014 年在美國市場上禁止銷售. 中國. 發改委預計 10 年內禁用 (禁售) 白熾燈. 情況說明澳洲於 2007 年 2 月 20 日宣布一項計畫，澳洲在 2009 年開始停止生產這類號電燈具。最晚在 2010 年開始逐步禁止使用傳統的白熾燈，將制定相關獎勵政策技術規定。經濟部能源局在行政院產業科技策略會議中宣佈，將在 2009 年第一季全面淘汰白熾燈泡，改用 LED 照明，預計 2010 年起陸續停產白熾燈，2012 年底將全面停止使用白熾燈。日本政府決定到 2012 年為止，停止製造並銷售高耗能白熾燈泡，東芝照明技術決定，在 2010 年之前停產普通白熾燈泡，關閉全部生產線。今後，將以燈泡狀螢光燈和 LED 照明燈等節能產品取代白熾燈。「2007年能源獨立和安全法案」(Energy Independence and Security Act，H.R.6)。該法案規定，從2012年到2014年間，美國要逐步淘汰40W、60W、75W及100W白熾燈泡，以節能燈泡取代替換。中國國家發展改革委員會已與聯合國開發計畫署、全球環境基金合作共同開展中國逐步淘汰白熾燈、加快推廣節能燈專案，支持研究編制「中國逐步淘汰白熾燈、加快推廣節能燈行動計畫」。發改委已下發通知，要求各區、市政府、各部門，市直各單位個大賓館飯店、商場、寫字樓、學校、醫院、大型工廠企業等大力推廣使用節能燈，到2010年以前停用白熾燈。 5.

(14) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 歐盟各國 (英國). 歐洲聯盟 9 月起禁止銷售 100 瓦傳統燈泡，2012 年起禁用所有瓦數的傳統燈泡. 韓國. 2013 年底前禁止使用白熾燈. 加拿大. 2012 年前禁用白熾燈. 文獻探討. 歐盟零售商2008年開始停賣150瓦燈泡，2009年將停賣60瓦燈泡。如：英國零售賣場2009年一開張，就停止100瓦燈泡捕貨，自願停售期到2012年結束，之後政府會頒罰則，改用省電日光燈(CFL)或LED照明燈具南韓「第4次能源利用合理化基本計畫」決定，將階段性地提高光能源僅佔5%，而熱散發量高達95%的白熾燈的最低能耗效率標準，並在2013年底前予以淘汰加拿大自然資源部部長加里.倫恩2007年4月25日宣佈，加拿大定於2012年開始禁止銷售白熾燈。加拿大是繼澳洲後第二個宣佈將禁用白熾燈的國家. 資料來源：LEDinside (2009). 此外，中國大陸政府對於 LED 光電產業也給予 MOCVD 機台，以經濟補助政策支持，此政策也造就中國大陸 LED 光電產業的快速蓬勃發展。然而，目前大陸 LED 照明公司良莠不齊，其中有一些 LED 照明產品價格與一般市售 LED 照明產品相比較後價格差異大，其產品電源供應部分品質也讓人不敢恭維。其 LED 照明產品規格制定，包括美國、日本、歐洲及臺灣，都有一系列的 LED 照明方面的標準和規範，或者也正在緊鑼密鼓地籌備及完善中，這些 LED 照明產品規格標準，對 LED 照明燈具的性能、參數等都做了詳細的規定。例如，美國能源部的能源之星，對 LED 固態照明產品就有明確的規格要求，讓 LED 照明產業的品質能有效地提升與生產產品標準化。基本上 LED 光電產業，由歐美 Cree、Lumileds、德國 Osram，日本化工 Nichia、豐田合成 Toyoda Gosei 等，國際知名企業瓜分與壟斷 LED 產品市場及產品專利。然而，臺灣 LED 光電產業近十幾年來迅速崛起，其單晶片產量及封裝產量經過多年來努力慢慢成長，已經佔據世界第一的位置，尤其產品以紅、黃光晶片及封裝之中低檔產品為主。自 2004 年，因應 LED 照明市場的蓬勃發展，美國、日本、歐洲等各主要品牌廠商紛紛擴產，不約而同的快速搶佔 LED 照明市場份額，相繼增資投入超過 10 億美元以上。上述國際知名企業，在於 LED 產品、專利與市場方面都各具有特色，其中日本化工 Nichia 和豐田和成 Toyoda Gosei 在 LED 產品專利發展佔有重要一席之地，並專利技術方面具有壟斷優勢，歐美 Cree、Gel Core 、Lumileds 等都有自己成熟技術體系，集中在外延和單晶片的製造設備上，而歐美 Lumileds 則關注於大功率 LED 的研發，在白光照明領域實力雄厚。本研究亦整理，如表 2-2. 6.

(15) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 國際主要 LED 企業競爭格局，所示。表 2-2 國際主要 LED 企業競爭格局企業日亞化學 Nichia. 產業化情況自製 MOCVD 設備近 200 台，主要是單片型。襯底主要是藍寶石。生產藍、綠、紫、紫外、白光小功率 (<20mW) 、中功率 (20-50mW) 、以及大功率 (>50mW)的 LED 產品。只出售 LED 以及後續產品，不出售管芯盒外延片。螢光粉技術非常成熟。. 市場應用產品應用廣泛，幾乎所有與 GaN-LED 相關的領域都有其產品。特別是戶外全彩色大屏幕方面，幾乎被日亞化學壟斷。佔有全球市場 20-30%。. 豐田合成 Toyota Gosei. 自製 MOCVD 設備，產量比日亞化學大。產品品質比日亞化學的產品略差。只出售 LED 以及後續產品，不出售管芯盒外延片。生產藍、綠、紫、紫外、白光小功率(<20mW)、中功率(20-50mW)、以及大功率(>50mW)的 LED 產品。. 產品應用廣泛，幾乎所有與 GaN-LED 相關的領域都有其產品。但在戶外全彩色大屏幕無法與日亞化學相比，佔有全球市場 20%。. CREE. 既有市場上購買的 MOCVD 設備，也有自製研發和改進的 MOCVD 設備。主要是多片型 MOCVD 設備生產 GaN-LED。所用襯底是 SiC 有非常成熟的 SiC 單晶生產技術，容易獲得 SiC 襯底材料。只出售 LED 外延片及管芯。生產藍、綠、紫、紫外小功率、中功率、以及大功率的 LED 外延片。主要用EMCORE公司MOCVD設備生產GaN-LED 外延片。所有襯底主要是藍寶石。GelCore公司可以生產藍、綠、紫、紫外、白光小功率、中功率、以及大功率的產品目前還相對不成熟。關注白光 LED。燈具設計方面有較強優勢。主要產品為藍寶石，也用 GaN 襯底。出售 LED 以及後續產品，不出售管芯盒外延片。生產藍、綠、紫、紫外、白光小功率、中功率、以及大功率的產品。特別是它能生產功率達到 5W 的大功率 LED 產品。關注大功率白光照明。歐洲最大高亮度 LED 廠商，與 Cree 合作。有別於多數以藍寶石基板研製藍光 LED 的企業，以碳化矽(SiC)基板供應藍光 LED 產品，儘管碳化矽(SiC) 基板先天上與 GaN 晶格不府的缺陷，但其在磊晶過程中量產速度較快，且成本具有優勢，仍受到市場的歡迎。主要產品四元紅黃光 GaP 及氮化物，氮化銦鎵 (InGaN)藍光白光中高階大功率產品，與日本及歐美廠商均有相互專利交叉授權，近幾年關注於大功率藍白光照明產品. 產品應用廣泛，幾乎所有與 GaN-LED相關的領域都有其產品。佔有全球市場約10%。. GELCORE. LUMILEDS. OSRAM. 產品應用廣泛，幾乎所有與 GaN-LED相關的領域都有其產品。特別是高檔的照明市場(如建築輪廓裝飾照明)。目前 LUMILEDS 公司的產品產量不是很大，但其大功率產品却供不應求。. 其汽車應用最重要，目前有歐系車廠如:Mercedes、BMW、Audi、 Volkswagen 皆為客戶。. 台灣產業上中下游發展以趨近成熟，唯技術層次仍有突破空間，近年以切入高階應用產品市場領域，提高毛利率。全球市佔率以僅次於日本趨近於第一。資料來源：LEDinside (2014) &中投顧問產業研究中心 (2010)暨本研究整理 Taiwan E 公司. 在 LED 上游方面，其個案公司在國內外四元單晶片為主要供應商，由於四元單晶片的毛利薄已至個位數，於是台灣 LED 上游企業紛紛將目標轉移藍光氮化物， 7.

(16) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 如氮化銦鎵﹙InGaN﹚ 。原先藍光技術為日亞化工 Nichia 所箝制，但歐美 Cree、Gelcore 等廠商相繼開發出不同的技術，也因此日本與歐美國廠商均已重兵佈署藍光與白光 LED 市場，台灣 LED 光電產業也從不缺席。鑒於整體 LED 光電產業，以 LED 上游以單晶片為主入門技術門檻較高，台灣企業早期在此方面的投入資源較少，所常面臨專利授權問題易受到日本與歐美廠商所箝制。在 LED 中游方面，台灣上游的大廠多以垂直整合至中游，其專作中游晶粒製造僅餘少數，較具代表性鼎元、光磊與漢光等廠商。LED 下游方面，與上述兩者相較下入門門檻障礙較低且勞動密集的特性，因此台灣企業投入封裝的廠商眾多，以較具代表性光寶、億光、東貝、佰鴻、宏齊、今台、李洲、立碁、先益…等數十家，其中光寶、東貝、億光、佰鴻及今台已踏入技術門層級檻較高的不見光產品未來更具有競爭力。關於台灣 LED 光電產業的發展源起及發展歷程，國內外已有多位專家學者及專注於此相關碩博士之相關期刊論文研究已有眾多，在此不多作闡述。簡單來說，其 LED 產品及生產流程大致可區分三個部分所組成，分別是 LED 上游、LED 中游、 LED 下游。本研究亦整理 LED 產品及生產流程，如圖 2-1 LED 產品及生產流程，所示。隨著白熾燈禁用使用已經從 2007 年比例逐年降低，在未來 LED 照明市場為主要。其商業照明和大眾消費室內照明，將是 LED 應用領域最後啟動的龐大照明市場。. 圖 2-1 LED 產品及生產流程 8.

(17) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 2、台灣 LED 光電產業未來發展趨勢海峽兩岸 LED 光電產業競爭激烈，近幾年來發生了敵對合併、兩岸合資、策略聯盟、內部整合或者倒閉風潮，在這一波波的強烈衝擊下也凸顯出企業與企業之間的競爭優者更優。企業競爭優勢主要為產品技術、產品專利和成本結構等三方面，企業透過產品性能與價格比的市場競爭優勝劣汰。為了取得技術、專利與價格的優勢，台灣 LED 光電產業上、中、下游廠商，積極在產品與專利研發上爭先且加大投入，不斷的提高 LED 產品技術性能與專利研發，也因應符合客戶和滿足全球化市場的需求。在生產技術管理上，生產流程透過不斷的改進和生產管理中降低製造成本，以取得產品成本結構競爭優勢，台灣企業在此方面，國際同業競爭中公認有目共睹的強項。透過擴大生產以符合生產經濟規模，以增投入資金或向產業上、中、下游進一步水平垂直擴張延伸，以獲得國際同業間最佳規模效益的競爭優勢。在這波競爭中，台灣 LED 光電產業也以不斷成長來因應全球化市場上，無論是價格戰、還是品牌戰，將會有更多的台灣企業從中勝出，成為 LED 光電產業新的領軍企業。另外一方面，產品技術與價格建議例如，採覆晶(Flip Chip)技術、研發高折射率的封裝膠體和高激發光效的螢光粉，將成為封裝的技術發展新趨勢。以抵制中國大陸同業在內銷照明市場上，中低功率產品呈價格下殺的紅海，才能維持產品毛利表現。從台灣 LED 光電產業目前發展情況分析，其台灣 LED 光電產業多以寡占市場為主結構。LED 上游產業明顯是高度寡占，其 LED 中游產業快速成長為中度寡占且被上游的大廠垂直整合，LED 產業下游封裝以及 LED 產品應用業者勢必為兵家必爭之地。致使台灣上下游廠商唯有透過水平同業間敵對併購、兩岸合資、內部整併或者專業技術外包之虛擬垂直整合，以開啟兩岸 LED 光電產業之創新管理的新商業模式，以共創造利基全球化照明競爭市場。. 第二節商業模式關於商業模式概念起源，最早出現在 1970 年代，用來描述資料與流程之間的關連與結構(Drucker，1995)。到 1990 年代中期，隨著網際網路崛起並取代原有傳統 9.

(18) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 商業模式，商業模式的觀念也開始蓬勃發展，不斷出現在各學術期刊或實務性雜誌上(Ghaziani and Ventresca，2005)。到了 2001 年，Fortune 雜誌所列出五百大企業中，已有將近 27%的企業，在年度財務報告書中出現商業模式(Business Model)一詞。從這趨勢可以看出，商業模式已成為分析企業營運時的重要觀點。雖然商業模式這項概念，是在 1970 年代才被正式提出，但是這項概念的實踐，在一百多年前就已經是企業所重視的重要課題了，到了 1990 年代後期，許多華爾街分析師持續在媒體上評價新興網路事業的商業模式優劣，加上網路創業者與投資者不斷嘗試更多元的潛在獲利創新營運方法，使得商業模式一詞被熱烈廣泛討論 (Amit and Zott，2011)。商業模式指企業以特定的方式結合資產、流程與能力支援某特定策略，供給顧客利益，創造企業利潤(Gary Hamel，2000)。本研究亦整理商業模式四大要素，如表 2-3 商業模式要素，所示。表 2-3 商業模式要素四大要素核心策略策略性資源. 內容說明包含事業使命、產品及市場範圍、差異化基礎。包含核心能力、策略性資產、核心流程。 . 顧客介面.  . 價值網路. 履行與支援：指企業如何將產品上市、如何接觸顧客、使用何種管道、提供何種形式的顧客支援、及提供何種水準的服務。資訊與洞察力：企業從顧客獲得並運用到顧客上的資訊，以及企業從這些資訊引伸出來的洞察力。關係動態：企業與顧客間的互動本質、價格結構-收費與定價方式。. 包含供應商、合夥人、聯盟。這四大要素又以三個鏈結連接：  構造：連結核心策略與策略性資源，指某個企業以獨特的方法結合能力、資產、與流程，來支援某特定策略。  顧客利益：連結顧客介面與核心策略，指實際提供給顧客的特定利益組合。  公司界線：連結策略性資產與價值網路，代表公司哪些事自己做、哪些工作外包的決策。本節首先探討商業模式的定義，再進而探討商業模式之目的。. 資料來源：本研究整理. 1、商業模式的定義商業模式發展過程中，包括電子商務、策略、行銷、物流等眾多領域的學者，都投入商業模式的探討，不同產業領域對商業模式的關注層面也有明確上的差異，因此關於商業模式的定義，看法也甚多具多面向，但彼此定義多有相似或重疊。其中較具代表性定義與敘述，如 Applegate (2000) 和 Osterwalder and Pigneur (2002) 所 10.

(19) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 提出的商業模式定義。Applegate (2000)認為，商業模式的主要要素為商機、利潤與能力，其中利潤為主要核心。換句話說，企業圍繞著「顧客價值」，由此發展出商業模式：商機是賺錢的機會或契機，利潤是指衡量投資者與利益關係人之間的回收報酬，而能力則為核心能力，係指為了使得商機兌現而必備的資源。然而 Osterwalder and Pigneur (2002)直接指出，商業模式是指「將企業的策略轉換為某種獲利邏輯的藍圖」，如圖 2-2 商業邏輯層次，所示。策略、商業模式與商業流程三者分別位於不同層次，扮演著不同角色。換句話說，商業模式所呈現的是一種組織或網絡策略的架構，且也是商業流程運作與規劃的重要起點，其他學者對商業模式的定義，如表 2-4 商業模式定義，所示。. 圖 2-2 商業邏輯層次資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010)暨本研究整理. 表 2-4 商業模式的定義年份. 學者. 1998. Venkatraman and Henderson. 1998. Timmers. 2000. Gary Hamel. 2000. Rappa. 2001. Amit and Zott. 定義商業模式係「一種協商計畫，並循著顧客互動、資產建構及知識槓桿等軸度加以考量並設計其策略。商業模式是一組產品、服務及資訊流的架構，此架構描述了牽涉在模式內的各類企業行動者及其角色、潛在獲利、以及收入來源。商業模式指企業以特定的方式結合資產、流程與能力支援某特定策略，供給顧客利益，創造企業利潤。商業模式最基本的意涵是企業為了自我維持也就是產生利潤而經營事業的方法，並清楚說明企業如何以在價值鏈(價值系統)中的定位獲取利潤。企業利用商業機會，設計一組交易，以創造價值。商業模式則是 11.

(20) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 2002. Chesbrough and Rosenbloom. 2002. Betz. 2002. Magretta. 2004. Afuah. 2004. 劉常勇. 2005. Morris et al.. 2005. 顏毓賢. 2008. Johnson, Christensen and Kagermann et al.. 2008. 劉基欽. 2009. Applegate. 2010. Casadesus and Ricart. 2010. Johnson. 2011. George and Bock. 2011. Osterwalder and Pigneur et al.. 文獻探討. 關於這組交易的具體內容、結構及統治的陳述。商業模式也是一組相互依賴的活動構成的系統。商業模式是將技術與經濟價值的實現加以結合的一濤邏輯。商業模式是一種抽象概念，主要是指一個組織如何將投入，轉換為具有附加價值之產出。商業模式是解釋企業如何營運的一套故事。好的商業模式必須回答「誰是顧客」、「顧客價值是什麼」、「如何為企業獲取營利」、「以適當成本傳遞價值給顧客的經濟原則是什麼」等問題。商業模式是一系列被執行的活動，該如何執行、何時執行，才能進一步提供顧客價值並創造公司獲利。商業模式是一種投入各項資源，轉換成顧客價值與利潤為產出的經營方式。商業模式是一組陳述，說明要如何制定與投資及產品架構相關的決策，以便於在特定市場上創造持久競爭優勢的。商業模式有六個基本要素：價值主張、顧客、內部流程∕能耐、外部定位、創造經濟利益的模式、人事∕投資者佈局。商業模式是企業藉著經營模式的抉擇產生獨特的策略定位，並將資源結合環境機會，以建構競爭優勢。商業模式包含四項必須一起考量以創造及傳遞價值的要素：顧客價值主張、創造利潤的途徑、關鍵資源、以及關鍵流程來為企業創造價值的方法。商業模式是實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。認為商業模式是企業管理者制定該訴求何種商業機會、營運方式、如何聘任員工以及如何遞送價值給所有企業利害關係人決策的基礎，且對新創事業而言，商業模式則是一種預測工具，用以架構出其商業計畫的發展範疇並預估其可能之未來財務營利回收程度。商業模式陳述足以支持一項顧客價值主張的有效性的邏輯及資料收入結構、以及傳遞這項價值所需的成本結構。商業模式是一家企業為顧客和公司創造和提供價值的方法。進一步將商業模式代表的意涵歸納為六項策略目的，即組織設計、企業資源基礎觀點、故事陳述與理解、創新本質、機會本質及交融統合結構。商業模式新生代為指導手冊，它可以幫助那些夢想家、遊戲規則改變者和挑戰者顛覆陳舊的商業模式，同時設計未來的企業經營創新商業模式。. 資料來源：本研究整理. 2、商業模式的目的商業模式最基本的意涵是企業為了自我維持也就是產生利潤而經營事業的方法，並清楚說明企業如何以在價值鏈(價值系統)中的定位獲取利潤(Rappa，2000)。換句話說，商業模式能夠協助企業持續取得競爭優勢，且最終能超越競爭對手。而 12.

(21) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 商業模式之背後蘊涵著創新、策略選擇、資源累積等與組織策略上高度相關的議題，因此，George and Bock (2011) 進一步將商業模式代表的意涵歸納為六項策略目的，即組織設計、企業資源基礎觀點、故事陳述與理解、創新本質、機會本質及交融統合結構。本研究亦整理商業模式六項策略目的，如表 2-5 所示。表 2-5 商業模式策略目的策略目的組織設計 Business Model as Organizational Design 企業資源基礎觀點 Business Model as the Resource-based View (RBV). 定義說明商業模式是企業策略的執行架構，同時也是組織流程、產品服務與資訊流的設計依據。組織管理者或新創事業者往往會理性地評估現有及潛在之商業模式，以此為依據建立新的組織結構同時確保組織的持續存活與否。資源基礎觀點是指連結商業模式與資源的獲取與配置，亦即為確保創新的商業模式能成功的導入，企業內組織必須及時獲得滿足需求之資源，並加以融合重整，形成企業的獨特核心能力。. Magretta (2002)認為，商業模式具體說明了企業運作的模式，且加以整合在運作及結構上所需要的元素，形成「故事」以此解釋企業如何運作。透過故事的描繪與敘述，使管理者能從中領悟，讓商業模式足以形成一個「公認形式 (legitimization)」，雖然不全然能逐步依循，但仍可讓管理者在新的未知市場或領域內，能承上啟下有脈絡可加以評估。商業模式除了為企業獲取利益外，另一個目的則是了解創新技術之特質與潛創新本質能，嘗試在創新技術中發現新的商機，因此藉由創新技術的引入與轉化，進 Business Model as Innovation form 而為顧客或市場帶來商業價值，企業則可創新技術中從中獲取經濟利益。商業模式除能在創新本質中獲取商機外，商業模式同時也是創新技術與價值機會本質創造的連結與過程。企業面對新的機會時，可用商業模式來說明如何深耕新 Business Model as Opportunity Facilitator 的機會，並致力創造各種可能之營收。商業模式也是一種「統合交易之內容、結構與治理的機制」。因此企業績效可交融統合結構視為某種商業模式特質之函數的組合結果。而這「商業模式即代表統合機制」 Business Model as 的看法，將新創事業與策略相關元素互相結合，使其發揮最大綜效，進一步 Transactive Structure 提供了實務上的評估與理論建構兩者的各種可能機會。資料來源：George and Bock (2011)暨本研究整理故事陳述與理解 Business Model as Organizational Narrative. 第三節 Osterwalder and Pigneur 商業模式九大區塊觀點 Osterwalder and Pigneur (2010)認為，商業功能的四大主要領域，即：顧客 (customer)、產品服務(offer)、基礎建設(infrastructure)及財務能力(financial viability)，好的商業模式可以從這四大主要領域中衍生出商業模式架構的九大區塊，進一步透過這九大區塊來分析或規劃企業營運與獲利的邏輯。而所衍生出九大區塊分別是：客戶細分(Customer Segments)、價值主張(Value Propositions)、渠道通路(Channels)、客戶關係(Customer Relationships)、收入來源(Revenue Streams)、核心資源(Key Resources)、關鍵業務(Key Activities)、重要合作(Key Partnerships)以及成本結構(Cost 13.

(22) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. Structure)，分別如下所述：. 1. 價值主張 (Value Propositions) 價值主張，主為特定客戶細分創造價值的系列產品或服務。產品和服務，且滿足顧客需求以及解決顧客問題，每個價值主張都包含可選系列產品或服務，以迎合特定客戶細分群體的需求。有些價值主張可能是創新的，並表現為一個全新的或破壞性的提供物產品或服務，而另外一些可能與現存市場提供物產品或服務類似。為客戶創造價值該向客戶傳遞什麼樣的價值，幫助客戶解決難題，才能滿足客戶需求並從細分群體系列產品和服務組合來創造價值。. 2. 核心資源 (Key Resources) 核心資源的部分，主要用來描述商業模式有效運轉所必須的重要因素。每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關係並賺取收入。闡述企業運作上必需的重要資產，企業也可以藉由顧客創造價值主張，建立有效通路，維持良好的顧客關係管理，並且從中獲利。. 3. 關鍵業務 (Key Activities) 關鍵業務的部分，其商業模式企業必須做的最重要的事情，正如核心資源一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維繫客戶關係並獲取收入的基礎。而關鍵業務也會因商業模式的不同而有所區別。我們價值主張需要哪些關鍵業務來為客戶建立與提供渠道通路，並維護良好客戶的關係，為客戶營造雙贏從中牟利。. 4. 重要合作(Key Partnerships) 重要合作的部分，描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作夥伴的網絡。企業會基於多種原因打造合作關係，合作關係正日益成為許多商業模式的基石。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。優化夥伴關係和規模經濟的夥伴通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享。風險和不確定性的. 14.

(23) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 降低，夥伴關係可以幫助減少以不確定性為特徵的競爭環境的風險。透過合作或者結盟來優化企業的商業模式，降低經營上的風險，更能進一步獲取特定資源。. 5. 客戶細分 (Customer Segments) 客戶細分的部分，用來描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織。為了更好地滿足客戶，企業可能把客戶分成不同的細分區隔，每個細分區隔具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。我們正在為誰創造價值，誰是我們最重要的客戶。在不同群體的客戶當中，選擇目標客戶群體，加以做不同服務區隔。企業所以能提供的產品或服務，往往忽略客戶真正的需求，或者未設定目標客戶群體來提供其所需的價值主張。. 6. 渠道通路 (Channels) 渠道通路的部分，主要用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張。通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體，我們現在如何接觸客戶、我們的渠道如何整合、哪些渠道最有效、哪些渠道成本效益最好、如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合。渠道通路是客戶來源根本，它在客戶群體中扮演著中要角色。而渠道通路在滿足需求上必須的要素。. 7. 客戶關係 (Customer Relationships) 客戶關係方面，主要用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關係類型。企業應該弄清楚希望和每個客戶細分群體建立的關係類型，客戶關係範圍可以從個人到自動化。客戶關係可以被以下幾個動機所驅動：客戶獲取、客戶維繫、提升銷售額(追加銷售)。這些關係型態思考每個現有客戶希望與企業建立或保持何種關係，哪些關係企業已經與客戶建立了，這些與客戶建立的關係其所需頭如的成本多寡，最後思考如何將這些與客戶建立的關係融入到企業的商業模式中與其他要素進行整合。. 8. 收入來源 (Revenue Streams) 收入來源方面，則是用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入(需要從創收中扣除成本)。什麼樣的價值能讓客戶願意付費，它們現在付費買什麼、他們是. 15.

(24) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 文獻探討. 如何支付費用的、它們更願意如何支付費用、每個收入來源佔總收入的比例是多少等等。如果客戶是商業模式的心臟，那麼收入來源就是動脈。企業必須問自己，什麼樣的價值夠讓各客戶細分群體真正願意付款。企業能夠正確的回答了這個問題，企業才能在各客戶細分群體上發掘一個或多個收入來源。. 9. 成本結構 (Cost Structure) 成本結構部分，描繪運營公司引發的所有成本。創建價值和提供價值、維繫客戶關係以及產生收入都會引發成本。企業在商業模式運作上所涉及的各種成本，而主要資源、活動和主要夥伴關係之後，這些成本是可以被計算出來。其成本結構特點，大致分為：固定成本、變動成本、規模經濟或範疇經濟。成本結構可再區分為成本驅動與價值驅動，兩種主要層級。成本驅動主要聚焦在企業成本最小化，價值驅動則聚焦在顧客獲益則最大化。不同層級所具備之成本結構特點亦不相同。綜合以上九大要素之客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、以及成本結構，歸納可得。如圖 2-3，更可清楚分辨九大要素之重點。. 圖 2-3 商業模式構造塊與九大要素內涵資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010)暨本研究整理. 16.

(25) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 第參章. 研究方法. 研究方法. 本研究以文獻探討的內容為基礎，進一步擬定個案公司的訪談內容與方法，本章共分為三節，第一節呈現研究方法，第二節為研究設計，第三節為個案公司簡介與訪談大綱。. 第一節研究方法本研究透過文獻探討而擬定研究大綱 Osterwalder and Pigneur (2010)提出的商業模式畫布 (Business Model Canvas) 九大要素作為基礎，與指導教授討論後擬定訪談大綱，訪談過程中與受訪者，透過深度訪談瞭解並進行資料蒐集，再以訪談逐字稿內容作為基礎加以歸納整理與探討。. 一、個案研究法林佩璇(2000)提出，個案研究為針對某特定事件或者問題加以作為解釋，主要目的是掌握整個事件的意義、釐清事件或者問題的架構與獨特以及複雜性，並對於此現象進行探索、詳細敘述與系統化分析的研究方式。郭生玉(2002)提出，個案研究主要目的大致可以分為三大研究要素，如表 3-1 所示。表 3-1 個案研究要素類型. 定義說明. 解決問題. 解決問題，對於此行為或事件加以瞭解，而提出解決的方法或者相關的建議。. 提供假設來源. 提供假設來源，主要避免在研究之初或面對整體性的問題時，難以決定其他變項之兩難情況。. 提出具體實際的案例. 提出具體實際的案例，可以幫助解釋與統計後的資料所發現的原則。. 資料來源：郭生玉(2002)暨本研究整理. 由上述瞭解個案研究分為單一或者多重個案兩種型態，多重個案之研究普遍被認為是較為穩健且有強度的方法。本研究採用單一個案研究法，以台灣 LED 光電產業之 E 公司大陸分公司為研究對象，且進行深入探討。. 17.

(26) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 研究方法. 二、深度訪談法潘淑滿(2003)提出，深度訪談的資料搜集來自於受訪者言說表達的文字內容，研究者則將訪談的內容做整理及歸納，來瞭解受訪者個人的認知、詮釋觀點與經驗，以使研究者對研究的現象或行動有全面式的了解。黃淑惠(2006)提出，深度訪談法中由訪問者針對研究目的與問題，發問訪問者，以及受訪者所提出的特殊意見或主題加以追問討論。透過訪問者與受訪者之間問與答、聆聽整個過程，來詮釋受訪者的見解相對於本研究的意義，致使更深入的挖掘答案、架構其他問題。訪談形式可區分為三種，如表 3-2。表 3-2 訪談形式類型. 定義說明 1. 標準化的訪問，它是種高度控制訪談過程的一種訪問方法，包括所提出問題以及提問次序和方式，甚至它的記錄方式等都是統一格式。大多用於問卷的訪問，或者將特定訪員集合為一組，在特定訪問的規則下進行訪問。. 結構式訪談法 (structured interview). 2. 結構式的訪談法，容易有一致性之問題，依次序訪問可以避免不同級別受訪者之間誤差，而增加研究比較性。在整個面談的過程，研究者大部分是靠著與受訪者彼此間所建立之信賴關係來進行溝通，倘若關係過分密切，則會對本研究相對會造成負面之影響，因此可信度、效度經常往往受到被質疑。半結構式訪談法，重點放在主要內容與研究問題必須相符，問題型式及討論的方式採較為彈性的方式進行，特點包含:. 半結構式訪談法 (semi-structured interview). 1.有一定主題，無制式且為較鬆散的問題結構，不過仍有重點和焦點，並非漫無邊際。 2.進行訪問前先擬定訪談大綱或要點，過程中所提問之問題可在訪問進行中隨時提出形成，而提問的方式和順序也可依照受訪者回答中途隨時提出，具有相當的彈性。 3.不需使用特定文字或語意訪問受訪者，但過程須以受訪者回答為主。. 非結構式訪談法 (non-structured interview). 非結構式訪談係指對於提出問題沒有標準的程序，只給受訪者一個題目，由訪談者與其依題目自由交談，提出問題的順序與方式都不統一，非常有彈性，訪談者與受訪者在過程中可以自由地談出自身的想法與意見。意即訪談過程沒有特定談話焦點，訪談內容沒有組織，對話過程一切自然發生。. 資料來源：黃淑惠(2006)暨本研究整理. 18.

(27) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 研究方法. 本研究採用兼具結構式訪談的條理分明與非正式訪談兩優點之半結構式訪談法，同時具備結構式訪談之條理分明和非正式訪談的彈性等優點，折衷兩優點間之限制，致使主題有所延伸，以確保主題與研究結構上的聚焦，進而分析研究對象之經驗。. 第二節研究設計本研究探討，台灣 LED 光電產業中之 E 公司為例，以商業模式畫布 (Business Model Canvas) 之九大要素作為研究基礎，將九大要素分屬歸納出，四個不同視角的主要核心路徑，可分為核心價值傳遞 (Value)、內部營運 (Internal operation)、外部市場 (External Market)、財務效益 (Make Financial Sense)，在這四個視角之主要核心路徑為主要基礎上，進行分析個案公司目前現況商業模式，此分析可做為日後 E 公司在經營策略規劃上間接或直接的評估考量建議。Osterwalder and Pigneur (2010) 提出在商業模式的現狀分析或重新設計的過程中，可清楚了解並說明在商業模式中的九大要素或者四個視角之主要核心路徑的內容為何，即如何定義、如何創造、如何交付與如何實現這些在商業模式中的價值。在商業模式中，九大要素之間的關聯，則如圖 3-1 商業模式四大視角之主要核心路徑，所示。也就是說「商業模式」最終須有合理的獲利才能支持企業組織的永續經營。本研究採質性研究法中之個案研究法，從中進而了解個案公司目前現況，在 Business Model Canvas 九大要素中的比重和影響程度。首先設定研究方向與架構，隨即蒐集國內外學者相關文獻並加以討論，透過資料的整理與歸納，進而確定分析個案 E 公司。在研究上的可行性與價值性，確定研究主題和研究目的後，接著整理探討文獻，撰寫研究計畫與研究方法的設計，透過過往國內外學者相關文獻支持下，反覆修正訪談問題與檢視分析個案企業之聚焦性，與指導教授討論正式訪談大綱架構，便與受訪者進行實地訪談，訪談完畢所得結果，便逐字成稿且將相關資料加以組織及分析，最後進行研究論文之撰寫並提出建議，將與指導教授討論後所給予之建議進行修正與補充，便完成本研究論文。. 19.

(28) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 研究方法. 圖 3-1 商業模式四大視角之主要核心路徑. 第三節個案公司簡介與訪談大綱一、個案公司簡介 1.. 革沿與背景：個案公司成立於 1996 年 9 月 19 日，為全球前三大、台灣龍頭 LED 磊晶廠商。主要大股東為億光、聯電、及萬海，在合併國聯光電與元砷光電後已成為全球最大磊晶片及晶粒製造商。在於 2012 年 8 月 9 日，宣布以股份轉換方式 100%併購廣鎵，換股比例為 1：4.85，轉換基準日為 2012 年 12 月 28 日。在於 2014 年 6 月 30 日，宣布以股份轉換方式 100%併購燦圓，換股比例為 1： 3.448，進行合併。再次破天驚地做光電產業同業間水平敵對整併。. 2.. 營業項目與產品結構： 2013 年產品營收比重：高亮度發光二極體晶粒 (Chip)98.26%、高亮度發光二極體磊晶片(Epi Wafer)1.38%. 3.. 產品與技術簡介：產品包括四元(紅黃)LED 磊晶片及晶粒、氮化物，氮化銦鎵(藍綠)LED 磊晶片及晶粒、紫外線/遠紅外線 LED 晶粒，產品應用範圍包括戶外大型螢幕、儀表板、車燈、家電指示燈、電話背光源、手機背光源、電腦及週邊指示燈、工業、顯示器背光源、農業、醫療、景觀、室內、戶外照明等。自 2011 20.

(29) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 研究方法. 年，開始研發高聚光型太陽能電池(HCPV-High Concentration Photovoltaic)使用的 HCPV 太陽能晶片，經封裝廠封裝後，再交由模組廠生產高聚光型太陽能模組與系統。 4.. 生產據點與產能狀況：生產據點位於竹科、中科、南科、大陸廈門、常州、山東，擁有 MOCVD 機台 300 多台以上之產能，其中四元設備佔 60 多台以上之產能。. 5.. 銷售狀況： 2013 年台灣 LED 晶粒市占率為 35%，且 AlGaInP LED 出貨量位居全球第一，InGaN LED 出貨量為全球第三。2013 年銷售地區比重為台灣 29%、亞洲 64%、其他 7%。直接供應 LED 晶粒給 Citizen、CreeInc(CREE)、Luminus Devices、Osram、Sanken Electric、Stanley Electric、Toyoda Gosei、三星電子、日亞化等，LED 晶粒應用之 LED 照明客戶包括 GE、IKEA、OSRAM、Philips、台達電、陽光照明、雷士照明；LED 封裝客戶為 Rohm、光寶科、宏齊、佰鴻、東貝、億光等。佈局車用市場，且與 Toshiba 專利相互授權，已獲得國際兩大車廠 BMW、BENZ 訂單。. 6.. 國內外競爭廠商：國內競爭廠商包括光磊、光鋐、華上、新世紀、鼎元、璨圓、聯勝，國外競爭者包括 Cree Inc、Rohm、Toyoda Gosei、Bridge Lux、Nichia、 Osram、Philips Lumileds、Semileds、洲磊等。. 7.. 品質政策：做對、做好、滿足客戶，用心、用智、改善創新。. 二、訪談大綱本研究透過文獻探討及研究方法步驟，進行個案研討。先擬定初步訪談大綱後，與指導教授進一步討論進行並反覆修改，隨後建立訪談問卷並與 E 公司大陸分公司、專業技術外包大陸分公司之受訪者先進行預訪，訪談完畢針對訪談內容檢視是否能聚焦在個案公司商業模式之九大要素分析上，遂而與專家學者討論受訪內容，並針對給予之建議進行再次修改，形成之正式訪談大綱。分析個案公司深入訪談，本研究訪談問卷採較為開放式之大綱進行訪談，訪談大綱，如表 3-3 所示。所訪談題目聚焦在 Business Model Canvas 四大視角主要核心 21.

(30) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 研究方法. 路徑以及九大要素，內容偏向清楚易懂，以便研究者進行訪談時能簡明且系統化整理訪談採樣資料，且開放式問題對引導訪談內容更為有利，使訪談過程更能兼具彈性與多元性。本次參加受訪對象，為 E 公司大陸分公司之高階經理人，以及專業技術虛擬垂直整合，且較具代表性的外包公司之高階經理人，如表 3-4 所示。以下分別說明訪談過程與訪談大綱： 1.. 訪談過程：先確認參加受訪者、意願、時間和地點，再以電子郵件寄出邀請函與訪談內容大綱。邀請函內容除表達本研究感謝之意，並包含本研究目的、訪談進行方式以及相關注意事項。訪談時間訂為 2014 年 4 月至 6 月之間，每次訪談時間並無設限，但原則上以一個小時至一個半小時的時間內完成。受訪地點定為大陸分公司之會議室舉行。. 2.. 訪談大綱：第一部分為受訪者基本資料，由於本研究主軸為個案公司商業模式之探討，故受訪者基本資料中包含性別、年齡、職位職稱與年資等，研究者將給予受訪者以編號稱之錄入本研究，並予以備註簡述受訪者其大致經歷。第二部分為訪談問卷，須與本研究之商業模式中九大要素及核心路徑密切相關，並且訪談題目清楚易懂，以提供訪談者與受訪者在進行訪談時更具系統化的提綱要領的效用，更能聚焦於本次研究的主題。表 3-3 訪談大綱核心路徑. 九大要素. 價值傳遞. 價值主張. 內部營運. 重要合作. 內部營運. 關鍵業務. 內部營運. 核心資源. 外部市場. 客戶關係.               . 定義說明向客戶傳遞什麼樣的價值? 幫助客戶解決哪些難題? 能滿足客戶哪些產品需求和服務? 誰是我們的重要夥伴? 誰是我們的重要供應商? 合作夥伴都執行那些關鍵業務? 價值主張需要那些關鍵業務? 渠道通路需要那些關鍵業務? 客戶關係與收入來源如何? 價值主張需要核心資源? 渠道通路需要核心資源? 客戶關係與收入來源如何? 與客戶細分群體建立何種關係? 哪些關係已建立? 成本如何與其他構塊如何進行整合?. 22.

(31) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 外部市場. 客戶細分. 外部市場. 渠道通路. 財務效益. 成本結構. 財務效益. 收入來源.            . 研究方法. 我們為誰創造價值? 誰是我們最重要客戶? 客戶關係如何? 通過渠道接觸哪些客戶細分群體? 如何接觸與整合他們? 成本效益最好? 提供客戶商業模式中最重要的固有成本? 哪些核心資源花費最多? 哪些關鍵業務花費最多? 提供什麼價值能讓客戶願意付費?付費買什麼? 客戶如何支付費用?更願意付費方式? 每個收入來源佔總收入比例多少?. 表 3-4 受訪者基本資料簡介編號 A B C D E. 性別男男男男男. 年齡 52 40 36 48 45. 職位職稱分公司總經理分公司生產協理外包公司銷售經理外包公司總經理外包公司生產協理. 年資 15 10 8 10 8. 23. 在 LED 領域服務在 LED 領域服務在 LED 領域服務在 LED 領域服務在 LED 領域服務. 備註 10 年以上資歷。 8 年以上資歷。 5 年以上資歷。 10 年以上資歷。 8 年以上資歷。.

(32) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 第肆章. 資料分析與結果. 資料分析與結果. 本研究採集訪談 E 公司大陸分公司及專業技術外包大陸分公司之高階經理人為邀請受訪者，經深度訪談方式採集而得的資料，與商業模式文獻探討、研究方法步驟以及相關議題做進一步的探討與研究。本章節以商業模式九大要素歸納出四大視角主要核心路徑，分為四章節來進行討論，並將訪談的結果編輯與寫入，本研究亦整理商業模式之主要核心路徑，如表 4-1 所示。表 4-1 主要核心路徑研討章節第一節探討價值傳遞. 定義說明傳遞什麼樣的價值主張，來解決客戶產品的問題以及滿足客戶產品的需求。. 第二節探討內部營運. 透過哪些重要合作、關鍵業務以及核心資源來轉變成雙方的商業模式，且如何運用關鍵業務，致使其價值主張得以完成，其商業模式有效的運轉。. 第三節探討外部市場. 以客戶細分來服務客戶，與客戶的維持關係，傳遞價值主張給客戶的渠道通路為何。. 第四節探討財務效益. 分析運轉其商業模式最重要的成本結構，且如何傳遞其價值主張予客戶所產生收入來源。. 來源資料: 本研究整理. 第一節價值傳遞－價值主張企業如何傳遞什麼樣的價值主張，來解決客戶產品的問題以及滿足客戶產品的需求。從產品來看，產品技術及產品專利的寡占與壟斷等問題。再來同業之間的產品價格戰之低價競爭等。受訪者 A 表示：「個案公司，自 1996 年成立，擁有 LED 各項專利千餘種，但是仍有些專利屬於日本與歐美廠商等所獨占。對於客戶其價值主張，產品品質以「做對、做好、滿足客戶，用心、用智、改善創新。」另外 LED 產品專利問題，除了公司有自主千餘項專利開發，與日本、歐美廠商等以專利合作交叉授權方式達成共識協議。」. 24.

(33) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 資料分析與結果. 受訪者 B 表示：「個案公司所生產產品，以四元(紅黃光)產品已經佔全球市佔率約五成左右。收當其衝藍光中低功產品因為大陸同業之間的削價價格競爭，目前公司已將藍光產品慢慢轉型中高功率之商業照明逐向大電流、高亮度、多集成方向發展的需要。藉由透過高階覆晶技術(由晶片、襯底、凸塊形成了一個空間，而電路結構封裝在這個空間裡面。這樣封裝出來的芯片具有體積小、性能高、連線短等優點)，也讓客戶在 LED 應用產品、產品技術、產品亮度以及產品價格在市場上都具有優勢競爭力。」受訪者 C 表示：「近幾年，中國大陸在國家政策積極扶持下，大陸 LED 照明市場也飛速發展，同業之間競爭也開始合併加劇，透過併購重組、資源整合、強強聯手、優勢互補來增強整體競爭實力，以便在市場真正爆發之時佔據競爭優勢，這已經成為許多同業企業的共識。例如，個案公司在於 2006~2007 與 2013~2014 年間，也透過合併、合資、重組形成了現在目前的格局，意謂企業與企業之間的競爭優者更優。同時，也讓客戶在同業之間產品市場上具有競爭優勢，也與客戶間有默契達到虛擬垂直技術整合，也可滿足產品規格品持續深化。透過虛擬的垂直技術整合與客戶聯手，其優勢資源集中產品在於市場上反應速度加快，如此競爭格局向強者恒強發展。」受訪者 D 表示：「現今全球化經濟市場，若還是以單打獨鬥方式，在激烈的市場與同業競爭，勢必是差強人意。唯有透過虛擬垂直整合，主客雙方也可以減少重覆投資達成雙贏局勢。目前照明市場態勢已進入 LED 光電整合關鍵期，企業與企業間的協同作戰模式需要產業鏈縱向橫向的多方合作。例如，LED 上游產能，目前已經是結構性產能過剩，同業之間的競爭加劇，藉由併購可以在一定程度減少重複投資，減輕惡性價格競爭，提升雙方整體抵禦風險能力。另一方面，對照明市場爆發的預期，不少企業選擇通過併購完成產能、銷售通路、產品專利、人才和市場資源整合。預期，隨著產業進入高速成長期，品牌和通路聯合。LED 光電產業鏈深度整合新趨勢下，近年已愈演愈烈的新局面。」. 25.

(34) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 資料分析與結果. 受訪者 E 表示：「近年來，LED 光電產業一股併購風潮以及產品應用之專利糾紛。例如，2012 年 9 月隆達電子與威力盟合併成新隆達，同年 12 月中國大陸德豪潤達聯姻雷士照明。在 2013 年 4 月圓融光電收購睿能科技，6 月更是高峰期，LED 下游應用億光擬斥 3.9 億新臺幣並購德國燈具廠。中國大陸企業也不甘示弱，大陸三安光電也收購美國 Luminus，大陸三安光電也參股台灣璨圓，並和珈偉股份合資成立照明公司。這些併購目的，為了購得國外優質資產資源、取得專利技術或公司品牌形象。而這些企業跨國併購重要驅動因素還是專利技術和國際市場為主要原因，LED 的專利長期掌握在幾個國際巨頭手中，特別是磊晶片及螢光粉環節，唯有透過收購國外企業可以繞開專利壁壘，也可獲得國際廠商專利技術合作支援，也可以讓客戶對於產品應用專利技術上之糾紛與衝突的疑慮減少與移除。」第一節小結：綜合以上，個案公司目前商業模式的價值主張要素分析歸類後，其價值主張產品品質以「做對、做好、滿足客戶，用心、用智、改善創新。」另外，藉由同業水平併購或垂直虛擬技術整合，由此得知同業併購可以減少資源重複投資，減輕惡性削價價格競爭，提升整體抵禦風險能力。例如，E 公司也是透過合併、重組形成了目前的新格局，意謂企業與企業之間的競爭優者更優。透過水平併購與虛擬的垂直技術整合，讓客戶在同業之間產品技術與市場上更具有競爭優勢，與客戶間有默契達到重要合作之虛擬技術應用整合，滿足產品規格上持續再深化。同時與客戶聯手，其優勢資源集中市場上反應速度加快，如此更具有競爭格局向強者恒強發展。. 第二節內部營運－重要合作、關鍵業務與核心資源內部營運，分析個案公司透過哪些重要合作、關鍵業務以及核心資源來轉變成雙方雙贏互利的新商業模式，且如何運用關鍵業務，致使其價值主張得以完成，與分析個案公司核心資源能讓其商業模式有效的運轉。. 26.

(35) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 資料分析與結果. 受訪者 A 表示：「為了尋求更多資源而不斷進行海外投資與擴充，而海外經驗就成為企業競爭優勢的來源。個案公司，在海外子公司的績效及營運指標，其海外各子公司自負盈虧。為了滿足在地化市場需求與大陸同業間之競爭。其次，產品與客戶重要合作開發客製化產品，且專利技術雙方相互交叉授權產品專利。海外子公司的競爭優勢為生產產品價格優勢來自於生產成本 Cost Down、客製化產品研發能力強，這就是我們經常講的生產管理成本的競爭優勢。」受訪者 B 表示：「個案公司，在海外每個子公司，每月產能由母公司之生管單位，統一統籌各子公司產能、生產設備、所生產的產品規格、型號以及關鍵重要的原物料物流。這樣統籌方式可以調配整個集團公司之產能，而各子公司以外包生產模式進行生產(在大陸以來料加工模式)。其銷售通路，也是由母公司生管單位統籌生產，透過海外各子公司以來料加工方式再轉廠方式給指定客戶。如此可以減低生產成本及運輸成本，另外，產品技術可以由海外子公司人員直接支援協助解決，這樣對於客戶而言，可以快速反應產品瑕疵或技術問題、減少客訴及縮短時間。如此透過子公司外包生產模式，有利於在於海外市場的客戶需求和產品客訴反應時效性。」受訪者 C 表示：「目前許多 LED 的產品應用專利，早已經被日本、歐美等公司所申請，因此在產品技術轉移的過程中伴隨著龐大的權利金，台灣 LED 廠商經常必須面對產品專利應用侵權訴訟，最後導致付款和解收場，這些支出都認列在客戶研發費用中，也是導致研發的投入無法提升主要原因。個案公司，也不例外在這競爭激烈市場，唯有透過水平同業併購或者專利技術重要合作交叉授權方式進行虛擬垂直技術整合。雙方雙贏互利也繞開專利問題帶來造福人群之創新的產品，相對的可以提升客戶同業之間的競爭力，也可以拉開客戶同業之間競爭對手的差距。」. 27.

(36) LED 產業之商業模式分析─以 E 公司為例. 資料分析與結果. 受訪者 D 表示：「近幾年，LED 光電產業併購潮風起雲湧，刮起一股”LED 併購旋風”。大陸企業也不外乎併購勢頭更加猛烈，收購對象都是全球一流企業。近幾年個案公司，也透過水平同業併購及虛擬垂直技術整合，而收購兼併無疑是一種行之有效的資源整合方式。併購是可以快速實現、資本積累、資源佔有、市場擴張的重要途徑。在歐債危機爆發後歐洲各國普遍歡迎各國 LED 光電產業去投資，這意味著幫台灣 LED 光電產業提供了絕好的海外併購機遇。在 LED 照明大時代來臨的前夕，唯有透過收購兼併的方式搶佔 LED 照明市場，這已然成為 LED 光電產業人士的共識。併購潮無疑將影響 LED 光電產業乃至整個世界照明產業的新格局。」受訪者 E 表示：「LED 中游晶粒 Chip 製造過程中需要經過許多驗證及相關測試，透過與測試設備供應商，相互虛擬垂直技術整合，可將高額的測試之設備或軟體的成本轉嫁，也為了降低測試生產產品成本。其專業技術外包虛擬垂直整合 LED 晶粒產品測試區塊，也是 LED 晶粒生產過程之關鍵業務(CP 點測、AOI 外觀檢、SORT 排列等)，以上測試設備廠商所提供關鍵設備與核心技術，雙方也形成專利交叉授權生產模式。」第二節小結：綜合以上，個案公司對於商業模式中內部營運，分析個案公司透過母公司生管單位統籌各子公司產能從生產至客戶所需要重要合作、關鍵業務以及核心資源轉變成 E 公司特有的商業模式。海外子公司以外包生產管理商業模式，可滿足對於客戶價值主張，產品品質以「做對、做好、滿足客戶，用心、用智、改善創新。」如此之外母公司，透過水平同業敵對併購、重做要合作合資以及晶粒測試設備虛擬技術垂直。收購兼併無疑是一種行之有效的資源整合方式。併購也是讓公司規模效益快速實現、資本積累、資源佔有、市場擴張的重要途徑。個案公司，透過此併購，以共享專利資源、產品市場佔有率以及減少同業競爭，其關鍵資源商有效的運轉與執行力。海外各子公司，經過母公司生管單位巧妙安排透過來料加工外包模式進行生產，並且替海外客戶測試、製造、客服以及研發客製化等，如此資源技術共享重要. 28.