以資源基礎觀點探討台灣IC設計產業關鍵成功因素

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 以資源基礎理論探討台灣 IC 設計產業關鍵成功因素. 研究生：馮偉明撰指導教授：方至民博士蔡憲唐博士. 中華民國九十五年六月.

(2) 致謝辭 MBA 專業而紮實的的訓練，在短短的兩年就到了尾聲。碩士論文的完成更是學習歷程中的重要里程碑，雖然過程相當辛苦，但卻是最為難得且寶貴的經驗，透過論文的撰寫，培養出獨立思考的能力和批判的研究精神，另一方面，也彌補了所學大都是屬於理論範疇的缺失，在許多產業分析過程中，加上和專業經理人與諸多主管的訪談過程，將理論知識和實務經驗相互應證，論文的完成固然值得慶賀，但過程卻才是最為珍貴的。因此，要好好的感謝在這訪談期間，給予指教和機會的各大公司主管和經理人，因為你們，才讓此論文增色不少，也提供專業實務上的見解，增加此論文的價值。這兩年來，最需要感謝的就是恩師方至民老師，因為有這樣的緣分，才有幸和老師ㄧ起學習，得到的遠比課本上的知識多太多，以及諸位老師在旁提供協助，不斷的給予我建議，才能順利完成論文。從這些老師身上看到的，不只是經師，更是人師。此外，還要感謝父母和家人的鼓勵，供我吃穿，一路唸到研究所畢業，希望未來能回報家人，對我的苦心不會白費。畢竟離鄉多年，一直在高雄唸書，但在心裡的避風港，始終是台北的親人。最後，要感謝同窗好友們，因為大家一起努力，一起創造許多美好的回憶，在寫論文奮鬥的日子裡，相互提攜著，才能一起順利完成論文。尤其是同門的同學們，這兩年大家的團結和情感的建立，高雄彷彿就是第二個溫暖的家，如西子灣的旭日般充滿朝氣，又如西子灣岸的夕陽充滿溫馨，回頭想想，這兩年有好友、有恩師，又能感受家人的親情，在最後的求學階段中，也才能劃下完美的句點。. 馮偉明謹致 2006 年六月於高雄中山大學. 1.

(3) 摘要台灣 IC 設計產業從過去的發展歷程中，初期工研院技術的引進，接著 IC 設計公司如雨後春筍般的冒出後，台灣的 IC 設計排名前進到世界第二，僅次於技術領先的美國。然而 IC 設計各領域的技術發展，逐漸成熟之際，大者恆大的趨勢逐漸確立，台灣從過去到現在所擁有的關鍵成功因素，顯然的不在足夠維持持久性的競爭優勢發展。從市場和產品面來看，掌握規格的能力至今仍操控在歐美日等國的大型系統廠商，市場的需求也朝向數位家庭的趨勢邁進，整合的需求相對的更加重要。大型廠商逐漸擁有較廣的產品線，才能有足夠的資源滿足整合晶片的需求。過去台灣憑藉著低成本的優勢，得以在市場上找尋到一片天地，但逐漸的研發技術的深化，技術成熟，產品生命週期更短，未來台灣 IC 設計廠商所擁有的關鍵成功因素，必須配合原先所累積的資源基礎，逐漸必須專注在未來產品線的發展上。本研究基於資源基礎理論，從企業競爭方式、產業五力分析，以及掌握顧客需求程度三個構面，分析出台灣 IC 設計公司及產業的關鍵成功因素。隨著產品特性和市場應用的不同，事實上，對於專注不同領域的廠商，其關鍵成功因素是不盡相同的。產品線的發展以及有效的預測市場的變化，成為台灣 IC 設計廠商在未來能夠繼續成長和存活的關鍵。本研究以瑞昱半導體以及凌陽科技為個案分析對象，兩家名列台灣前十大的 IC 設計公司，分別在網路通訊和消費性電子有所專精。一方面歸結出隨著時間的遷移，關鍵成功因素有所變化；同時，也看出全球和台灣在 IC 設計產業的變動。掌握過去的資源和優勢已經不足以使企業繼續成長和卓越，勢必要能夠整合完整的產品線，快速的提供服務，推出更佳解決方案的能力。因此，本研究找出關鍵成功因素。最後，本研究歸納出隨時間變動的關鍵成功因素的變化關係。由三個構面了解台灣 IC 設計產業的發展。關鍵字：IC 設計, 資源基礎理論, 關鍵成功因素. 2.

(4) Abstract As the the development stage of IC design industry changes, the IC design companies in Taiwan increasingly become more and more. Taiwan design industry ranks the second place in the world, following behind the American IC design industry. The technology becomes maturer and the company scale becomes larger. The demand of the integration is a very important trend for the IC design industry. The resources Taiwan companies have are not enough to sustain the competitive advantage in the global competition. From the viewpoint of markets and products, the systematic companies own the power to decide the product standards. The product development is inclined to the development of Digital Home Integretion. This study is based on the RBV theory to observe the way to compete during the different IC design companies, the industrial analysis by the Five Forces model, and the degree of commanding the demands of customers. Finally, we hope to find out some KSFs (Key Success Factors) of Taiwan IC design companies and IC design industry. This study finds that the scope of product line becomes more and more important. How to decide and develop the new product line efficiently and successfully is a KSF in the future of the IC industry. In the past, Taiwan IC design companies owned the competitive advatege by low-cost stratege, but it is not the KSF in the modern time. The company will focus on the development of integration, brand, and the demand of the product market. We interviewed the executives of the different IC companies in Taiwan, and regarded those companies as our target companies of case study to analyze their KSFs. We discussed their strategies and KSFs by the model of this study. We also find the KSFs may change as the time moves. Key Words：IC industry, resource-based theory, KSFs. 3.

(5) 目錄致謝辭............................................................. 1 摘要............................................................... 2 ABSTRACT........................................................... 3 圖目錄............................................................. 5 表目錄............................................................. 5 第一章緒論 ........................................................ 6 第一節研究背景和動機....................................................................................................................7 第二節研究目的................................................................................................................................9. 第二章文獻探討 ................................................... 10 第一節資源基礎理論......................................................................................................................10 第二節關鍵成功因素......................................................................................................................17. 第三章研究方法 ................................................... 26 第一節研究架構..............................................................................................................................26 第二節研究設計..............................................................................................................................31 第三節研究流程..............................................................................................................................37. 第四章 IC 設計產業分析 ............................................ 39 第一節 IC 設計產業概況.................................................................................................................39 第二節 IC 設計產業五力分析.........................................................................................................59 第三節 IC 設計公司的經營模式.....................................................................................................65. 第五章個案分析 ................................................... 67 第一節瑞昱半導體..........................................................................................................................67 第二節凌陽科技..............................................................................................................................84. 第六章結論與建議 ................................................. 96 第一節結論......................................................................................................................................96 第二節後續建議............................................................................................................................100. 参考文獻......................................................... 101 中文文獻： .....................................................................................................................................101 外國文獻： .....................................................................................................................................102. 附錄............................................................. 104. 4.

(6) 圖目錄圖 2-1：競爭優勢的決定因素.............................................................................................................. 11 圖 2-2：組織資源示意圖......................................................................................................................13 圖 2-3：組織獲利的來源示意圖..........................................................................................................13 圖 2-4：資源對企業競爭優勢之貢獻準則 ..........................................................................................16 圖 2-5：關鍵成功因素與策略形成過程之關係 ..................................................................................22 圖 3-1：研究架構..................................................................................................................................26 圖 3-2：訪談形式：連續性模式(CONTINUUM MODEL) .......................................................................31 圖 3-2：研究流程..................................................................................................................................38 圖 4-1：台灣 IC 設計公司晶片設計領域調查 ....................................................................................44 圖 4-2：IC 產品分類圖.........................................................................................................................45 圖 4-3：全球 DVD PLAYER 市場規模(單位：千台；%) ....................................................................48 圖 4-4：全球 DVD RECORDOR 市場規模(單位：千台；%) ...............................................................49 圖 4-5：全球手機市場規模(億隻；%) ................................................................................................50 圖 4-6：各元件於不同手機之成本比重 ..............................................................................................50 圖 4-7：聯發科與凌陽手機晶片出貨量 ..............................................................................................51 圖 4-8：IC 產業垂直分工演化過程： .................................................................................................54 圖 4-9：台灣半導體產業價值鏈圖 ......................................................................................................55 圖 4-10：台灣 2005 封裝業務分布......................................................................................................57 圖 4-11：台灣封裝產業趨勢 ................................................................................................................58 圖 4-12：全球專業代工測試市場規模 ................................................................................................59 圖 4-13：五力分析架構........................................................................................................................60 圖 5-1：瑞昱半導體公司組織結構 ......................................................................................................69 圖 5-2：瑞昱關鍵成功因素整理..........................................................................................................75 圖 5-3：瑞昱關鍵成功因素與發展時程關聯圖 ..................................................................................76 圖 5-4：S 曲線概念圖...........................................................................................................................81 圖 5-5：瑞昱五力分析架構之 KSF......................................................................................................82 圖 5-6：瑞昱掌握顧客需求程度之 KSF..............................................................................................83 圖 5-7：凌陽組織架構圖......................................................................................................................86 圖 5-8：凌陽關鍵成功因素分析整理 ..................................................................................................91 圖 5-9：凌陽五力分析關鍵成功因素分析 ..........................................................................................94 圖 5-10：凌陽掌握顧客需求的關鍵成功因素分析 ............................................................................95 圖 6-1：企業競爭方式關鍵成功因素修正 ..........................................................................................97. 5.

(7) 表目錄表 2-1：策略性資產分類......................................................................................................................14 表 2-2：關鍵成功因素的定義..............................................................................................................18 表 2-3：分析關鍵成功因素的方法 ......................................................................................................20 表 2-4：分析關鍵成功因素的面向 ......................................................................................................21 表 2-5：IC 設計產業成功因素.............................................................................................................23 表 2-6：台灣 IC 產業關鍵成功因素 ....................................................................................................24 表 2-7：IC 設計產業關鍵成功因素 .....................................................................................................25 表 3-1：本研究訪談對象......................................................................................................................34 表 4-1：代表性 IC 公司毛利率變動 ....................................................................................................41 表 4-2：2000 和 2001 台灣 IC 設計公司排名 .....................................................................................42 表 4-3：2003~2004 全球 IC 設計公司排名.........................................................................................43 表 4-4：IC 產品分類定義說明.............................................................................................................46 表 4-5：2000~2005 IC 設計業產品比例分佈 ......................................................................................47 表 4-6：2000~2005 IC 設計業產品產值和成長率 ..............................................................................47 表 4-7：2003 全球特殊應用類比 IC 市場規模 ...................................................................................49 表 4-8：基頻與射頻手機晶片供應商 ..................................................................................................51 表 4-9：全球電子產品產值..................................................................................................................52 表 4-10：五力分析影響因素說明........................................................................................................61 表 5-1：瑞昱半導體公司沿革..............................................................................................................68 表 5-2：瑞昱各部門負責業務..............................................................................................................70 表 5-3：瑞昱 2002~2004 營收和比重..................................................................................................71 表 5-4：凌陽科技公司沿革與重要事蹟 ..............................................................................................85 表 5-5：凌陽科技部門業務說明..........................................................................................................87 表 5-6：IC 設計應用產品.....................................................................................................................88 表 5-8：各領域 IC 營收比重................................................................................................................89 表 6-1：五力分析之關鍵成功因素 ......................................................................................................98. 6.

(8) 第一章緒論第一節研究背景和動機台灣半導體產業的成就，時至今日，台灣 IC 設計已經成為全球第二大國，僅次於美國，在晶圓代工方面，更是世界第一。過去 IDM 掌握一切的時代已經過去了，產業價值鏈趨向專業分工的時代，IC 設計產業更是台灣經濟崛起的一股新興力量，儘管美國的 IC 設計仍然領先台灣，但在 IC 產業技術的發展，逐漸趨於成熟之際，一方面也是有賴於全球專業分工，各領域都有專精的領導廠商鑽研其技術，從類比 IC、邏輯 IC、記憶體 IC 到微元件 IC 的發展，應用範圍從消費性 IC、晶片組、網路通訊 IC 到繪圖晶片等等，從過去發展至今，已經邁向另ㄧ個新的階段。二十一世紀以來，電子產品的殺手級應用，除了手機應用市場規模快速成長外，已經很難以看到真正的殺手級應用，反而趨向於各種數位整合的電子消費產品。輕、薄、短、小的趨勢，仍主導著產品應用的方向，但強調更多功能的整合和數位化的需求，以及無線網路的概念，逐漸建構出數位家庭和數位資訊產品整合的新世代。全球半導體產業在 2004 年由於過度樂觀下，反而使得景氣反轉直下，全球半導體市場規模成長率從年初預期的 40%，降到剩下 29%，而急速擴充的產能，也使產能利用率從 105%降到 80%左右，美國半導體產業協會 SIA 預期油價將會影響消費者對電子產品與半導體的消費支出，進而導致全球半導體產值損失達 120 億美元，比重約 5%。因此 2004 年底各家主要的調查機構都對 2005 年全球半導體產業抱持較悲觀的看法，成長率預估值可能介於-2%到 4%之間，WSTS 成員廠商大都認為 2005 年全球半導體的市場規模將趨向零成長。然而 SIA 最新報告也指出，受到 PC、手機、數位相機及 MP3 播放機等消費性電子產品強勁需求帶動下，以平均 6.6%的高成長率高過所有專家的預估。現在已經進入 2006 年，全球半導體貿易統計組織(WSTS)公佈的最新預測顯 7.

(9) 示，繼 2005 年將成長 6.6%之後，2006 年全球晶片市場可望成長 8%，2007 年成長 10.6%。WSTS 預測對於 PC、數位消費產品和行動通訊的需求將維持成長趨勢，預計亞太地區將仍然是成長最快的地區。國內對於 IC 設計產業在這幾年來的論文研究非常之多，不乏針對競爭優勢、關鍵成功因素以及經營模式的探討，也有動態資源理論的研究，然而，隨著時間的推移，市場和廠商間的競爭態勢不斷的改變下，過去觀察的觀點和現在與未來，仍然有所落差，這也驗證了環境變動的快速。因此，本研究將以資源基礎理論為核心理論的角度，去觀察台灣 IC 設計公司的關鍵成功因素，過去分析產業競爭力有兩各角度，分別是資源基礎理論和競爭動態論，蔡明介(2002)提出如此的觀點。因此，有鑒於 IC 設計產業的變動進入新的階段，過去優秀的公司，例如聯發科、威盛、瑞昱、凌陽、聯詠等公司，在經歷許多的市場變動下，還有經營管理上的影響，都有其波折和起伏，但整體而言，大者恆大的趨勢越來越明顯，產品線的廣度也越來越廣，面臨到新世代的數位家庭的市場規模和需求，各家廠商的動作頻頻，在此，本研究在這樣的背景下，試圖分析出個案公司在過去、現在和未來，經營策略的考量點上，究竟從資源理論的觀點出發，IC 設計廠商擁有什麼樣的關鍵成功因素，得以從過去成長到現在，以及歷程中考量的因素為何？並對產業提出建議。. 8.

(10) 第二節研究目的在台灣 IC 設計產業的變動下，過去諸多學者和研究報告，都提出不同的見解，本研究基於對於台灣過去 IC 設計產業變化的基礎，將透過兩種不同類型的 IC 設計公司，在台灣 IC 產業具有其代表性，目的在找出各代表性公司的關鍵成功因素，儘管也許在成長上有所變動，但整體而言，選取的個案公司都仍是國內前十名的 IC 設計公司，在消費性 IC 和網路通訊 IC 上，各自擁有一片天地。近來，台灣內部的 IC 設計競爭越趨激烈，過去的優勢在於成本，現在由於技術的成熟，將面臨新一波的競爭態勢。因此本研究的目的： 1. 以資源基礎的角度，探討台灣 IC 設計業者面臨環境變動時的策略思維。 2. 分析產業從過去到現在的變動，對於台灣 IC 設計公司，究竟什麼樣的因素，是影響競爭優勢的重要因素。 3. 隨著各領域所面臨的競爭態勢的不同，分析台灣 IC 設計個案公司的關鍵成功因素，並對台灣 IC 產業提出看法和建議。. 9.

(11) 第二章文獻探討本章節將針對本研究所依據之理論觀點，進行文獻的整理，以建立研究之分析架構。IC 產業的獨特性，以及在台灣的產業環境中的代表性，資源的觀點猶為重要，因此，本研究將以資源基礎理論作為出發點，觀察 IC 設計產業中的競爭現象，而在多變的動態競爭環境中，探討 IC 設計產業掌握哪些關鍵成功因素，使得以廠商建立競爭優勢。因此，以下就資源基礎理論以及關鍵成功因素的文獻，做一說明，並整理過去文獻集產業界人士對於 IC 設計產業提出的關鍵成功因素。以作為個案討論及產業分析與觀察的理論基礎。. 第一節資源基礎理論競爭優勢是近年經營策略管理理論的核心觀念，是企業成敗的主要關鍵因素。方至民(2000)指出競爭優勢的來源有兩個，一個是競爭定位(competitive positioning)，另一個為資源基礎(resource-based)。1990 年初期，在策略領域中，很重要的觀點，在於界定哪些資源能做為持久性競爭優勢，也正是資源本位理論的中心思想。且在方至民(2000)的「企業競爭優勢」一書中，方至民(2000) 定義競爭優勢為「競爭優勢是指企業有效運用所擁有的資產(assets)及技能 (competencies)，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。」，針對競爭優勢提出一個函數表示的觀念，如下表示： CA = f (C,S,R,BM) CA：競爭優勢的價值 C：現在及潛在競爭者強弱勢及未來可能行動 S：企業經營範疇 R：企業資源 BM：企業經營模式. 10.

(12) 如何建立並持續擁有競爭優勢是企業經營的重點，企業可能透過許多的策略性作法，例如多角化策略、垂直整合、策略聯盟、購併等，都是為了取得競爭優勢。方至民(2000)將競爭優勢主要的構成要素區分為：資產與技能、經營領域、經營模式以及競爭者。架構如下圖所表示：. 資產與技能. 經營領域企業競爭優勢. 高經營績效. 經營模式. 競爭者. 資料來源：方至民(2000) 圖 2-1：競爭優勢的決定因素. 而當企業擁有競爭優勢時，便能擁有較高的經營績效，反應在企業所創造的價值上。其中，資產與技能就是競爭優勢的基礎；經營模式則是有效的運用資產和技能的方式。因此，本篇論文的架構精神，即建立在資源的基礎上。資源基礎理論並不是 90 年代才出現的新理論，但卻是從 Wernerfelt (1984)發表的文獻中，正式開啟對於 RBV(resource-based view)的重視與後續研究。Wernerfelt 認為企業資源的組成包含了有形和無形資產兩部份，以「資源」的觀點取代「產品」的觀點思考企業經營策略，不同於以外在因素思考，轉以內部資源的出發點，為此理論的重要思維。資源基礎理論最初由 Selznick 提出組織的獨特能力， 11.

(13) Penrose(1959)年進一步賦予資源基礎理論更明確的基礎，Penrose 認為企業要獲取利潤，不僅僅單純擁有資源，更要進一步的發揮資源的獨特能力(unique)。因此，廠商的差異性在於對於資源與能力，控制能力的不同導致企業經營不同的結果。(Penrose, 1959；Wernerfelt, 1984 等學者)。而 Collis(1991)從「能力」的觀點將資源劃分為三類： 1. 核心能力(core competence)：來自不可逆的資源，相對於競爭者特有的優勢，也是創造利潤的來源。 2. 組織能力(organization capability)：運用管理能力改善公司經營效率與效能的能力。 3. 行政遺產( administrative heritage)：企業策略選擇的限制，包括有形資產與無形資產。 Coyne(1986)將組織的能力區分為兩類：擁有能力(having)以及使用能力 (doing)。並將其分別歸類有功能與文化；以及地位與法規。其內容架構如下圖所示：功能來自知識、技術、員工經驗與其他價值鍊使用能力組織資源. 文化應用並滲入於整個組織中的個人與團體，包含行為、態度、信念與價值。. 擁有能力. 地位過去行動的結果，不僅為競爭優勢且具有防禦性地位的功能。. 法規來自法律實體的所有權，如智慧財產權、契約、商業機密等。. 12.

(14) 資料來源：Coyne(1986) 圖 2-2：組織資源示意圖除了上述的組織資源的分類外，Grant(1991)認為策略是透過組織內部資源以及外在環境所創造出來的機會、風險，為兩者間的競爭工具，且在一般性競爭策略的環節中，認為企業的資源和能力是企業長期導向的策略方向，及組織獲利的來源，如下圖所示：進入障礙：專利、品牌產業吸引力. 獨佔性：市場佔有率垂直議價能力：公司規模、財務資源. 獲利來源. 成本：製程技術、廠房規模、低成本投入競爭優勢差異化：品牌、產品技術、行銷/配送/服務能力資料來源：Grant(1991) 圖 2-3：組織獲利的來源示意圖. Barney(1991)對於「廠商資源」的定義為；所有能使廠商執行策略，以改進其效率與效能的資產、能力、企業特質、資訊與知識等。且 Barney(1991)認為資源是否具有持久性競爭優勢的潛力，決定於是否具有以下的特質： 1. 價值(value)：資源的價值決定於是否能協助企業在決定執行策略時，增加它的效率與效能。 2. 稀少(Race)：某資源在市場中，需求者多過於擁有者，則此資源具有稀少性。 3. 無法完全複製與模仿(imperfectly replicable/imitable)：又可分為專屬性、模糊性、複雜性三項特質。. 13.

(15) 4. 不可替代性(insubstitutability)：無策略性約當資源存在，換句話說，即其他廠商無法以不相同的資源來執行和廠商一樣的策略，如此便可延續廠商的競爭優勢。國內學者吳思華(1998)，對於策略性資源也提出一套整合的分類架構。吳思華認為策略性資產分為資產與能力兩大類。所謂的資產是指企業所擁有或可控制的可得要素存量。又可分為「有形資產」與「無形資產」。有形資產指的是通常可在企業財務報表上顯現的，可自由流通的直體資產。而無形資產則是指雖未能在財務報表上顯現，但所有權為企業擁有，在企業買賣過程中，被清楚計算著，如智慧財產權、商譽等。能力則是指企業配置資源的能力，可分為「組織能力」與「個人能力」。組織能力是指一種能改善企業效率與效能之管理能力且不會因人事變動而變動。而個人能力是指能謂企業取得競爭優勢的關鍵人物所擁有的能力。其中之內涵，見下表說明：表 2-1：策略性資產分類實體資源(土地廠房、機器設備) 資有形資產. 金融資產(現金、有價證券). 無形資產品牌商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記註冊之設產計)、執照、契約、正式網路與資料庫等。專業管理能力個人能力管理能力能. 人際網路. 業務運作能力力組織能力技術創新與商品化能力組織文化組織記憶與學習資料來源：吳思華(民國 87)，策略九說，臉譜文化事業，P106 國內學者在資源的分類上，還有其他的相似的看法。一家企業擁有的資源有許多，舉凡實體的廠房、設備、人力以及技術市場等等，然而對於企業真正產生. 14.

(16) 價值的，往往屬於前述的「策略性資產」。而方至民(2000)針對資源有以下的歸類：. 1.有形資產(tangible assets) 有形資產主要有土地、廠房建物、設備及其立地(location)條件、財務資產 (擁有之現金、可變現資產及舉債能力等)、市場佔有率、擁有之通路及轉投資事業等等。 2.無形資產(intangible assets) 無形資產包括智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上(供應體系)下(配銷體系)游之關係與控制力、忠誠度高的顧客群。 3.人力資源(human resource) 人力資源是比較特殊＇的企業資產，它包括了員工的技能、經驗、適應力及對企業之認同程度與向心力。 4.經營能力(capabilities) 經營能力包括了業務相關(business related)能力及組織能力兩類： (1)業務相關能力包含顧客與市場知識體系、開發新市場及開辦新事業能力、研發新產品/製程能力、高效率與彈性之生產/作業/服務能力、人力資源養成體系、持續改善及合理化能力。 (2)組織能力則包括內部之協調、整合、控制、激勵及創新等能力；企業文化；組織學習及因應環境變遷之變革能力；領導及管理風格；策略品質及危機處理能力等。. 而所謂的企業資源結構，意即企業的資源也可以分為企業專屬 (firm-specific)與企業可取得(firm-addressable)兩類，是一種資源組合而成的開放系統。(Barney, 1991；Penrose, 1959；Wernerfelt, 1984)。在了解資源結構之後，在討論資源基礎論時，我們要憑藉什麼樣的準則去判斷，何項資源 15.

(17) 是屬於關鍵性的「策略性資源」，哪些資源才是對於企業的競爭優勢有所貢獻的「策略性資源」，方至民(2000)提出以下的準則，如下圖所示：. 稀少性. 競爭價值準則. 相關性可替代性. 企業資源對競爭優勢之貢獻程度. 耐久性. 優勢持續準則. 可移動性可複製程度. 知識財產權. 組織專用準則. 相對議價力資產鑲嵌程度. 資料來源：方至民(2002)，企業競爭優勢圖 2-4：資源對企業競爭優勢之貢獻準則. 16.

(18) 第二節關鍵成功因素一.關鍵成功因素的定義：關於關鍵成功因素(KSF，Key Success Factors 或 CSF，Critical Success Factors)的定義，在過去曾有許多類似概念的名詞出現，例如：限制因子(limited factor)(Commons,1934)、策略因素、策略變數或關鍵變數等。過去討論關鍵成功因素的相關文獻領域，主要可以分為兩個方向：一個是由管理資訊系統的文獻中提及，Daniel（1961）和 Rockart（1979）利用關鍵成功因素應用於資訊管理系統，尋求管理決策層級所需要的資訊層級，因此，在管理資訊系統領域中，多探討關鍵成功因素應用在管理資訊系統層面，以使該系統能對於企業經營效率有所提升。另一角度，則是策略管理。Hofer and Schendle（1978）利用關鍵成功因素在討論策略形成過程中，評估企業的競爭地位。而 Hill and Jones（1992）則將關鍵成功因素做為策略選擇的依據。 Aakers(1984)認為關鍵成功因素是指為了成功或是生存競爭所應具備的競爭性技能或資產，成功的企業必然具有多項的關鍵成功因素。Aaker 並將關鍵成功因素歸類為兩種型態： 1.策略的必要性：策略成功的必要條件，也就是擁有關鍵成功因素並不代表一定能建立競爭優勢，但是又不能缺少關鍵成功因素。 2.策略的強勢性：指的是企業擁有關鍵成功因素外，還必須優於競爭者，才能建構真正的競爭優勢。 Rochart(1979)認為所謂的關鍵成功因素是一系列能力的組合。企業必須在關鍵的領域上有卓越的表現，才能在績效上有良好的表現。此關鍵領域即為關鍵成功因素。Leidecker and Bruno(1984)則認為關鍵成功因素是一些特性(例如價格優勢)、情況(例如資本結構)或變數，若得以適當支持、維持或管理時，即可對於企業在特定的產業競爭環境中的成功與否造成影響。此外，日本知名學者大前研一(1985)則提出 KSF 經營策略的觀點，認為關鍵成功因素是策略家尋找策略. 17.

(19) 優勢的四條途徑之ㄧ。也就是說，找出該產業所處的競爭環境中的關鍵成功因素，再投入各種資源於特定領域中，以取得競爭優勢。方至民(2002)在分析影響競爭優勢的四個重要因素：競爭者、經營範疇、資源及經營模式。提到經營範疇對於競爭優勢的影響來自三個方面，其中提到關鍵成功因素： 1.企業選擇經營範疇後，間接決定了競爭對手。 2.企業所經營的不同產業，都有其不同的經營環境(各有所屬的關鍵成功因素)，因此企業擁有的資源和產業環境的成功因素必須匹配才能成為競爭優勢。 3.如果一個企業跨越不同產業，事業部之間可能產業綜效的優勢。簡言之，方至民(2002)認為在特定環境下，企業所經營的領域會有關鍵成功因素(KSF)。資源可以和 KSF 吻合的，便可形成競爭優勢，但環境變遷會引起 KSF 的改變，因此必須評估企業目前及可能進入的產業環境，其變遷對於企業資源價值的影響，才能確保優勢的持續性。此觀點也形成本研究的重要架構論點。以下針對各學者對於關鍵成功因素的看法和定義做一整理。表 2-2：關鍵成功因素的定義學者. 關鍵成功因素定義. Daniel(1961). 關鍵成功因素是指一個企業為了成功，必須在某些活動和工作上展現績效。. Hofer and Schendle (1978). 認為關鍵成功因素是一些變數，管理當局對於這些變數的管理決策，會影響企業在產業中的競爭地位。這些因素隨著產業不同而有所改變。. Rochart(1979). 認為關鍵成功因素存在企業有限的幾個領域，在這些有限的領域中，企業能把事情做對，便能保證企業在競爭中能有較佳的績效。. Asker（1984）. 關鍵成功因素是企業面對競爭者必須具有最重要的競爭能力或資產。唯有把握住關鍵成功因素，才能建立持久性的競爭優勢。. Leidecker and Bruno(1984). 關鍵成功因素是一種特性、情況或變數。透過適當的管理，可使得企業在競爭環境的地位造成影響。. 18.

(20) 大前研一(1985) 關鍵成功因素是策略家尋找策略優勢的途徑之一。且提出確認關鍵成功因素可採用「解剖市場法」及「比較法」。 Jorge（1988）. 關鍵成功因素是指在每一個產業中有一些變數或工作項目，這些變數和工作項目與經營績效間有特別的依附關係，企業要能取得競爭優勢，就必須在這些變數和工作項目中贏過競爭者。這些變數和工作項目就是關鍵成功因素。. 方至民(2002). 特定環境下，企業經營的領域都有關鍵成功因素。資源和 KSF 可以吻合的，便可形成競爭優勢。資料來源：本研究整理. 二.關鍵成功因素的特性： Aaker(1994)認為考慮關鍵成功因素時，應該要去考量關鍵成功因素本身具有的特性，如下所示： 1.關鍵成功因素會隨著時間改變。 2.關鍵成功因素會隨著產業、產品與市場的不同而相異。 3.關鍵成功因素會隨著產業生命週期的改變而改變。 4.關鍵成功因素應考慮到未來的發展趨勢。 5.在尚未了解某產業關鍵成功因素以前，貿然投入將導致該企業的失敗。 6.管理者必須集中努力於特定的事物或關鍵工作上，來決定關鍵成功因素。 7.管理者應將管理重心集中於關鍵成功因素。 8.管理者必須對關鍵成功因素有深入的了解，並且專注在關鍵成功因素上，做為策略擬動的基礎。. 關於關鍵成功因素的功能，孟德芸(1988)歸類出如下之五點： 1.作為組織在分配其資源時的指導原則。 2.簡化高階管理者的工作，關鍵成功因素以 5~7 個為原則。 3.作為企業經營成敗的偵測工具。 4.作為規劃管理資訊系統的工具。. 19.

(21) 5.作為分析競爭對手強弱的工具。三.分析關鍵成功因素的方法：根據過去的研究，大前研一(1985)對於確認關鍵成功因素，提出有兩種方法：「解剖市場法」及「比較法」。前者是將整個市場分為產品和市場兩個構面，並確認每個區隔市場，及其策略的重要性，再針對關鍵性市場發展「產品—市場策略」，最後就公司可用資源來決定每一個區隔市場投入資源的優先次序。後者就是去找出成功和失敗的企業的相異處，分析兩者的差異，探討其原因。 Leidecker and Bruno(1984)則認為由總體環境、產業和企業個體三個主要構面，區分出七種尋找關鍵成功因素的方法，包括了環境分析、產業結構分析、產業/專家分析、競爭分析、該產業領導廠商分析、企業個體及突發事件分析等。表 2-3：分析關鍵成功因素的方法方法環境分析. 說明此項分析包含了影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會及科技的力量。. 產業結構分析應用 Poter(1980)所提出五力分析為架構，作為此項分析的基礎。此架構認為一個產業競爭態勢主要受到五種競爭力來決定，掌握產業中五種力量即可了解產業的結構變化，同時並可藉由各要素間的關係評估獲取可觀的產業資料，以確認和驗證關鍵成功因素。產業/專家分析請教該領域對該產業、事業有卓越知識和經驗的專家而得。競爭分析. 分析公司在產業中應如何競爭、以便對公司面臨的競爭環境與競爭態勢可完全瞭解。. 產業內領導廠由該產業內領導廠商的行為模式，可能提供產業關鍵成功因素重商的分析要資訊。企業個體分析針對特定企業的某些營運構面進行分析，如：優劣勢評估、資源組合、策略稽核、策略能力評估等。暫時/突發因素此項方法是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家進行分分析析，雖然較為主觀，卻能揭露其他傳統客觀技術無法察覺的關鍵成功因素。市場策略對獲針對特定企業以 PIMS(Profit impact of market strategy)研利影響分析究報告的結果進行分析，以找出關鍵成功因素。資料來源：本研究整理 20.

(22) Hofer and Schendle(1978)提出分析關鍵成功因素的步驟： 1.確認該產業與競爭有關之因素。 2.每一個因素依相對重要的程度予以權數。 3.就該產業的競爭程度給予評分。 4.計算每一因素之加權分數。 5.核對每一因素與實際情形，以比較其優先順序，是否與實際相符。本研究主要透過產業結構分析、產業/專家分析、競爭分析，並主要針對企業個體分析，並配合產業內的專業人士和個案公司中的主管進行訪談，作為關鍵成功因素分析的研究基礎。產業分析的目的之一在於確認該產業的關鍵成功因素。除了前述學者的分析方法外。根據 Aaker(1984)的觀點，產業分析應該有六個層面：實際及潛在的產業規模分析、產業結構分析、成本結構分析、配銷通路分析、產業趨勢與發展分析、產業成長與產業生命週期分析。Duncan(1972)認為可以從企業的外在及內在環境來分析關鍵成功因素。內在因素包括：組織人事、組織功能及管理階層、組織層次三大類；外在環境包括了顧客、供應商、競爭者、社會政治環境以及技術五大類。而 Rockart（1979）則是從高階主管角度，依照關鍵成功因素劃分其所需的資訊，達到有效管理達成組織目標。因此，提出幾個分析關鍵成功因素的面向：表 2-4：分析關鍵成功因素的面向分析面向個別產業結構. 說明不同的產業會有不同的產業特性和結構，也會有不一樣的關鍵成功因素。. 競爭策略、產業結企業的產業地位是由過去的歷史和現在的競爭策略決定。產構以及地理位置業領導者會對小公司產生影響。環境因素. 企業外在的政治、經濟、法律環境，對關鍵成功因素有所影響。. 突發因素. 有若干暫時性事件，會在某段時間引起企業特別注意，而須謹慎的處置。. 21.

(23) 資料來源：Rockart (1979) 因此，在瞭解關鍵成功因素後，Leidecker 和 Bruno(1984)從總體環境、產業環境和企業本體三個面向討論關鍵成功因素，然而，對策略規劃的流程提出新的觀點，透過策略規劃的過程，可以使得關鍵成功因素有所發揮，產業分析找出機會和威脅以及優勢和劣勢後，利用本身資源的條件，取得競爭優勢的過程。由此可以了解到關鍵成功因素與競爭優勢間的關係。關鍵成功因素分析的三個層級. 策略形成過程. 連結. 1. 策略確認. 總體環境 2. 環境分析 3. 資源分析. 產業環境. 4. 差異分析 5. 策略方案 6. 策略評析. 企業本體. 7. 策略選擇資料來源：Leidecker 和 Bruno(1984) 圖 2-5：關鍵成功因素與策略形成過程之關係. 四.IC 設計產業關鍵成功因素：吳青松(1993)針對國內高科技電子資訊業的高階主管為對象，進行一份調查，對於因國際及國內經營及產業環境之變化，而對該產業未來的關鍵成功因素主觀看法做調查，可歸納有六項因素：行銷與產品創新能力、設計與製程創新能力、量產能力、產品線完整能力、服務支援能力、成本效率能力。蔡明介(2002)指出台積電董事長張忠謀先生提出「後摩爾定律」的看法，認為半導體業有二十五年的好光景，考慮未來半導體製程及設備等技術的推進，摩 22.

(24) 爾定律應該還可以持續有效十至十五年，而進一步提到：「當半導體的技術推進放緩後，也就是說摩爾定律不再有效時，IC 設計會以產品及設計的差異化，創造設計產業更多的價值。」因此蔡明介(2002)先生根據多年在 IC 產業的經驗，提出 IC 設計業的四個成功要素：「產品、產品、產品」、「以上駟對下駟」、「產品開發流程管理」以及「80/20 市場競爭法則」。以下就此四個因素整理說明。表 2-5：IC 設計產業成功因素 IC 設計業成功因素. 說明. 產品、產品、產品一家好的 IC 設計公司，一定是能持續不斷推出新產品的公司。但執行上卻有很大困難，主因在於產業變化太快，要經營 IC 設計公司能不斷推出新產品，且持續領先，非常不易，因此呼應蔡明介先生提出的「一代拳王」觀點。以上駟對下駟. 意指投入比人優秀的工程師、具有領先的產品企劃能力與設計技術，才能建立差異化的產品及技術。一旦能夠以較優異的人才及技術領先別人，才能建立難以取代的競爭力。例如凌陽科技從初期到後期，都專注在消費性 IC 領域，黃洲杰先生帶領的經營團隊，相對美國、日本追求先進技術的國家，將消費性 IC 視為低階產品，因此，發展一段時間後，在消費性 IC 上，凌陽便能擁有以上駟對下駟的優勢。. 產品開發流程管理 IC 設計公司最大的使命是將產品成功做出來，並且能夠推出市場上，技術商品化成為重點。產品管理的挑戰，還必須面對從聚焦策略走向多元分散的產品限時，如何調整的能力。國內的大型 IC 設計公司例如凌陽與聯發科，便是在產品線擴展上的例子，在本文後面章節的個案討論中，可窺得一二。 80/20 市場競爭法則所謂 80/20 法則，就是指 80%的市場通常被 20%的競爭者所佔有，成為一種「贏者通吃」的時代。意即儘管國內 IC 設計公司眾多，然而大多的利潤仍為前十名廠商所佔去絕大多數的利潤，例如：聯發科、凌陽、威盛、奇景、揚智、聯詠等國內前幾名的 IC 設計公司。 23.

(25) 資料來源：蔡明介(2002),本研究整理過去的研究中，楊丁元、陳惠玲(1996)認為台灣早期 IC 設計產業成功的關鍵成功因素，除了政府的決心及獎勵措施、研究單位與學校的支援，以及創業精神外，還有最初發展時所堅持建立產業的技術、培育商品化的經驗、實踐「附加價值鍊分工」、持續進行研發活動、衍生旗艦公司、創造企業密集度及選擇階段性市場目標的策略等等。鍾文凱(2002)針對台灣 IC 設計公司的關鍵成功因素，進行訪談及問卷的分析研究中，得到過去和未來台灣 IC 產業的重要關鍵成功因素，本研究將其整理於下表中：表 2-6：台灣 IC 產業關鍵成功因素 KSF 訪談紀錄過去產品發展方向正確關鍵成功因素技術整合的能力滿足顧客需要的設計能力推出新產品的能力完整而有效率的技術團隊良好的獎酬制度資本市場未來自行研發關鍵技術關鍵成功因素快速取得下一代技術產品發展方向正確具經營能力的管理人才良好的獎酬制度及企業文化. 問卷調查產品發展方向正確滿足顧客需要的設計能力良好的客戶服務/技術服務完整而有效率的技術團隊技術整合的能力. 產品發展方向正確滿足顧客需要的設計能力技術整合的能力具經營能力的管理人才. 資料來源：鍾文凱(2002)，本研究整理. 呂明誠(2002)認為 IC 設計產業與消費性、通訊及資訊電子相關產業，仍處於產品、技術尚未成熟的階段，技術變動極快，產品促使該產業的成長仍有極大的空間，產品週期短，致使環境充滿不確定性。高科技公司多以技術為導向，重視專利保護以保護其技術與產品的獨占地位。因此，歸納出 IC 產業特性： . 環境變動速率快 24.

(26) . 競爭激烈，價格快速滑落. . 產業/市場成長快速. . 技術面居企業經營規劃中的重要地位. . 重視專利呂明誠(2002)根據上述的產業特性，認為積極的研發、尋求不同的技術來源. 和元件庫(cell libraries)的建立，則是長期進行創新的必要投資。其中，研發為深化技術與取得專利的必經之路，以快速回應環境變遷和激烈競爭。除此之外，IC 設計公司最為重要的就是人力資源，相較於 IC 設計公司的固定成本較低，資金大都運用在人事資金，以及授權和工具軟體上，無非也是尋求更好的技術。總結以上，在各項不同的產業特性下所必須具備的關鍵成功因素：. 表 2-7：IC 設計產業關鍵成功因素 KSF/產業特性. 環境變動快. 競爭激烈. 成長快速. 重視技術. 重視專利. 速度. *. *. *. 創新. *. *. *. 優質人力. *. *. 研發. *. *. 技術來源. *. *. *. *. 元件庫/IP. *. *. *. *. 資料來源：呂明誠(2002). 因此，由以上的文獻整理出過去研究者對於高科技產業或是 IC 設計產業的關鍵成功因素，多從訪談和問卷方式推論出產業的關鍵成功因素，以及藉由各產業專家、資深業界人士和正在業界工作的實務作法，更提升許多在此方面研究的價值和可信度。. 25.

(27) 第三章研究方法第一節研究架構依據上一章節的文獻探討後，本研究由 RBV 的觀點出發，觀察產業面向的「企業競爭方式」和「產業五力分析」，以及需求面的「掌握顧客需求程度」，去尋找關鍵成功因素，找出企業經營和競爭的環境中，如何「贏」的條件，並了解資源基礎理論如何幫助企業在產業競爭中成功取得競爭優勢。下圖為本研究架構：. 企業競爭方式. 資源基礎理論. 產業五力分析. 關鍵成功因素. 掌握顧客需求程度. 資料來源：本研究整理圖 3-1：研究架構一. 企業競爭方式：在企業的競爭方式中，了解在成本、速度、品質、整合能力、產量、技術、研發團隊的投入以及創新等面向上的影響，本研究將討論這些因素對於個案公司和產業中競爭行為的探討，並從中找出關鍵的成功因素。以下說明各要項： 1. 成本：從過去 IC 設計產業所掌握的優勢，就在於市場後段的利潤，將成本壓到最低，爭取低毛利高出貨量的市場，往往此時期，歐美的 IC 設計大廠在先進技術的推出，掌握到出期成長的高毛利的市場後，由台灣 IC 設計廠商接手，因此，台灣廠商間許多競爭的優勢在於誰能將成本降到 26.

(28) 最低，相對上，毛利的表現也會較佳，價格較有競爭力，IC 的面積越小，成本越低。 2. 速度：IC 設計產業講求新產品推出的速度(time to market)、新技術研發的速度、降低成本的速度或是技術整合的速度，對於產品線為生命週期較短的公司，速度就成為關鍵。 3. 品質：產品良率的高低反應品質的高低，提供穩定的 IC 表示品質較佳，也能夠在市場上取得優勢，另一方面，IC 追求高功率低耗電的品質需求去和競爭者競爭，並符合輕薄短小的需求。 4. 整合能力：大型 IC 設計公司多專注於 SOC，擁有的優勢就在於整合不同晶片需求的能力，或是專門提供 IP 的服務公司，掌握完整的 IP，在產業競爭中就擁有了強大的優勢。 5. 產量：對於專注在標準化商品的廠商，對於產量的擴充就成為關鍵，面臨低毛利的市場競爭，誰擁有高的產能和銷量，才能夠擁有利潤。 6. 技術：IC 設計能力和新技術的研發能力，對於 IC 設計產業特別重要，美國 IC 設計廠商為領導廠商的優勢，就在於新技術上的優勢，永遠在所有 IC 設計公司之前研發出來，提供許多解決方案。 7. 規格制定：IC 設計公司在規格制定上的掌握能力，如果越高越能夠掌握技術和產品推出的能力，歐美大廠通常和系統廠也有良好的關係，因此掌握規格的制定，所以在產業競爭中擁有較佳的優勢。 8. 創新：創新能力在於廠商是否能提供創新的解決方案，或是不斷推出新產品的能力，以差異化的策略在競爭中勝出。 9. 研發團隊：有別於技術能力，IC 設計公司如何找到最佳的團隊，並且在研發團隊投入的時點和投入的規模掌握得宜，也能夠在產品商品化後，相較競爭者擁有較大的優勢。. 27.

(29) 二. 產業五力分析：不同於企業競爭方式上的討論，此構面要了解的是在產業競爭環境中，面對上下游的關係，和面臨潛在競爭者、現有競爭者還有替代品的威脅，需要考慮哪些關鍵因素的影響。 1.供應商： (1)產能：IC 設計公司供應商的晶圓廠產能，給予什麼樣的價格、品質以及產量的 IC，此因素影響 IC 設計公司的競爭力和議價能力。 (2)和晶圓廠的緊密程度：從國內 IC 設計發展的歷程中，可以看到許多大型的 IC 設計公司，當初都是由晶圓廠獨立出的 IC 設計部門，因此和母公司有良好的關係，往往在 IC 的產能問題上，可以較無慮且較無風險。例如聯發科和聯電的關係；凌陽和台積電。當 IC 設計公司具有競爭力時，提供晶圓廠較大的訂單和利潤，也有助於彼此關係的建立。 (3)製程技術：製程技術的掌握程度，影響到 IC 設計公司和晶圓廠的合作關係，例如 Xilinx 和聯電合作在高階製程技術的開發，對於聯電，需要 Xilinx 的製程技術支援，相互合作，藉以彼此牽制議價力。 (4)IP 的提供：如何從 IC 設計服務公司取得有用的 IP，對於 IC 設計公司的產品整合能力和整體競爭力有很大的影響。 2.購買者： (1)規格：下游大型品牌系統廠商具有強大的規格制定能力，相較於 IC 設計公司更接近下游終端消費者，更能掌握市場的需求，因此，具有較高的議價能力，對於往往扮演後進者的台灣 IC 設計廠商而言，更需要跟隨著系統廠商主流規格的制定，而決定研發技術的開發時程。 (2)技術能力：當 IC 設計廠商具有高度的技術整合能力，能夠滿足系統廠商的要求，例如提供較佳的 SOC 晶片設計，相對於購買者的議價能力就較大。. 28.

(30) 3.潛在的新進入者： (1)專利保護：建立專利保護，有助於建立競爭優勢，使產品不易被模仿，相對潛在競爭者掌握到關鍵資源，且掌握到關鍵技術的專利，建立起高的進入障礙，發揮先進者優勢。 (2)規模：IC 設計產業大者恆大的趨勢，規模較大的廠商在某領域取得優勢，對於現有競爭者的競爭力就相對較強，而產量的規模也帶來的規模經濟優勢且擁有資源較多，也是優勢的來源之ㄧ。 4.替代品的威脅： (1)成本：當替代品擁有更低成本的優勢，相對於現有的產品具有低價格優勢，很容易對現有競爭者造成威脅，對於 IC 設計產業亦有此現象。新的製程技術或低成本的 IC 提供，將對競爭著造成影響。 (2)功能：在品質和功能上的表現較佳，也將帶來較大的威脅，成為提供替代品公司的優勢來源。 (3)轉換成本：當提供更具競爭力的產品時，克服相容性的問題，當下游系統廠商很輕易的可以轉換 IC 設計公司的提供的產品時，轉換成本低，則替代品就會很快的取得優勢。 5.現有廠商：(此構面與企業競爭方式有相同的影響因素) (1)成本：有效利用成本的優勢，當面臨產業競爭強度很高時，才能藉由成本的優勢，在成熟市場中擁有優勢。 (2)差異化的能力：產品創新程度高，差異化能力強，建立完整的產品線並彈性地提供顧客多樣的產品服務，相較於現有競爭者將擁有較佳的優勢。 (3)專利保護：相較於現有競爭者，擁有相對完整的專利保護，相對擁有較大的競爭力，也是 IC 設計業者彼此競爭的手段之ㄧ。 (4)彈性：所謂的彈性，在於面對市場變化反應較快的能力，較競爭者較快取得資源，較快隨環境變動而調適的能力，將能擁有持續性的競爭優勢。例如凌陽和聯發科，藉由產品線的快速擴展，除了專長的領域外，往快速成長的市場作 29.

(31) 佈局，以不斷的在競爭中成長和延續。其中彈性的優勢來自於技術和主管的正確決策等因素和資源條件。三.掌握顧客需求程度： 1.市場預測能力：對於下游系統廠商和終端消費者的需求有效預測，較能更快速滿足顧客的需求，例如通訊市場的成長和手機的 3G 市場和 MP3 整合的需求等，如果能夠快速預測到該市場，快速的提供廠商此需求的晶片，便能取得優勢。 2.資源投入時點：投入ㄧ顆 IC 的研發到產品化，所需時程長達一年以上，因此， IC 設計廠商投入研發的資源時，如果無法掌握到未來市場的正確需求，很可能會有嚴重的損失，所以資源投入的時點相當重要。 3.技術整合能力：當顧客提出要求時，能夠快速提供所需的解決方案，尤其在資源的分配和取得應用上，是否具有效率和效果，也會是影響掌握顧客需求程度的影響因素。 4.技術支援的服務：在 IC 設計領域，非常重要的在於售後服務，當 IC 賣給廠商後，在技術支援的服務上，就非常重要，關係到廠商是否能夠在 IC 技術上的協助，以達到完美的效能，因此，尤其對於掌握台灣市場的 IC 設計公司，憑藉這點，就是相當關鍵的成功因素。. 30.

(32) 第二節研究設計一.質性研究：本研究從資源基礎理論探討 IC 設計產業的關鍵成功因素，主要透過次級資料的整理和深度訪談的質性研究為主要研究設計。質性訪談是社會科學中最廣泛運用於收集資料的方法之一，主要著重於受訪者個人的感受，生活與經驗的描述，藉著與受訪者彼此的對話，研究者得以瞭解受訪者對於研究主題在實務上相關的認知。訪談的定義，根據形式的不同有許多解釋，普通的定義為「研究者與受訪者表達他們的意見或認知等資料」(Maccoby, 1954)，簡單的說，訪談是獲得資料的一種方法，主要透過面對面的訪談形式，取得較次級資料更完整的資訊，透過彼此的互動，瞭解受訪者的行為、想法，並影響兩者間的訪談互動和問答內容。訪談具有許多形式，依照研究過程區分，主要劃分為結構式訪談(structured interviews)、半結構式訪談(focused or semi-structured interviews)或非結構式訪談(unstructured interviews)以及群體訪談(group interview)。 (Williams, 1997). 結構式訪談. 半結構式訪談. 非結構式訪談. 標準式訪談. 深入訪談. 深入訪談. (standardized interviews). (in-depth interviews). (in-depth interviews). 調查式訪談 (survey interview). 調查式訪談 (survey interview). 臨床面談 (clinical interview). 臨床歷史紀錄. 團體訪談 (group interviews). 口頭或生平歷史訪談. (clinical history taking). (oral or life-history interviews). 資料來源：Minichiello(1995) 圖 3-2：訪談形式：連續性模式(Continuum model). 31.

(33) 林金定、嚴嘉楓、陳美花(2005)在質性研究方法中整理：「結構式訪談」通常被用來做調查或民意測驗，也稱為調查式訪談或標準式訪談。此種方式，有一致性的問題及依序訪問。可以避免受訪者間的誤差，增加此研究的可比較性，訪談表(interview schedule)主要以事先設定題目順序且為封閉式問題重現，通常題目順序也會事先統一。此種訪談如同問卷般，問題和答案的結構化程度最高，好處在於成本低，較易整理資料，但也不同開放性問題，可以讓受訪者充分表達意見。因此，此種結構式的訪談，只是透過面對面的方式，增加回覆率和控制了問題的品質，但少了面談式的互動機會。「半結構式訪談」可以是量化或是質化導向模式，主要是由研究者設計較寬廣的問題，作為訪談的依據，導引訪談的進行，訪談問題或訪談表通常在訪談前預先設計出來，做為訪談的架構。問句和答案不固定，具有彈性，可讓訪談者接受到較完整較真實的資訊。「非結構式訪談」此方式相較於結構式訪談，不再重視任何結構性的問題設計和答題順序，非結構式的訪談，主要著重在受訪者與訪談者的互動情形以蒐集資訊，如同平日對談型式一樣，但往往侷限於受訪者有興趣的領域，因此，訪談者必須掌控受訪者的反應，以及問題回答的方向和品質。「群體訪談」主要意義為研究者使一群受訪者聚集在一起，為共同的研究主題彼此對話討論，這種方法可以採用焦點式或是半結構式或深入訪談的方式。種類包含有焦點團體法、参考團體法、記憶工作團體法。群體訪談的時機，不僅在探索問題的答案，也牽涉到研究的急迫性，如樣本、經費和時間的限制，主要功能再得到一些研究現象學的資料。而本研究主要採用的「深度訪談」，根據 Taylor 和 Bogden(1984)的定義，深度訪談和「研究者與受訪者面對面重複的交互作用」主要目的在於瞭解受訪者本身的語言陳述他們對生活、經驗或情況的觀點等。深度訪談的主要假設為： 1. 研究者與受訪者間的重複性接觸，意味著可能花費較長的時間。 2. 研究者與受訪者之接觸，不同於以往研究調查之角色不平衡況況，意味著深 32.

(34) 度訪談兩者的角色較平衡。 3. 受訪者的角度(觀點)出發及被賦予高度價值。 4. 藉助受訪者熟悉及自然的語言以了解其內心世界的觀點。透過深度訪談的因素在於，根據受訪者日常生活中在專業領域裡，不斷重複建構自己的解釋模式中，去發掘對於社會真相的經驗或是某專業知識的見解，以建立理論的基礎。使用深度訪談的時機為： 1. 社會活動、事件、研究者無法直接接觸或深入瞭解，必須透過受訪者的角度去瞭解。 2. 個人生活歷史的研究，又稱之為個案研究(case study)，藉由受訪者與研究者之合作以探索生活經驗中的特述事件。 3. 提供研究者得以接觸受訪者，以提供更寬廣的情境，人物或場所的視野。 4. 實務上的應用。 5. 深度訪談可以透過多位受訪者間的互動，從多元角度和互度中瞭解所需的資訊。使用深度訪談為研究資料的收集方式，必須在理論和實際上的操作有所關聯。主要有兩個理論基礎：第一個是牽涉到研究者對社會真實面的觀點以及如何被研究。不同的「真實性」模式，會有不同的假設和資料收集方式。第二，使用深度訪談是為了建立在研究方法的實用性上，質性與量化的研究方法，基本上，設計不相同方法也不相同。深度訪談主要的模式不在於假說檢定，而在於理論的建構上，研究過程中，研究者專注在資料的收集和訪談中真實互動的經驗，以建立理論。(Minichiello,1995). 33.

(35) 二.訪談對象：本研究主要訪談對象為 IC 設計相關產業專業人士，以及創投業者。其中主要個案對象公司，設定產業中獨特角色和具有代表性的公司為主要目標，但由於在約訪談的實際情況，未必都能獲得訪談機會，因此，將訪談對象的範圍擴展，不設限於某個產品線或是考量規模大小等問題，但都盡量針對代表性的個案公司的主管進行訪談。本研究約訪的對象如下：表 3-1：本研究訪談對象公司. 職稱. 姓名. 凌陽科技股份有限公司. 總經理特助. 張一介先生. 瑞昱半導體股份有限公司. 副總兼發言人. 陳進興先生. 晨星半導體股份有限公司. 資深業務經理. 陳政聲先生. Xilinx(美商智霖). 業務經理. 王漢傑先生. 德安資產管理顧問股份有限公司. 資深協理. 畢祖明先生. 上述 IC 設計公司主管及創投業者的背景，都在 IC 設計產業累積有非常多的經驗，且該公司都極具有代表性，其中包含有從創投角度的專家，甚至非常難得訪談到美國的 IC 設計大廠 Xilinx 在台業務經理，可以幫助此研究從各種面向的觀察和經驗，去找出台灣 IC 產業發展的現象和關鍵成功因素。配合國內在 IC 設計產業的諸多研究，加強了更多的研究基礎。. 三.訪談問題：在訪談問題的設計上，主要依據前述理論的研究架構做出發點，配合個案公司的發展去設計問題。大多以開放式問題為主，根據個案公司的狀況如何解釋理論架構。在本研究中，從第二章的文獻探討中，可以了解到主要找出 IC 設計公司的特殊資源，了解個案公司擁有這些資源下的策略，如何在產業中競爭，從過. 34.

(36) 去到現在的演變，透過這些資源如何形成競爭優勢，最後總結次級資料的收集和訪談者的建議，去找出屬於該公司不同時期的關鍵成功因素。因此在問題的設計上，主要依據研究架構的面向去發展訪談問題：企業競爭方式、產業五力分析以及掌握顧客需求的程度。其中各面向有許多的影響因素，根據每個個案公司的不同，將有不一樣的問題設計。因此，訪談問題隨著對象的不同，僅僅在結構和面向上一樣，但因為本研究的訪談對象還包含了創投業者，因此，可能在訪談問題上，會有些許的修正，可能討論到整體產業面的發展趨勢和產業面臨的問題，各產品應用的趨勢，例如消費性 IC 和未來通訊 IC 的發展性，以及 IC 設計公司間的競爭模式可能為何？透過創投業者投資角度的客觀角度去解析不同公司間的競爭行為，和產業狀況。但整體的訪談問題，仍建立在架構的理論基礎上。. 四.研究限制：本研究的過程中的研究限制上，會導致對於資料和架構分析上的誤差，以及資訊上的不完整造成的缺失，訪談人員的樣本和數量，以及訪談人員的主觀觀點和位階，也會對本研究深入探討的部份，有些微的影響。但主要的研究限制，大致為以下幾個方面： 1. 資料收集：次級資料的收集，雖然國內對於 IC 設計的資訊相當豐富，但對於反應最新情況的市場資料，仍難以取得，且對於公司內部真實狀況的掌握有限，因此，有賴於訪談和透過企業的管道取得，但亦有其困難度，牽涉公司內部機密，也不方便取得。 2. 訪談對象：由於公司高層的訪談邀約不易，因此，訪談對象的廣度和深度不足，也會造成對此研究上結果推論的誤差，但仍可透過多家公司主管和多方面的專家意見訪談，消除中間的落差。 3. 理論架構：架構中的關鍵成功因素，為理論和現象觀察的一個建購，因此，缺乏實際個案公司的映證，所以這也是本研究想要修正的地方，透過多方面 35.

(37) 的訪談，去重新從實務中，更正確的歸納出屬於台灣 IC 設計公司的關鍵成功因素分析。另ㄧ方面，為發展的問題，也有可能在對方的誤解下，造成對訪談問題上的失焦和誤差，但也是透過訪談人不斷的互動中，盡量將誤差降低到最小。. 36.

(38) 第三節研究流程本研究的章節設計上，第一章，提出本研究的動機與目的。第二章，針對過去的文獻資料進行收集整理，以及次級資料的收集，建構出本研究的理論基礎，並整理過去對於 IC 設計產業的關鍵成功因素。第三章，為研究的架構說明和研究方法的選擇，訪談的對象選擇和訪談問題的發展。第四章，描述 IC 設計產業的發展歷程和產業分析。第五章，針對理論架構對個案公司進行討論和分析。第六章，為本研究的結論，提出關鍵成功因素的整合和修正，並對 IC 設計產業的未來發展提出建議。在研究的流程設計上，主要本研究的觀點是從資源基礎的理論出發，配合完整的次級產業資料的蒐集和整理。透過理論模式的建立，和次級資料的輔佐和驗證，將研究核心放在個案公司關鍵人物的訪談和個案分析上，而總結出建議和分析的結果。主要的流程如下圖所示：. 37.

(39) 研究動機和目的. 國內外文獻蒐集與整理理論分析架構確立. 產業次級資料整理個案公司資訊蒐集. IC 設計產業分析. 個案公司訪談相關產業人士訪談. IC 設計產業個案公司關鍵成功因素分析. 結論與建議. 資料來源：本研究整理圖 3-2：研究流程. 38.

(40) 第四章 IC 設計產業分析第一節 IC 設計產業概況一. IC 設計產業的發展歷程：. 創造性毀滅的誕生(一九八零至一九九五). 半導體產業對於台灣在世界經濟的舞台上，所扮演的角色，就如同電腦資訊產業對於台灣的重要性一般。在世界兩大晶圓代工廠，聯電以及台積電的光環下，世界第二的 IC 設計產業，一路以來，就如同一顆耀眼的新星，代表著台灣科技產業的創新活力，儘管美國 IC 設計產業的龍頭地位難以撼動，但台灣出色的 IC 設計，仍在世界的舞臺上繼續大放光芒。台灣成為全球第四大半導體大國，僅次於美國、韓國和日本；產值上，晶圓代工業世界第一；IC 設計僅次於美國位居第二，IC 封裝測試佔有率世界第一；在 2004 年，半導體產業產值破兆。因此，在本研究中，將先介紹台灣 IC 設計產業從過去到現在的概況，以了解台灣 IC 設計產業在時間軸上的變動和趨勢的發展。此產業資訊對於本研究以動態資源和 RBV 的角度，探討 IC 設計公司的關鍵成功因素，有其重要性。蔡明介(2002)，在「競爭力探求」一書中，介紹台灣 IC 設計產業發展的歷程。台灣工研院的 IC 計劃，主要是由一家美國半導體公司的技術移轉，過去選擇技術移轉的對象，還有日本，但由於日本封閉保守的文化，在技術移轉的效果上，將可能大打折扣。當時工研院電子所所長的胡定華、史欽泰以及楊丁元計畫負責人，在政府的支持下，對發展有很大的貢獻。初期的目標，就是能夠將技術「大量生產」，並且「生產良率」上取得優勢。其中一段提到：. 「為了讓產品商業化，工研院把在 RCA 學到的東西，全部搬回台灣，從行銷及產品企劃，到光罩、設計、製造及封裝測試，把一個完整的半導體公司所需要的各種部分，全部納入工研院的計畫發展範圍內，而隨著這些部門及人才不斷地 39.

(41) 衍生出獨立公司後，逐漸建立起台灣半導體工業完整的上下游體系。」(蔡明介 2002). 當時所推動的衍生公司，就是一九八零年成立的聯華電子。台積電和聯電建立起台灣半導體產業的強大基礎。因此，在一九八七、一九八八年，「市場」的驅動力，IC 需求大幅增加，以及電腦和周邊 IC 的需求大量出現，帶動了半導體產業價值鏈的解構和專業化分工。一九九零年相繼許多 IC 設計公司誕生，一九九三年的智原出現的原因，在於 ASIC 的和服務需求的湧現，聯發科掌握到關鍵技術後，在 DVD-ROM 和 CD-ROM 產業興起時切入市場，才得以在該市場持續累積經驗和實力，成為聯發科的重要核心能力。凌陽的團隊初期發展專注開發消費性 IC，曾加入矽統後，創立凌陽科技。早期台灣 IC 設計鎖定低階的產品，以低位元的微控制器為主軸，受到矽智財的影響下，逐漸走向高附加價值的路。延續微控制器的技術；進軍 PC 主機板已趨於標準化的的晶片組與繪圖晶片；以及在電話和答錄機的混合訊號晶片的發展，此外，在記憶體的發展上有所涉入。也奠定了台灣 IC 設計後期發展的基礎。因此歸類在台灣 IC 產業初期發展的重要影響因素： 1. 成功的技術移轉，帶動半導體產業的萌芽。 2. 產業政策與政府的極力支持。 3. 產業價值鏈的解構，專業分工及價值鏈完整的發展。. 關鍵性的中期發展(一九九五年到二零零一年). 在此時期，IC 設計公司開始大放異彩，其中專注在 PC 晶片組的廠商則有矽統、揚智、威盛和聯陽等，記憶體則有鈺創、聯笙、晶豪等。此時期由於半導體產業的興起，造就許多 IC 設計公司如雨後春筍般的冒出，但在規模和競爭力上， IC 設計大廠在擁有較多的資源優勢下，對於該核心領域的技術發展上，較能吸. 40.

(42) 引到關鍵的研發團隊，較多的資金研發未來的新產品，小公司則僅能著眼於關鍵核心技術，要能長期發展或擴大，往往較為不易，但此時期的 IC 設計公司的創新活力也逐漸展露。國內具有代表性的 IC 設計公司，在此階段皆有重要的成長，包含有智原、矽統、威盛、揚智、凌陽及瑞昱，在此時期，都享有很高的毛利，一九九七到一九九年的凌陽毛利率可達到四十七%到五十%之間；瑞昱則在四十% 左右；威盛在三十三%到三十九%；智原三十七%到四十三%左右，揚智則在二十三 %到三十二%之間；矽統在十六%到三十八%，造成如此的變化，和產業競爭的環境變化有關，每間代表公司的核心能力和定位皆有所不同。以下整理上述代表公司的毛利率變化：表 4-1：代表性 IC 公司毛利率變動 IC 公司 1997~1999 凌陽 47%~50% 瑞昱 40%左右威盛 33%~39% 智原 37%~43% 揚智 23%~32% 矽統 16%~38%. 1999 45.8% 41.2% 34.4% 42.5% 33.1% 35.9%. 2000 41.6% 44.4% 41.7% 43.3% 30.3% 8.6%. 2001 38.9% 47.0% 35.7% 49.5% 15.5% 27.1%. 領域消費性 IC 網路通訊 CPU 晶片組 ASIC、IP PC 周邊晶片邏輯 IC. 資料來源：蔡明介(2002)，本研究整理. 因此，本研究認為以下因素，為影響此時期較為關鍵的因素： 1. 成熟而完整的產業價值鏈：由晶圓廠所扶持並獨立出的 IC 設計公司，掌握資源，得以在各領域快速發展，並擁有更進階的設計能力和製程技術，以及完整價值鏈的群聚和綜效。 2. 市場需求的帶動：PC 相關產品的需求湧現，消費性電子用品的成長，成為台灣在 DVD player、CPU 晶片組，以及消費性 IC 等領域的 IC 公司成長的動力。 3. 規模經濟：出貨量的快速成長，以及以更低成本切入市場的能力。. 41.