軍事機構主官轉型領導行為對成員組織承諾影響之個案研究
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(2) 謝. 辭. 長久以來終身學習一直是個人的生涯規劃中重要的一部分，軍旅生涯二 十餘年來，深感終身學習的重要。據此，堅持自我學習的毅力與決心，終身 學習的習慣亦從不因職務變動而間斷，期望能累積個人知識，積極培養自我 超越能力。走過不惑之年，卻仍有機會回到學校當個莘莘學子，學習師者的 解惑之道，是我軍旅生涯最大的享受。台師大四年的學習的歷程，可謂甘苦 兼俱，甘是學習新知帶來的滿足與喜悅，苦是工作與課業必須兼顧的壓力。 但此時此刻，四年的求學過程所累積的點點滴滴，在瞬間化為感激、感恩及 感謝之心。 本研究論文承蒙恩師游進年博士悉心指導，從題目擬訂，研究架構的建 立、研究方法的選定，給予不少教誨和啟發，由淺入深的教導，誨人不倦的 精神，尤其是對於統計學的熟悉與理解，讓我十分佩服，因此，得以使本論 文順利完稿，感激之情難以言諭，特誌謝忱。游老師嚴謹的治學態度及誠懇 的待人處事及對學生的包容與關心，銘感於心，也是我學習的典範；另口試 委員高教授新建博士，蔡教授進雄博士的細心審閱，不吝指教，多所斧正， 提供精闢獨到的見解和意見，使本論文得以完整定稿。 在求學期間，除感謝恩師游進年博士，亦師亦友，不辭辛勞的教導外， 亦要感謝梁嘉肇老師熱心的指導及本班班長傅光華學長在後一直叮嚀不放 棄，使所學各科獲益良多，對於日後論文寫作大有助益，奠定紮實的基礎。 於論文寫作期間，承蒙各級長官在工作上給予全力支持與鼓勵，在此致上誠 摯的謝意，尤其燿華學姊在行政工作上的鼎力相助，並提供寶貴意見。 最後感激內人瓊美的四年來對我全力支持並承擔家務與子女教育，個人 常因工作與論文的雙重壓力，脾氣變得暴躁易怒，感謝您的包容，得以使我 全力以赴完成學業，在此願將所有榮耀與成就獻給我最親愛的家人。 最後，成功背後均有許多默默付出的人，感謝有您（們），有您（們） 是我一生榮幸。 黃茂嘉謹誌. i. 九十七年七月.
(3) 摘. 要. 本研究旨在瞭解研究個案機構主官轉型領導行為之現況；其目的有四： 瞭解研究個案機構成員組織承諾之現況；探討研究個案機構主官轉型領導行 為對成員組織承諾之影響情形；探討不同背景組織成員知覺主官轉型領導與 組織成員承諾的差異情形；探討轉型領導與組織承諾之相關情形。 為達成上述研究目的，本研究採用問卷調查法蒐集相關資料，並以我國 軍事機構「某守備部隊」為研究對象，進行個案研究。本研究共發出 500 份 問卷，回收 495 份，有效問卷計 481 份，回收率 99％，可用率 97.2％。所 蒐集的資料分別以描述性統計分析、t 檢定、one-way ANOVA、Pearson 積 差相關及逐步多元迴歸等，進行統計分析與討論。 經由文獻分析與前述調查結果之分析與討論，本研究獲致以下結論。 一、我國軍事機構成員知覺主官轉型領導行為包括共創願景、魅力影響、激 勵鼓舞、啟發才智、個別關懷及團隊合作等六種類型，並以「團隊合 作」認知為最高。 二、我國軍事機構成員之組織承諾包含組織認同、努力意願及留職傾向等， 對成員組織承諾的知覺則以「努力意願」為最高。 三、職務類別為「幕僚職」之軍事機構成員，在主官轉型領導「共創願景」 知覺上得分最高。 四、單位性質類別為「專業部門」、「作戰部門」之軍事機構成員，在主官轉 型領導「共創願景」知覺上得分最高，且明顯高於「教育訓練」成員。 五、我國軍事機構不同性別、年齡、學歷、職務、單位性質等變項成員，在 成員組織承諾認知程度趨於一致。 最後，依據本研究之結果，分別對國防部、軍事機構組織成員及後續研 究者提出具體之建議。. 關鍵字：轉型領導行為、成員組織承諾. ii.
(4) A case study on the influence of military commander’s transformational leadership behavior on the subordinates’ organizational commitment Abstract This research was aimed to understand current situation of military commander’s transformational leadership behavior. Firstly, it explored the subordinates’ organizational commitment to the studied organization. Secondly, it analyzed the influence of the commander’s transformational leadership behavior on the subordinates’ organizational commitment. Thirdly, it explored the difference among the subjects’ acknowledgement of the commander’s transformational leadership behavior and subordinates’ organizational commitment in terms of the demographic variables. Finally, it put emphasis on the correlation between the commander’s transformational leadership behavior and the subordinates’ organizational commitment. In order to answer the assumptions, the questionnaire survey was administered .「One of the unit」of ROC military organization was chosen as the case and 500 volunteer officers, sergeants ＆ soldiers as the subjects. 481 of the 495 recoveries completed the questionnaire. The recovery rate was 99％ and effectiveness rate 97.2％. t-test, One-way ANOVA, Pearson product-moment correlation and stepwise multiple regression were used to analyze the collected data in addition to descriptive statistics. Based on the literature review and the survey, some conclusions were as follows： I. ROC military organization personnel’s acknowledgement of the commander’s transformational leadership behavior included vision creating, charisma influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration and team work, and「team work」ranked the top. II. ROC military organization personnel’s organizational commitment included organizational recognition, willing of hard work and job retention, among them. iii.
(5) 「willing of hard work」ranked the highest. III. Jobs that categorized as「staff job」of the military organization personnel, 「vision creating」scored the highest on the commander’s transformational leadership behavior. IV. Organization that categorized as「specialism unit」and「operational unit」of military organization’s personnel, 「vision creating」scored the highest on the commander’s transformational leadership and significantly higher than 「education and training」entitled personnel. V. ROC military organization personnel with different demographic variables of sex, age, education, job and unit characteristics etc. had the some ratings on the acknowledgement of the organizational commitment. Based on the conclusions, some recommendation was offered to the MND, military organization personnel and future researchers.. Key. words ： transformational leadership behavior , personnel organizational. commitment. iv.
(6) 目 次 第一章. 緒論 ……………………………………………………...1. 第一節 研究動機與目的 …………………………………….2 第二節 研究問題與名詞釋義 ……………………………… 5 第三節 研究方法與步驟 …………………………………… 7 第四節 研究範圍與限制 第二章. …………………………………. 10. 文獻探討 ………………………………………….…… 11. 第一節 轉型領導行為相關內涵……………………………. 11 第二節 成員組織承諾相關內涵……………………………. 38 第三節 轉型領導行為對成員組織承諾相關內涵…………. 52 第三章. 研究設計與實施………………………………………... 61. 第一節 研究架構……………………………………………. 61 第二節 研究對象……………………………………………. 62 第三節 研究工具……………………………………………. 63 第四節 研究實施……………………………………………..68 第五節 資料處理……………………………………………..70 第四章. 研究結果分析與討論……………………………………71. 第一節 軍事機構主官轉型領導行為現況調查結果分析與討 論 ……………………………………………………71 第二節 軍事機構成員組織承諾現況調查結果分析與討 論 ……………………………………………………82 第三節 軍事機構主官轉型領導行為影響成員組織承諾調查結 果分析與討論 ………………………………………89 第五章. 結論與建議 ……………………………………………101. 第一節. 結論 ………………………………………………101. 第二節. 建議 ………………………………………………105. 參考文獻 …………………………………………………………109 中文部份 ……………………………………………………109 v.
(7) 英文部份 ……………………………………………………117. 附錄……………………………………………………………… 128 附錄一. 指導教授推薦函 …………………………………128. 附錄二. 軍事機構主官轉型領導行為對成員組織承諾影響現 況 調查預試問卷 …………………………………129. 附錄三. 「軍事機構主官轉型領導行為對成員組織承諾影響 現 況 調查正試問卷 ………………………………134. vi.
(8) 表. 次. 表 2-1 國內外學者領導定義……………………………………12 表 2-2 領導理論的演變…………………………………………14 表 2-3 新型領導理論所強調的主題……………………………15 表 2-4 國內外學者轉型領導定義………………………………16 表 2-5 國外學者轉型領導層面研究重點………………………19 表 2-6 國內學者轉型領導層面研究重點………………………21 表 2-7 國內外學者轉型領導層面分類…………………………24 表 2-8 國外轉型領導相關研究…………………………………28 表 2-9 國內轉型領導相關研究…………………………………30 表 2-10 國內外學者承諾的定義…………………………………38 表 2-11 國外學者的組織承諾定義………………………………39 表 2-12 國內學者的組織承諾定義………………………………41 表 2-13 國內外學者組織承諾層面研究重點……………………43 表 2-14 國內外學者對成員組織承諾層面分類…………………46 表 2-15 國內學者成員組織承諾研究結果………………………48 表 2-16 轉型領導與組織承諾實證研究…………………………53 表 3-1 正試問卷構面與題次……………………………………64 表 3-2 建立預試量表「專家效度」之專家名單………………65 表 3-3 問卷因素分析及刪題對照表……………………………66 表 3-4 各量表問卷信度彙整表…………………………………68 表 3-5 調查問卷有效樣本基本資料分析一覽表………………69 表 4-1 「軍事機構主官轉型領導量表」六個向度之平均數、標 準差、排序………………………………………………71 表 4-2 不同性別軍事組織成員對主官轉型領導之 t 值檢定…73 表 4-3 不同年齡軍事組織成員對主官轉型領導知覺差異顯著性 考驗分析摘要表…………………………………………75 表 4-4 不同教育程度軍事組織成員對主官轉型領導知覺差異顯 vii.
(9) 著性考驗分析摘要表……………………………………77 表 4-5 不同職務類別軍事組織成員對主官轉型領導知覺差異顯 著性考驗分析摘要表……………………………………79 表 4-6 不同單位性質軍事組織成員對主官轉型領導知覺差異顯 著性考驗分析摘要表……………………………………81 表 4-7 「軍事機構成員組織承諾」三個向度之平均數、標準 差、排序…………………………………………………82 表 4-8 不同性別軍事組織成員對組織承諾之 t 值檢定………84 表 4-9 不同年齡軍事組織成員組織承諾知覺差異顯著性考驗分 析摘要表…………………………………………………85 表 4-10 不同學歷軍事組織成員組織承諾知覺差異顯著性考驗分 析摘要表…………………………………………………86 表 4-11 不同職務類別軍事組織成員組織承諾知覺差異顯著性考 驗分析摘要表……………………………………………87 表 4-12 不同單位性質軍事組織成員組織承諾知覺差異顯著性考 驗分析摘要表……………………………………………88 表 4-13 相關係數矩陣……………………………………………90 表 4-14 轉型領導行為各層面預測成員組織承諾之簡單迴歸分析 表…………………………………………………………94 表 4-15 轉型領導行為各層面預測成員組織承諾之逐步多元迴歸 分析表……………………………………………………94 表 4-16 轉型領導行為各層面預測組織認同之簡單迴歸分析 表…………………………………………………………95 表 4-17 轉型領導行為各層面預測組織認同之逐步多元迴歸分析 表…………………………………………………………95 表 4-18 轉型領導行為各層面預測努力意願之簡單迴歸分析 表…………………………………………………………96 表 4-19 轉型領導行為各層面預測努力意願之逐步多元迴歸分析 表…………………………………………………………96 viii.
(10) 表 4-20 轉型領導行為各層面預測留職傾向之簡單迴歸分析 表…………………………………………………………97 表 4-21 轉型領導行為各層面預測留職傾向之逐步多元迴歸分析 表…………………………………………………………97. ix.
(11) x.
(12) 圖次 圖 1-1 研究流程圖…………………………………………………9 圖 3-1 研究架構圖…………………………………………………61. xi.
(13) 第一章 緒論 2 0 0 2 年 3 月 1 日 國 防 法 與 國 防 部 織 法 實 施 後，國 防 部 組 織 調 整， 國 軍 「 精 進 案 」 將 兵 力 由 45 萬 餘 員 調 降 38 萬 5 千 餘 員 外 ， 並 完 成 「 精 進 案 」規 劃 ， 於 2004 年 至 2006 年 將 兵 力 調 降 至 34 萬 人 ， 2007 年 至 2012 年 再 調 降 至 30 萬 人 。 同 時 並 建 立 聯 合 作 戰 指 揮 機 構 ， 以 縮短指揮層級及精進三軍聯合作戰能力，在「確保基本戰力不墜」 的原則下，優先精簡高司及後勤與行政單位，減少指揮層級，加快 指揮速度，便捷後勤支援，以強化三軍聯戰效能，有效降低兵力目 標 ， 達 成 軍 事 轉 型 ， 提 升 國 軍 整 體 戰 力 （ 簡 尤 信 ， 2005） 。 「精進案」的實施和完成之後，國軍新一代兵力陸續成軍，整 體作戰能力大幅提昇，尤其是遠程打擊能力、制空制海能力和電子 戰能力明顯提高，使國軍具備主動戰略條件。另外，大幅提昇國軍 的現代化水準，並為繼續推進軍事體制改革和兵力整建奠定良好基 礎，使國軍現代化程度、指揮效能和綜合戰力得以全面提昇，快速 機動和連續反擊能力應顯著提高。再者，為提高官兵素質，加強技 術作戰人才培養，以學位、證照、專長培訓為目標，建立一整套的 人才培訓機制。同時，為發揮新一代兵力的最大效能，提高三軍聯 合作戰指揮能力，國軍以戰略訓練演習為主軸，加強各類演訓。 國防部所推動的精進案，事先經過相當審慎且前聸的規劃，是 國 軍 組 織 再 造 的 決 定 性 作 為，完 成 後 將 使 國 軍 轉 換 為 21 世 紀 現 代 化 的軍事組織。研究者體認實施精進案後在充份達到「精簡高層、充 實基層」的目標原則下，組織縮編、人事精簡將造成軍官幹部升遷 更顯競爭激烈，能否保有精進案前之工作態度，國防部實有必要建 構一個可帶動及維繫軍官幹部敬業樂群的工作環境，使精進案後軍 官幹部樂意留任，並奉獻其國防專業技能。 因此，面對當今快速變遷的環境與未來變革的年代，轉型領導 行為已顯得較以往更為重要，軍事機構主管人員是否具備創造變 革、提供願景、多元化之整合及因應其它環境變化及發展的轉型領 導行為，則是整個組織是否能不斷精進的重要依據。 1.
(14) 第一節 研究動機與目的 近年來，由於社會、政治環境的變遷，軍事組織之權威已經大 不如昔，其領導方式若還停留在傳統的交易式領導，即是軍事機構 主官和部屬間的關係是一種利益磋商與社會性的交換過程，則領導 效能必然受到限制，亦無法達到預期的目標，然而軍事機構主官應 如何超越傳統與現實的交易觀點，激勵部屬士氣，並提昇部屬的需 求層次，有效達成部隊任務，恐怕是目前軍事機構主官亟待努力的 工作之一。軍事機構特別注重忠誠、紀律、凝聚力與榮譽心，其組 織文化凸顯「作之君、作之師、作之親」的領導風格，更在「愛的 教育、鐵的紀律」前提下，培養「信仰長官、信任部屬、自信我為 負責任守紀律」之三信心。然而國內外學者以軍事機構的主官轉型 領導行為為研究對象並不多，顯見軍事機構的主官轉型領導行為在 特殊的組織文化與任務下，具有獨特的風格，值得深入研究。本章 首先從研究動機之闡述為開端，其次確立研究目的，再針對研究方 法步驟與範圍做敘述，以建立本研究的初始目標。. 壹、研究動機 S e n g e（ 1 9 9 0 ） 曾 說 ： 「 未 來 企 業 競 爭 的 最 大 利 器 是 人 力 資 源 的 品質」，在現代與未來的大環境中，人是最不容易掌握的變數，如 何充份掌握並轉化這些變數為組織動力，將是考驗領導者最具智慧 的問題。多數學者亦認為領導行為是影響組織效能的重要變數，領 導者在組織運作當中經常扮演舉足輕重的角色，其領導行為勢將左 右 組 織 生 存 與 發 展 。 1991 年 波 灣 戰 爭 聯 軍 統 帥 Schwarzkopf 曾 說 ： 「在波灣戰爭中，能使聯軍傷亡降至這麼低，要歸功軍事領導各項 作 為 的 極 度 發 揮 所 致 」 （ 引 自 陳 孟 修 、 李 春 華 ， 2005） 。 領 導 是 具 有權力者為達成組織目標所採取的行為，成功的領導者除依權力行 使領導指揮外，亦應考慮部屬之權益。科學愈進步，涉及領導統御 之因素愈複雜，學理只是原則，運用之妙存乎一心。因此，軍事作 戰 求 勝，除 精 良 的 武 器 之 外，軍 心 向 背 往 往 是 主 宰 戰 爭 勝 負 的 關 鍵 。 2.
(15) 近年來，全民國防教育的普及、社會價值觀的變遷及精進案推 行，促使民眾對於投入國防任務之軍官幹部專業角色認知的改變， 使得目前國人對於從事國防事務有較專業與保障的評價。雖然以國 防為志業者逐漸增加，但在精進案後，有限的人力要面對多樣化的 國防專業技能及面對人力精簡後，高階缺位變少，使得各級幹部對 工作特性的態度，可能會左右其對組織工作滿意的程度。另外上級 長官的領導行為，亦影響官兵的士氣與工作態度。國防是國家安全 與發展的基石，在國軍精進案同時，不管在組織結構、部隊文化或 人員素質方面，均產生相當程度的體質與內涵的改變。因此，探討 主官轉型領導行為現今的狀況是相當重要的，因轉型領導行為為現 今軍事機構領導趨勢，軍事機構中成員不同背景變項如男女之間差 異、年齡大小、是否擔任職務、學歷高低、服務年資多寡均可能影 響成員知覺主官轉型領導行為，成員知覺主官轉型領導行為是否因 背景變項有所差異，值得進一步探討，本研究將探討軍事機構主官 轉型領導行為，藉以了解現今主官轉型領導行為之現況及「不同背 景變項」下，成員知覺轉型領導行為之差異情形，此為研究動機之 ㄧ。 近年來在「少子化」的影響及國防部推動精進案後，幹部人事 升遷更顯競爭激烈，軍事機構精進日益減少，所以各級成員需求量 相對縮小，在這種情況下，如何提升組織成員在「質」方面有所提 昇，將是重要問題，因此，如何提昇組織成員的組織承諾也是軍事 機構重要任務之一。優秀成員是軍事機構主官最重要資產，組織成 員願意盡個人之力投入，將是軍事機構成功之所在。 成員組織承諾對軍事機構發展是如此重要，因此成員是否因性 別不同、年齡大小、擔任職務、學歷高低、服務年資多寡而有所不 同，值得探討，因此了解成員組織承諾的現況並進一步探討「不同 背景變項」下，成員組織承諾的現況情形，此為研究動機之二。 軍事組織有其僵固性，一般來說，對於社會快速的動態，反應 3.
(16) 相對遲緩。雖然近年來隨著各種進修管道的開放與暢通，對軍事管 理相關問題學術研究漸多，唯深入探討軍事機構組織內部管理因果 關係而可供實務者運用則仍屬匱乏。身為軍事機構組織中的一員， 基於實務上的需要，對高階主官轉型領導行為與成員組織之承諾及 其工作行為表現的因果關係，實有進一步鑽研尋求解答，並歸納出 具體可行方案之必要，以供實務操作參用，此為本研究的主要動機 之三。 吳 明 雄（ 2 0 0 1 ）認 為 轉 型 領 導 行 為 是 一 種 強 調 變 革 的 領 導 型 式 ， 關 於 轉 型 領 導 行 為 研 究 大 致 起 於 1980年 代 ， 如 今 已 成 為 領 導 研 究 之 主 流 。 W i l l i a m s - B o y d（ 2 0 0 2 ） 則 提 出 二 十 一 世 紀 教 育 領 導 的 重 點 在 於承諾而非實施獨裁。因此，軍事機構主官是組織成員的領導者， 成 員 組 織 承 諾 跟 主 官 領 導 是 息 息 相 關 的。當 主 官 藉 由 個 人 魅 力 提 昇 成員的內在動機，使成員願意投入心力為軍事機構奉獻自我時，這 時主官轉型領導行為與成員組織承諾其關係將更加密切。 蔡 進 雄 （ 1993） 認 為 「 成 員 組 織 承 諾 」 是 成 員 願 意 為 所 屬 單 位 付出更多努力，並認同單位組織的目標與價值，且渴望繼續留職一 種 態 度 傾 向 。 林 明 地 （ 2002）. 則認為因為轉型領導行為可以使成. 員提升其承諾感，並願意為預期的轉變付出額外的努力，追求超越 期望的額外表現，而這些正是軍事機構所最需要的；因此，轉型領 導行為乃廣泛運用，特別是近來在國內教育領域中的推動。因此主 官轉型領導行為與成員組織承諾具相當大的關聯性。 綜上可知，在二十一世紀的今日，軍事機構需要發揮更大的作 為 以 符 合 國 人 的 需 求 ， 而「 主 官 轉 型 領 導 行 為 」與「 成 員 組 織 承 諾 」 均能帶領軍事機構向前邁進，因此，兩者之間的關係更值得進一步 探討。探討主官轉型領導行為和成員組織承諾兩者之關係差異，以 供國防部之參考，此為研究動機之四。. 4.
(17) 貳、研究目的 基於上述問題背景及研究動機，本研究主要以軍事機構某守備 部隊人員為研究對象，探討軍事機構主官轉型領導行為對成員組織 承諾之影響，其研究目的有以下四個。 一、瞭解研究個案機構主官轉型領導行為之現況。 二、瞭解研究個案機構成員組織承諾之現況。 三、探討研究個案機構主官轉型領導行為對成員組織承諾之影響情 形。 四、探討不同背景組織成員知覺主官轉型領導行為對成員組織承諾 影響之差異情形。. 第二節 研究問題與名詞釋義 壹、研究問題 根據前述研究目的，本研究擬探討問題如下： 一、個案機構主官轉型領導行為之現況為何？ 二、個案機構成員組織承諾之現況為何？ 三、個案機構主官轉型領導行為對成員組織承諾之影響情形為何？ 四、不同背景組織成員知覺主官轉型領導行為對成員組織承諾影響 是否有差異？. 貳、名詞釋義 本 研 究 應 予 以 界 定 之 名 詞 包 括 ， 「 轉 型 領 導 行 為 」 （ transformational leadership behavior ） 、 「 成 員 組 織 承 諾 」 (organizational commitment)等 ， 茲 敘 述 如 下 。 一、轉型領導行為 「轉型領導行為」係領導者藉由魅力和遠見與成員發展共同的 願景，進而關心被領導者的需求與動機，激發、協助他們能發揮潛 能，使成員能自動自發的努力，作出超越期望水準的表現，進而帶 動組織成長、革新，促進整體願景實現的領導方式。其可分為以下 5.
(18) 六個層面。 （一）共創願景 共 創 願 景 （ to share vision） 係 指 主 官 具 前 瞻 性 且 願 意 與 成 員 共 同規劃軍事機構願景，如此成員具有參與感、使命感，願意為組織 願景與主官共同合作，向目標邁進。 （二）魅力影響 魅 力 影 響 （ charisma influence） 係 指 主 官 在 言 行 之 間 ， 自 然 散 發魅力，成員願意跟隨其左右並認同主官理念、才華，主官也激發 成員內在動機，使成員出自內心為組織效力。 （三）激勵鼓舞 激 勵 鼓 舞 （ inspirational） 係 指 主 官 擅 用 鼓 勵 性 的 語 言 ， 加 以 讚 美、表揚成員，成員亦感受主官真誠的鼓勵而願意替組織奉獻。 （四）啟發才智 啟 發 才 智 （ intellectual stimulation） 係 指 主 官 鼓 勵 成 員 以 新 思 維解決問題，並透過各種管道鼓勵成員進修且藉由各種機會激發成 員之想像力、創造力，以創造成員有效率解決問題的機會。 （五）個別關懷 個 別 關 懷 （ individualized consideration） 係 指 主 官 了 解 每 位 成 員之個別差異，在能力範圍及合理的情況下，能盡量滿足成員之需 求，並主動關心成員，成員亦感受到主官真誠的關懷。 （六）團隊合作 團 隊 合 作 （ cooperation by group） 係 指 團 隊 裡 的 每 個 成 員 應 盡 量排除個人私慾，在領導者的帶領下，以團隊的目標為首要目標， 盡 自 己 本 分 外，更 要 有 互 助 合 作 之 精 神，發 揮 一 加 一 大 於 二 的 精 神 ， 願意為組織努力奉獻。 本研究所稱之轉型領導行為係指受試者在「軍事機構主官轉型 領導行為對成員組織承諾影響之個案研究」之第二部份「轉型領導 行為」五分量表之得分，分數愈高則代表共創願景、魅力影響、激 勵鼓舞、啟發才智、個別關懷、團隊合作等主官轉領導行為程度愈 高，反之則愈低。 6.
(19) 二、成員組織承諾 係指軍事機構成員對於組織的目標、價值及理念有積極的認同 情感，進而產生強烈的留職意願，願意持續努力為組織的存續及成 長付出個人心力，並以身為組織一份子為榮的態度傾向。可分為以 下三個層面： （一）組織認同 組織認同係指軍事組織成員認同軍事組織的願景、目標、價值 且認為組織可實現其理想、抱負，進而覺得留在組織服務是一件榮 譽的事。 （二）努力意願 努力意願係指軍事組織成員願意不斷進修、充實自我、貢獻所 學，且在工作上努力不懈、奉獻自我，不管上司是否嘉勉，均願意 努力工作。 （三）留職傾向 留職傾向係指軍事組織成員非常珍惜在組織服務的機會，若有 機會調往其他組織服務，其意願不高，且認為目前所待組織是最優 秀的組織。 本研究所稱軍事組織承諾係指受試者在「軍事機構主官轉型領 導行為對成員組織承諾影響之個案研究」之第三部份「成員組織承 諾」五分量表之得分，分數愈高則代表其對組織認同、努力意願、 留職傾向等組織承諾行為程度愈高，反之則愈低。. 第三節 研究方法與步驟 壹、研究方法 本研究為探究軍事機構主官轉型領導行為對成員組織承諾之影 響，主要以問卷調查進行研究。藉由文獻蒐集、分析、探討與研究 主題相關之資料，以作為研究架構之依據；再以問卷調查蒐集調查 對象的意見，進行統計分析，探討軍事機構主官轉型領導行為對成 員組織承諾的意義，並提出結論與建議。 7.
(20) 在問卷調查方面，藉由研究者自編之「軍事機構主官轉型領導 行 為 對 成 員 組 織 承 諾 影 響 」問 卷 ， 以 軍 事 機 構 某 守 備 部 隊 之 官 、 士 、 兵為調查對象，瞭解其對軍事機構主官轉型領導行為對成員組織承 諾影響之看法。最後並提出結論與建議，作為建構我軍事機構主官 轉型領導行為對成員組織承諾影響研究相關決策與執行單位參考。. 貳、研究步驟 本研究對於國軍精進案的主官轉型領導行為的改變引發本研究 動機，進而對軍事機構成員組織承諾各構念之相關文獻以及理論作 一完整的回顧與整理，亦透過詳細的介紹與論述，釐清構念之間的 關係，以確認本研究之研究架構，復而對架構內之相關變數加以定 義，並列出研究假說以及問卷設計之構想、資料蒐集方式與樣本結 構及資料分析方法。在資料蒐集過程後，將取得之資料加以整理， 進行各項統計分析以解釋本研究之各項研究問題。最後根據研究結 果 做 綜 合 結 論 ， 並 根 據 結 論 提 出 建 議 。 茲 將 本 研 究 流 程 如 圖 1-1 所 示。. 8.
(21) 確立研究主題. 國內外相關文獻蒐集與資料彙整. 確定研究目的與範圍. 建構研究架構. 問卷設計及研究. 問 卷 測 試、檢 查 及 修 正. 問卷調查實施及回收. 資料判讀及綜整. 結果分析. 結論與建議. 圖 1-1： 研 究 流 程 圖. 9.
(22) 第四節 研究範圍與限制 為釐清本研究之範圍與可能面臨的限制，茲將本研究範圍與限 制說明如下:. 壹、研究範圍 本研究係以「軍事機構某守備部隊」為研究單位，針對陸軍軍 士 官 兵 人 員 進 行 問 卷 訪 談 ， 受 訪 者 包 括 上 校（ 含 ）以 下 至 士 兵 階 層 。. 貳、研究限制 本研究主要限制如下： 一、參考文獻 軍事機構軍事組織有其僵固性，一般而言，對於社會快速的動 態發展，反應相對遲緩。近年來雖然隨著各種進修管道開放，對軍 事管理相關問題研究漸多，惟深入探討國軍軍事組織主官轉型領導 行為方面研究，則仍屬匱乏，目前僅蒐尋一些非軍事機構方面資料 予以轉化，以探討得知相關事實與理論，此為本研究限制之一。 二、研究推論 本研究採隨機比例抽樣，針對「軍事機構某守備部隊」進行調 查，且本研究係屬個案研究有其限制，其研究結果無法推論全體國 軍組織系統。. 10.
(23) 第二章 文獻探討 本章首在就相關文獻進行探討，共分三節。第一節探討轉型領 導行為相關內涵；第二節探討成員組織承諾相關內涵；第三節說明 轉型領導行為對成員組織承諾相關內涵。. 第一節 轉型領導行為相關內涵 領導可說是整個組織運作與發展的重要的關鍵，因此歷來在教 育行政研究中，領導理論一直深受重視，研究文獻頗為豐富。茲就 領導的意義、領導行為理論的演進、轉型領導行為相關內涵、轉型 領導相關研究之探討四方面加以析述。. 壹、領導定義 領導的定義言人人殊，且其概念亦頗為複雜，所以我們用許多 的專門術語來加以解釋處理，且對領導的概念卻仍不足以界定（王 如 哲 ， 1 9 9 9 ； 黃 昆 輝 ， 2 0 0 2 ）。 依 據 教 育 部 國 語 辭 典 （ 2 0 0 7 ）， 中 文 的 「 領 導 」 是 由 「 領 」 與 「 導 」 兩 個 字 構 成 的 詞 ，「 領 」 是 統 率 、 引 導 ；「 導 」 是 帶 領 、 指 引 ， 是 故 「 領 導 」 一 詞 之 意 義 係 指 引 導 帶 領 。 英 文 單 字 「 leadership」. 的 字 義 ， 係 指 「 引 導 」（ t o l e a d ） 或 明 示 方. 向 （ t o s h o w t h e d i r e c t i o n ）（ 謝 文 全 ， 2 0 0 4 ）。 對於領導的定義整理如表. 2-1。. 11. 以下茲就國內外學者.
(24) 表 2-1 國內外學者對領導的定義 學. 者. 姓. Chemers（1997）. 名領. 導. 定. 義. 領導是一種社會影響的歷程，在此歷程中，成員彼此相互支 援進而共同完成任務。. Yukl（2002）. 領導是影響他人完成事情的歷程，並促進個人與群體的力量 達成共同的目標。. 秦夢群（2000）. 領導除了是領導者影響力展現且與組織成員邁向共同目標 的過程，它也必須存在團體的情境中，才能領導眾人向前邁 進。. 廖春文（2000）. 領導是一種影響力的發揮和達成組織目標的手段，在引領組 織成員朝向目標邁進的同時，宜兼顧組織內部功能的維持與 外部關係的拓展，使得組織目標與個人需求獲得適量的發 揮，保持動態的平衡。. 范熾文（2001）. 領導者除了是領導者在團體中發揮影響力，帶領成員邁向共 同目標的過程外，領導者應激發部屬道德與工作動機的層 次，使部屬為組織努力奮鬥。. 蔡進雄（2004）. 領導存在於團體中，藉著領導者影響力的發揮，充份運用人 力物力，而有效地達成組織目標的一種歷程或行為. 謝文全（2004）. 領導是在團體的情境裡，透過成員的互動來發揮影響力，以 導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團 體目標的歷程。. 林明地（2005）. 領導是一種影響力的發揮也是權力的展現。. 陳義明（2005）. 領導者應以本身的專業權與參照權以提昇部屬工作動機與 道德層次，可使部屬發自內心為組織效力。. 陳世佳（2007）. 領導者應透過影響力的發揮帶動整個組織團隊前進，團體中 執行力的展現，更需領導者加以運籌帷幄，領導者重要性由 此可見。因此，領導是領導者影響力的展現，領導者藉由影 響力進而帶動整個團體。. 資料來源：研究者自行整理 12.
(25) 綜合以上學者的看法，可見領導的定義眾說紛紜，未有定論。 然而一般認為領導是一種概念，視領導為權力的運用。就領導者而 言，領導是一種行為、特質與技巧的結合，而領導必須存在團體之 中，因此其本質是一種交互作用的過程。因此，本研究將領導定義 為：領導者運用其本身的能力和技巧，與被領導者產生綿密互動， 並在互動的過程中對成員及外在環境產生影響，最後促成目標的達 成。 因 此 ， 領 導 除 了 是 影 響 力 （ power） 的 展 現 外 ， 領 導 者 在 帶 領 成 員的過程中有一個共同的目標，其任務在於帶領組織成員向目標邁 進。就軍事機構領導者而言，更需要有綜觀全局之規劃，擅用組織 成員完成上級交付任務是領導者責無旁貸之責，領導者若只進行個 別規劃，執行零碎之事，易形成頭痛醫頭、. 腳痛醫腳之狀。因此，. 軍事機構領導除了是影響力的發揮外，也是領導者帶領成員朝目標 邁進的過程。. 貳、領導行為理論演進 以領導理論的發展歷程來看，有關領導的文獻量非常龐大，大 致可以分為兩大階段，第一階段是非實徵性的研究；第二階段是實 徵性的研究。 一、非實徵性的研究 第一階段非實徵性的研究，雖是一己之見，或是派別的論點， 但是對於現代領導理論發展占有其重要的地位，對於後人有啟迪的 效果。在中國文化中，領導理論的歷程起源早於西方，典型的代表 為儒家思想、道家思想、法家思想等；另外，在西方領導的概念可 以追溯到柏拉圖、亞里斯多德的時代。在西方非實徵性的研究時期 中 ， 已 有 提 出 對 領 導 研 究 簡 單 的 途 徑 ， 分 別 為 大 人 物 論 （ great man t h e o r y o f l e a d e r s h i p ）， 以 及 時 代 精 神 論 （ z e i t g e i s t t h e o r y ）。 此 時 ， 中 西 方 對 於 領 導 的 概 念 是 百 家 爭 鳴， 唯 有 不 同 之 處 是 中 國 文 化 雖 有 不少真知卓見，但之後卻未有發展到以科學方法來驗證的歷程，僅 以提出概念性的理論而已。 13.
(26) 二、實徵性的研究 第二階段實徵性的研究，因領導理論不斷地快速發展與轉變， 導致研究者經常界定領導是依據不同的觀點，以及偏好自己感興趣 的 方 法 論 ， 故 本 研 究 茲 將 採 用 蔡 進 雄 （ 2000b） 所 提 出 的 分 法 ： 特 質 論、行為論、權變理論以及轉型領導，以下就這些重要時期，扼要 說明各階段領導理論的重要發現與影響。 此四種理論之名稱，盛行時期及主題整理成表 表 2-2 名. 2-2。. 領導理論的演變 稱. 時. 期研. 究. 重. 特 質 論. 1940 年代以前. 行 為 論. 1940 年代到 1960 年代晚期 領導者領導方式、行為. 權變理論. 1960 年代晚期. 點. 領導者之特質. 領導者視情況加以權變. 1980 年代早期 轉型領導行 1980 年代至今. 領導者魅力及影響力的發揮. 為 資料來源：整理自蔡進雄（2000b, 2004, 2005b） 茲將表. 2-2 領 導 理 論 的 演 變 ， 進 一 步 敘 述 如 下 。. （ 一 ） 特 質 論 （ t r a i t s t h e o r y ）， 運 用 科 學 實 證 研 究 領 導 ， 最 早 開 始於特質論的研究，但有關領導特質的研究結果，各家結論紛歧， 且理想的領導特質，各家見解不一，因而領導研究逐漸轉向領導行 為的研究。 （ 二 ） 行 為 論 （ b e h a v i o r a l p a t t e r n t h e o r y ）， 特 質 論 研 究 強 調 靜 態人格的分析，而行為論研究著重外顯行為的探討，但未能考量情 境，因此領導研究不得不另闢途徑。 （ 三 ） 權 變 論 （ c o n t i n g e n c y t h e o r y ）， 權 變 論 認 為 沒 有 最 好 的 領 導方式，領導行為應隨情境而調整，不能一成不變。領導之權變以 Fiedler（ 1967） 的 權 變 理 論 最 為 有 名 。 （ 四 ） 1990 年 代 以 後 ， 有 各 種 新 興 領 導 理 論 的 提 出 ， 其 中 以 轉 型 領 導 行 為 最 廣 為 領 導 研 究 者 所 注 意 （ 蔡 進 雄 ， 2 0 0 4 ）。 Bass（ 1985） 主 張 轉 型 領 導 行 為 係 「 創 造 超 越 期 望 的 表 現 」 藉 14.
(27) 由增加成員的信心及提昇工作成果的價值，以引導成員做額外的努 力 。 Bryman（ 1992） 認 為 轉 型 領 導 行 為 、 魅 力 領 導 理 論 ， 與 過 去 的 領 導 理 論 所 強 調 的 有 所 不 同 ， 其 所 強 調 的 主 題 內 涵 如 表 2 - 3。 由 表 中 資料可以得知轉型領導行為強調願景與使命而不強調計畫，著重傳 達願景而不著重分配責任，注重引起動機與激發鼓舞，而不強調控 制 與 問 題 解 決 等 （ 蔡 進 雄 ， 2 0 0 4 ）。 表 2-3. 新型領導理論所強調的主題 較. 不. 強. 調. 較. 強. 計畫. 遠景/使命. 分配責任. 傳達願景. 控制和問題解決. 引起動機和激發鼓舞. 創造例行事項和均衡. 創造變革和革新. 權力維持. 賦予成員自主力. 創造順從. 創造承諾. 強調契約責任. 刺激額外的努力. 重視理性、減少領導者對成員的依附. 對成員感興趣並靠直覺. 對環境的回應. 對環境有前瞻作法. 調. 資料來源：Bryman（1992） 綜上可知，領導理論的研究由早期的特質論，到行為論及權變 理論，以至目前的新型領導，可說是不斷更新，但是，各領導理論 之間，並不是相互排斥，也不是彼此可取代。另外，從新型領導理 論與傳統領導理論對照，顯示出傳統理論的領導者角色，領導者的 掌控技術或者是人際關係的運作，與新型領導大異其趣。新型領導 致力於提供願景、創造文化、運用符號、協助成員共同參與等功能 的領導型式，其中以轉型領導行為備受重視。. 參、轉型領導行為相關內涵 轉型領導行為相關內涵，包含轉型領導行為定義及轉型領導行 為層面二部份，分述如下： 一、轉型領導行為定義 15.
(28) 有關轉型領導行為定義各家說法不一，相關研究指出，最早提 出 轉 型 領 導 行 為 之 概 念 為 B u r n s （ 1 9 7 8 ）， 渠 以 M a s l o w 的 需 求 層 次 理論來界定轉型領導行為的定義。茲將就國內外學者對轉型領導行 為 定 義 ， 整 理 如 表 之 2-4。. 表 2-4. 國內外學者轉型領導行為定義. 學 者 性 名轉 型 領 導 行 為 定 義 轉型領導行為是指追求卓越、促進創新，並讓組織與成員轉變成功 林合懋(1995) 的主管領導行為，包括親近融合、遠景與吸引力、承諾與正義、激 勵共同遠景、尊重信任， 智能啟發和個別關懷等七個指標。 張慶勳(1996). 轉型領導行為係指領導者以前瞻性的遠景及個人的魅力，運用各種 激勵策略，激發成員發揮智能，超越其原有動機與期望，並提升部 屬工作滿足的一種領導，亦是一種附加價值的領導。. 何淑妃（1996）轉型領導行為是要能激發部屬潛能，勇於授權，並與部屬一起投入 組織的目標中，使部屬成為領導者，而領導者則成為推動改變的原 動力。 濮世緯(1997). 轉型領導行為係指領導者以前瞻的遠景與魅力，訴諸道德理想與授 權部屬，同時運用各種激勵策略，以提升部屬工作動機及高層需求 滿足，並帶動成員追求卓越、創新、突破現狀的領導。. 劉雅菁(1998). 轉型領導行為係指一種透過組織策略與成員心理的調整以帶動組 織革新或變革的領導方式，換言之，領導 者藉由魅力和遠見，與 成員發展共享的遠景，透過各種激勵策略，提升成員的道德與動機 層次，使成員能自動自發努力，作出超越期望水準的表現，由此帶 動組織革新，促進遠景實現，並能有效的完成組織的目標。. 蔡進雄（2000）轉型領導行為為領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各種激勵策 略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。. 16.
(29) 表 2-4. 國內外學者轉型領導行為定義（續）. 陳龍彬(2000). 轉型領導行為是一種超越倡導與關懷的領導方式，亦是符合現代多 元社會趨勢的新型領導。轉型領導行為強調領導者與成員間的道德 要求;領者應改變成員的價值與信念，提高成員對組織目標或任務 承諾；領導者應提出組織的共同願景，激勵成員的動機；領導者應 提供成員各種最新的資訊與訊息，以刺激成員的智性發展；領導者 對於成員的個別需求應加以個別注意與關懷；轉型領導行為者能與 成員分享權力，使成員的努力超越預期的目標。. 李禛琨（2002）轉型領導行為的領導者具有前瞻性，在團體的互動過程中，關懷部 屬的需求與發展，並導引部屬知識的成長，提升部屬的道德動機與 需求，以激勵工作士氣，達成組織的目標與實現願景的歷程。 吳清山(2002). 轉型領導行為是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員 的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力， 轉型領導行為是指組織領導人應用其過人的影響力，進而促進追求 組織的轉型與革新。轉型領導行為者通常在組織面臨重大變革壓 力，眾人對於未來茫然不知所以的情境下出現。透過領導者獨到的 眼光、群眾的魅力以及過人的毅力，所有組織成員得以有所遵循， 戮力向前。這種 領導能力與風格建立在三個基礎之上，分別是洞 察力、親和力與毅力。洞察力指出未來的方向，親和力集結組織成 員的力量，毅力維繫眾人追求成功的動力。. Burns(1978). 轉型領導行為是領導者與部屬互動，並彼此提高道德與動機的層次 的歷程。並可界定為四種主要類型：智性領導(intellectual leadership)、 革新領導(reformism leadership)、革命領導 (revolutionary leadership)、英雄或魅力領導(heroic or charismatic leadership)。. Bass(1985). 轉型領導行為是指領導者引導部屬超越個人的利益，提升需求層次 與對工作預期結果的價值觀，部屬感受到激勵後，提高工作熱忱與 動機，完成預期結果而超越期望；再者，領導者藉由增加成員的信 心， 提升工作結果的價值，引導成員作額外的努力，以創造超越 期望的表現。 17.
(30) 表 2-4. 國內外學者轉型領導行為定義（續）. Sergiovanni (1990). 轉型領導行為是一種領導者和組織成員彼此提昇與激勵的相互關 係，在領導的過程中，領導者協助成員成長，使成員轉變為領導者， 而領導者也由於成員的成長影響，在無形之中，也促成了本身的成 長，而成為道德的促進者，它所重視的是成員正向道德價值和高層 需求的啟發。. Robbins(1992) 轉型領導行為係指領導者擁有魅力特質，鼓勵追隨者將組織利益置 於個人利益之上，對追隨者有深厚特別的影響，幫助追隨者以新角 度省思舊有的問題，進而改變對問題的思惟，同樣提供追隨者個別 的關 懷，智識上的刺激，使追隨者願意盡最大的努力，達成團體 的目標。 Leithwood. 轉型領導行為者會設法去突顯組織內特定的、顯著的價值，增進能. （1994）. 代表此價值和認同特質的組織任務與目標，透過這樣的領導行為去 重建成員的自我觀念，最後增進成員對組織的認同。. Davis(1994). 轉型領導行為是指領導者清晰地傳達以孩子為中心的教育願景，鼓 勵教師分享與承擔領導，並授權教師分享決策。. Yukl(2002). 轉型領導行為係指影響組織成員，在態度上、假設上產生改變，並 建立對組織任務、目標的承諾，強調領導者要給予成員自主的能力 來完成目標，改變組織文化與組織結構，並且與組織的管理策略互 相配 合，進而完成組織目標的一種歷程。. 資料來源：研究者自行整理 綜合以上學者對於轉型領導行為的看法，歸納整理其定義為： 轉型領導行為係領導者藉由魅力和遠見與成員發展共同的願景，進 而關心被領導者的需求與動機，激發、協助他們能發揮潛能，使成 員能自動自發的努力，作出超越期望水準的表現，進而帶動組織成 長、革新，促進整體願景實現的領導方式。研究者認為軍事機構主 官轉型領導行為者為帶動組織成長必須帶動成員發揮潛能，則應具 有下列幾個特點： （一）軍事機構主官應有前瞻性的遠見，能與部屬共同創立組織願 景及目標。 18.
(31) （二）軍事機構主官首先要能以身作則，發揮個人魅力，影響部屬 學習起而效法。 （ 三 ）運 用 組 織 策 略，轉 化 部 屬 道 德 與 價 值 觀，產 生「 生 命 共 同 體 」 的共識。 （四）關懷鼓勵部屬，激發部屬潛能，體認生命服務的本質在實現 自我與團隊共同實現組織願景。 二、轉型領導行為的層面 國內外研究者對轉型領導行為的分類與行為層面不盡相同，茲 就 所 蒐 集 之 文 獻 有 關 行 為 層 面 整 理 如 表 2-5。 表 2-5 國外學者轉型領導行為層面研究重點 學. 者歸. 納. 層. 面研. 究. 重. 點. Bennis &. 1.發展願景 2.傳達意義 3.信任 4.自 領導者能與成員建立共同願景，以此傳. Nanus. 我發展. 達成員。激發心中的決心與動力，努力. （1985）. 轉化為行動，使成員同心協力，達成願 景，同時從經驗中吸取教訓，不斷鼓勵 成員學習發展，促進自我實現。. Kouzes ＆. 1.激發共享的遠景 2.向過程挑戰 3. 領導者如開路先鋒，願意求新冒險，改. Posner. 過程楷模 4.激勵人心 5.觸發成員行 革現狀，因應挑戰，並能循序漸進方式. （1987）. 動. 建立發展計畫目標，使成員獲得激勵能 更努力奉獻工作，以觸發成員行動。. Roueche,. 1.遠景 2.影響導向 3.人員導向 4.激 領導者與成員共同面對問題，授權並賦. Baker＆. 勵導向 5.價質導向. 予成員自主性，彼此都能自我實現，以. Rose. 發揮最大的力量，領導者表現出自身的. （1989）. 道德風範，使成員受此影響能獲得成長 及提升價值觀。. Bass（1990）1.魅力影響、2.激勵鼓舞、3.啟發才 領導者深具魅力的行為與前瞻性的願 智、4.個別關懷. 景及提供新的觀點加以刺激部屬而贏 得部屬的信任感，每位部屬都會覺得個 人對組織是重要的。 19.
(32) 表 2-5 國外學者轉型領導行為層面研究重點（續） Liontos. 1.願景 2.才智發展 3.個別關心 4.組 學校發展目標即是願景的建立，校長應. （1993）. 織學習 5.高度期望. 讓教師接納並主動積極參與決定，同時 積極尋求不同的解決方法校長主動頃 聽教師的心聲，鼓勵教師試驗新的構 想，同時加強教師的責任感。. Yukl（1994）1.發展願景 2.承諾與信賴 3.促進組 領導者透過判斷、分析、直覺及創意， 織學習. 將成員的各種意見與想法加以整合，建 立對組織有利、有吸引力，使人信賴且 可行的遠景，而且還要帶動成員學習與 發展的機會，鼓勵成員去規劃較長期的 學習發展計畫。. Jantzi（1996）1.提供願景 2.提供對團體目標的接 領導者提供願景，並傳達給成員，激發 受 3.提供個別的支持 4.智能的發展 成員努力實現願景，並致力提升成員的 5.建立適切的典範 6.高成就期望. 合作關係，達成目標，同時關心成員個 別感受及需求，使成員表達高度的期 望。. Leithwood、 1.魅力、願景、2.共同目標、3.高度 校長具有魅力並與學校成員共同發展 Tomlinson. 期望、4.個別關懷、5.智性啟發、6. 願景及目標，並鼓勵屬下追求專業發. & Maxine. 示範、典範、7.適當激勵、8.樹立架 展，期待成員為學校努力奉獻，協助學. （1996）. 構、9.文化建立. 校建立學校優良文化如同仁間共同合 作。. Northouse. 1.魅力或理想化影響、2.激勵動機、領導者具理想化影響與激勵部屬智性. （1997）. 3.智性啟發、4.個別關懷. 啟發動力，考量成員需求並對屬下加以 關懷 。. 資料來源：研究者自行整理 由前述各研究內容之列表分析將其重點歸納，如以下六項： （一）領導者能與成員建立共同願景，並將此願景傳達成員。 （二）領導者能使成員獲得激勵能更努力奉獻工作，以觸發成員行動。 20.
(33) （三）領導者表現出自身的道德風範，使成員受此影響能獲得成長及提升價值觀。 （四）領導者應讓成員接納並主動積極參與決定。 （五）領導者透過判斷、分析、直覺及創意，鼓勵成員去規劃較長期的學習發展計畫。 （六）領導者具有魅力並與組織成員共同發展願景及目標。 國內有關轉型領導行為層面研的究重點如表 2-6 所示。 表 2-6 國內學者轉型領導行為層面研究重點 學. 者歸. 納. 層. 面研. 究. 重. 點. 林合懋. 1.親近融合 2.遠景與吸引力 3.承諾 領導者對待成員常表現出和善、幽默風. (1995). 與正義 4.激勵共同願景 5.尊重信任 趣並對未來遠景充滿自信，要求自我人 品高尚，操守廉潔，尊重專業自主及分. 6.智識啟發 7.個別關懷. 層負責，熱心幫助成員解決困難，主動 關懷新進同仁。 何淑妃. 1.魅力 2.智性的刺激 3.個別化關懷 領導者影響部屬一種過程，魅力使部屬. （1996） 4.願景的啟發. 在情緒、精神、物質上與領導者有生命 更同體的感受，並考慮以創造性的方法 來發展自我，給與個別化的注重、信任 與尊重，利用象徵性符號，讓部屬全力 投入並塑造出適當的行為。. 張慶勳. 1.遠景 2.魅力 3.激勵 4.智能啟發 5. 教長具有洞察力、有前瞻性的視野，具. （1996） 關懷. 有吸引力的個人魅力，以激發教師對組 織忠誠及參與學校活動的意願，藉由象 徵性符號與具有情緒性的說服力，同時 強調以創新的方式處理舊的問題，並關 心每一個人。. 廖裕月. 1.激勵共同願景 2.魅力 3.個別關懷 校長對學校未來的發展具有前瞻性的看. （1998） 4.智力啟發. 法，能將此看法傳達給教師，並使教師 能感受到校長具有教育的使命感、自 信，以教師立場為教師設想，必要時提 供教師個別的協助，同時希望教師能以 創新、多元化的方式來思考問題。 21.
(34) 表 2-6 國內學者轉型領導行為層面研究重點（續） 白麗美. 1.魅力與影響 2.激發鼓舞 3.智識啟 領導者具有遠見與活力，因而成為被布. （1998） 發 4.個別關懷. 暑崇拜學習的理想對象，使在工作上行 為上更加圓熟，使部屬深受重視而更加 努力。. 陳嘉惠. 1.願景 2.魅力 3.激勵鼓舞 4.智識啟發 教師能察覺環境與社會的變遷，，並能. （2001） 5.個別化關懷. 以具有自信、自主等特質，讓學生尊重， 以促使學生能努力完成班級的任務與目 凹，教師與學生保持密切的互動、關心 與滿足每一位學生獨特的發展需求，適 時給予所需的關心與協助。. 詹益鉅. 1.塑造願景 2.歸因魅力 3.鼓舞激勵 校長具有洞察力、有前瞻性的視野，並. （2001） 4.激發潛能 5.個別體恤. 具有領導者的魅力，在理念、態度、情 緒上的表現令人尊敬與信念，來增進部 屬對所欲達成的目標有所瞭解。. 陳世聰. 1.遠景 2.魅力 3.激勵 4.智能啟發 5. 校長具有洞察力、有前瞻性的視野，並. （2001） 關懷. 具有領導者的魅力，在理念、態度、情 緒上的表現令人尊敬與信念，同時能激 發教師智能及提供問題導向的指南針。. 徐韶佑. 1.共創願景 2.魅力影響 3.激勵動機 校長具前瞻性，與教師共同為學校勾勒. （2001） 4.智能啟發 5.個別關懷. 出未來的發展遠景，其理念及學識為教 師所信服，能帶領教師為學校教育目標 而努力，進而提高其成就動機及需求層 次，同時主動了解教師需求，適時給予 協助，並輔導教師做生涯規劃。. 22.
(35) 表 2-6 國內學者轉型領導行為層面研究重點（續） 吳明雄. 1.魅力的影響、2.願景的激勵、3.智 校長能贏取教師的信任與尊重，並使教. （2001） 性的刺激、4.個別的關懷. 師感受增進對學校教育目標的了解，對 學校未來的發展具有前瞻性的看法，並 與成員建立信賴、和諧、以及親密關係， 以激發部屬不斷的進步與突破，鼓勵成 員發揮智能，超越原有動機和期望。. 林漢政. 1.共創（建立）願景、2.魅力影響、 校長所表現出的領導行為會注意到每位. （2002） 3.激勵鼓舞、4.啟發才智、5.個別關 教師的需求，校長尊重每位教師，當教 懷. 師做好工作時，會加以稱讚，站在教師 的立場替教師設想，協助成員成長，關 心教師的家庭與健康，提供教師協助。. 吳清山. 1.高度自我信心 2.具有描繪遠景能 一位領導者對其判斷和表現，應具有高. （2003） 力 3.願意承擔各種風險 4.利用非傳 度信心，以影響部屬處理業務的態度， 統性策略 5.扮演改變角色 6.關懷部 並希望激勵部屬邁向理想的最好原動 屬成長. 力，轉型領導行為不故步自封、默守成 規，積極伴演著改革者的角色，而且也 會隨時提供各種在職訓練的機會，增進 部屬成長和發展的機會。. 蔡進雄. 1.共創願景、2.個人魅力、3.授權賦- 學校願景由大家共同來創造學校願景，. （2005a） 充分授權、4.授權賦能-激發潛能、 領導者之魅力將吸引部屬為組織努力奉 獻，創造組織最大績效，校長是否能夠. 5.建立團隊. 有效授權是運用授權賦能的關鍵所在， 校長能重視並落實人力資源管理，學校 引進「團隊概念」將可使學校組織變的 更為靈活彈性，學校整體組織績效亦可 發揮 1 加 1 大於 2 的效果，而教職員間 的互動也會更為密切，對學校更有認同 感及向心力。 資料來源：研究者自行整理 23.
(36) 由前述各研究內容之列表分析將其重點歸納，如以下六項： （一）領導者尊重專業自主及分層負責。 （二）領導者讓部屬全力投入並塑造出適當的行為。 （三）領導者具有洞察力、有前瞻性的視野。 （四）領導者具有遠見與活力。 （五）領導者鼓勵成員發揮智能，超越原有動機和期望。 （六）領導者引進「團隊概念」將可使學校組織變的更為靈活彈性。 由表 2-5 與表 2-6 歸納國內外轉型領導行為分類，共計十六類如表 2-7。 表 2-7 國內外學者對轉型領導行為層面分類表 層. 魅 激 啟 個 共 高 示 樹 文 共 授 團 傳 影 價. 組. 力 勵 發 別 同 度 範 立 化 創 權 隊 達 響 值. 織. 面 影 鼓 才 關 目 期 典 架 建 願 賦 概 意 導 導. 學. 響 舞 智 懷 標 望 範 構 立 景 能 念 義 向 向. 習. 研 究 者 Bennis &. ○. Nanus. ○. ○. ○. （1985） Kouzes & Posner. ○ ○. ○. ○. ○. （1987） Roueche, Baker &. ○. ○. ○ ○. Rose（1989） Bass（1990） ○ ○ ○ ○ Lionton. ○ ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○ ○. ○. （1993） Yukl（1994） Jantzi（1996）. ○ ○. 24. ○.
(37) 表 2-7 國內外學者對轉型領導行為層面分類表（續） Leithwood、 Tomlinson. ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○. & Maxine （1996） Northouse. ○ ○ ○ ○. （1997） 林合懋. ○ ○ ○ ○. ○ ○. ○. (1995) 何淑妃 ○. ○. ○. （1996） 張慶勳 ○ ○ ○ ○. ○. ○ ○ ○ ○. ○. （1996） 廖裕月 （1998） 白麗美 ○ ○ ○ ○ （1998） 陳嘉惠 ○ ○ ○ ○. ○. ○ ○ ○ ○. ○. ○ ○ ○ ○. ○. ○ ○ ○ ○. ○. （2001） 詹益鉅 （2001） 陳世聰 （2001） 徐韶佑 （2001） 吳明雄 ○ ○ ○ ○ （2001） 林漢政 ○ ○ ○ ○. ○. （2002） 25.
(38) 表 2-7 國內外學者對轉型領導行為層面分類（續） 吳清山 ○ ○. ○. ○. ○. （2003） 蔡進雄 ○. ○. ○ ○ ○. （2005a） 資料來源：研究者自行整理 由 表 2-7 國 內 外 各 研 究 者 所 提 出 的 轉 型 領 導 行 為 層 面 ， 可 以 看 出 主 要 以 Bass 的 研 究 向 度 為 基 礎 向 外 擴 展，轉 型 領 導 行 為 大 致 可 歸 納 為 「 共 創 願 景 」、「 魅 力 影 響 」、「 激 勵 鼓 舞 」、「 啟 發 才 智 」、「 個 別 關 懷 」 外 ， 蔡 進 雄 （ 2003； 2005a） 認 為 學 校 引 進 「 團 隊 概 念 」 將 可 使學校組織變的更為靈活彈性，學校整體組織績效亦可發揮個別總 合大於整體的綜效，而教職員間的互動也會更為密切，對學校更有 認同感及向心力。此「團隊概念」可說明為「團隊合作」的展現。 此 團 隊 合 作 的 概 念 和 S e n g e（ 1 9 9 0 ） 及 林 官 蓓 （ 2 0 0 7 ） 所 提 出 學 習 型 組 織 中 團 隊 互 相 學 習 及 合 作 之 內 涵 極 為 相 近 。 林 漢 政 （ 2003） 亦 提 出轉型領導行為是引導「團隊」共同合作與努力，結合成員共同理 想為組織未來發展共享願景的領導行為表現。以軍事機構而言「團 隊合作」更是不可忽視，尤其軍事機構各項任務執行更在乎團體精 神。因此本研究把「團隊合作」列入主官轉型領導行為。 綜合上述，軍事機構主官轉型領導行為內涵則是，主官發揮個 人魅力，信任部屬且對部屬充份授權，一方面重視互動歷程，積極 主動關懷部屬滿足需求，另一方面善用激勵策略來激發部屬工作動 機與智能，並與其共享部屬願景的創造，而提昇部屬自我實現，超 越 自 我 期 望 ； 軍 事 機 構 主 官 轉 型 領 導 行 為 共 有 六 個 層 面 ：「 共 創 願 景 」、「 魅 力 影 響 」、「 激 勵 鼓 舞 」、「 啟 發 才 智 」、「 個 別 關 懷 」、「 團 隊 合 作 」， 分 述 如 下 ： （一）共創願景 軍事機構主官具前瞻性且願意與成員共同規劃軍事機構願景， 如此成員具有參與感、使命感，願意為組織願景與主官共同合作， 向目標邁進。 26.
(39) （二）魅力影響 軍事機構主官在言行之間，自然散發魅力，成員願意跟隨其左 右並認同主官理念、才華，主官也激發成員內在動機，使成員出自 內心為組織效力。 （三）激勵鼓舞 軍事機構主官擅用鼓勵性的語言，加以讚美、表揚成員，成員 亦感受主官真誠的鼓勵而願意替組織奉獻。 （四）啟發才智 軍事機構主官鼓勵成員以新思維解決問題，並透過各種管道鼓 勵成員進修且藉由各種機會激發成員之想像力、創造力，以創造成 員有效率解決問題的機會。 （五）個別關懷 軍事機構主官了解每位成員之個別差異，在能力範圍及合理的 情況下，能盡量滿足成員之需求，並主動關心成員，成員亦感受到 主官真誠的關懷。 （六）團隊合作 軍事機構是一個團隊，團隊裡的每個成員應盡量排除個人私慾 ，在領導者的帶領下，以團隊的目標為首要目標，盡自己本分外， 更要有互助合作之精神，發揮一加一大於二的精神，願意為組織努 力奉獻。. 肆、轉型領導行為相關研究之研討 為瞭解主官轉型領導行為的實際運用情形，茲將國內、外碩博 士論文的相關研究，就研究者與研究年份、抽樣情形、研究變項、 研 究 主 要 發 現 列 舉 如 表 2-8 及 表 2-9， 俾 對 轉 型 領 導 行 為 的 研 究 重 點與實際情形有更進一步的認識。國外有關轉型領導行為的相關研 究如表. 2-8。. 27.
(40) 表 2-8. 國外轉型領導行為相關研究. 研 究 者年 Evers. 1996. 代研. 究. 變. 項主. 要. 研. 究. 發. 現. 摘. 要. 校長的轉型領導 1.轉化領導的校長視教師專業發展為個人與組織 行為、教師的專 的發展。 業發展. 2.校長重視教師專業的程度與其發展的機會有直 接關係。 3.校長和教師間相互溝通形式是教師專業發展的 重要關鍵。 4.轉化領導的校長視其與教師之間是教育夥伴的 關係。. Holiday. 1996. 校長領導風格： 1.校長的魅力轉型領導行為、實施學校本位管理 實施學校本位管 與學生知覺的學業發展和教師知覺的學業發展， 理、學生學業發 有顯著的相關。 展. 2.校長採行魅力轉型領導行為、智性的刺激、個 別的關懷、完成學校的本位管理，會增進學校的 學業發展。. Jensen. 1996. 轉型領導行為、 1.校長的轉型領導行為與學校氣氛呈顯著的正相 學校氣氛. 關。 2.校長的轉型領導行為與教師的開放性有關。. Groves. 1997. 中學校長轉型領 1.將轉型領導行為分為挑戰過程、激勵共享願 導行為的影響. 景、增進行動能力、塑造楷模、鼓舞士氣等五個 領導行為層面。 2.轉型領導行為的校長具有影響教師合作及影響 成員對學校改革態度的能力與機會。. Chirichell 1997. 校長領導風格： 1.校長表現轉型領導行為的學校，學校的氣氛不 轉型領導行為特 會與外界隔絕、封閉的，而是開放的;教師所知覺 性、教師知覺的 學校氣氛是融洽的，而且是合作的。 組織氣氛. 2.採轉型領導行為的校長，被知覺到不是指揮 的、限制的、而是支持的人。 28.
(41) 表 2-8 國外轉型領導行為相關研究（續） Grant. 1997. 校長的轉型領導 1.校長的工作階層及性別，在校長轉型領導行為 行為. 上並未有顯著差異。 2.學校文化能影響校長的領導行為。. Mcgrattan 1997. 校長人格特質轉 1.校長的人格特質、人口變項與轉型領導行為有 型領導行為. 顯著的相關，尤其「性別」是一顯著的因素。女 校長在轉型領導行為的得分上，顯著獲得較高的 分數。 2.傾向思想型人格特質的領導者在轉型領導行為 量表上，得到較高的分數。. 資料來源：研究者自行整理 由前述各研究內容之列表分析將其重點歸納，如以下五項： （一）領導者和成員間相互溝通形式是教師專業發展的重要關鍵。 （二）領導者的轉型領導行為與組織氣氛呈顯著的正相關。 （三）轉型領導行為的領導者具有影響成員合作及影響成員對組織改革態度的能力與 機會。 （四）領導者的工作階層及性別，在領導者轉型領導行為上並未有顯著差異。 （五）領導者的人格特質、人口變項與轉型領導行為有顯著的相關，尤其「性別」是 一顯著的因素。 國內有關轉型領導行為的相關研究，整理如表 2-9。. 29.
(42) 表 2-9. 國內轉型領導行為相關研究. 研 究 者研 究 主 題研 究 方 法主 年. 要. 研. 究. 發. 現. 摘. 要. 代. 林合懋. 學校主管與 文獻探討、問 1.在企業與學校的差異方面，除了「激勵共成願. (1995). 企業主管轉 卷調查. 景」二者均同樣少見之外，企業主管的「轉型領. 型領導之比. 導行為」均多於學校主管的表現。. 較研究. 2.在企業與學校的差異方面，除了「主動的例外 管理」二者均同樣多見之外，企業主管在「承諾 的後效酬賞」 和「實質的後效酬賞—互惠」上比 學校主管多，而學校主管在「被動的例外管理」 和「實質的後效酬賞一表揚禮遇」上比企業主管 多。. 何淑妃. 國小校長轉 問卷調查法. 1.教師所知覺到的轉型領導行為各層面與交易領. (1996). 型領導行為. 導行為各層面呈正相關。. 與學校組織. 2.教師所知覺到的轉型領導行為各層教師面和轉. 氣氛之研究. 型領導行為分別與疏離性、干擾性及監督性的組 織氣氛呈負相關，而與革新性、同事性及親和性 的組織氣氛呈正相關。 3.教師所知覺到的交易領導行為各層面和交易領 導與疏離性、干擾性及監督性的組織氣氛呈負相 關，而與革新性同事性及親和性的組織氣氛呈正 相關。. 林維林. 轉換型、交 文獻分析法、1.轉換型領導行為對領導效能變項中的領導滿. (1996). 易領導行為 問卷調查法. 足、組織效能產生正面的影響力。. 與領導效能. 2.交易型領導之權變報酬領導行為於行政機關內. 關係之研究. 很少出現，且對領導效能沒有影響力。 3.類似交易領導行為之途逕目標領導行為，對領 導效能變項中的領導滿足、組織效能產生正面影 響力。. 30.
(43) 表 2-9. 國內轉型領導行為相關研究（續）. 濮世緯. 國小校長轉 問卷調查法. 1.在整體轉型領導行為及轉型領導行為各層面. (1997). 型領導、教. 上，校長的高轉型領導行為能提升教師的個人成. 師制握信念. 就感，進而降低部分教師職業倦怠感受。另外，. 與教師職業. 校長的高個別關懷行為除了提升教師的個人成就. 倦怠之關係. 感外，還能降低教師職業倦怠之情緒耗竭的感受。 2.校長的高交易領導行為會增加教師職業倦怠之 非人性化感受。 3.國小校長轉型領導行為(整體及各層面)與教師 制握信念對教師職業倦怠感受，僅有激勵其成願 景一組具有顯著之交互作用。. 白麗美. 國小校長領 問卷調查法. 1.校長運用轉型領導行為，能有效激發教師工作. (1998). 導風格與教. 動機。. 師工作動機. 2.國小校長領導風格呈現兩極化，採行「高轉型. 關係之研究. 高互易」領導風格的最多，採行「低轉型低互易」 領導風格次之。 3.校長領導風格對教師工作動機有顯著的影響。. 彭雅珍. 國小校長領 問卷調查法. 1.校長轉型領導行為與教師組織承諾呈正相關;校. (1998). 導風格、教. 長交易領導除「被動例外管理」與教師組織承諾. 師工作價值. 為負相關外，其他向度與教師組織承諾亦呈正相. 觀與教師組. 關；此外，校長可同時兼具轉型領導行為與交易. 織承諾關. 領導行為。. 係之研究. 2.低中高三組不同程度國小校長領導風格、教師 工作價值觀在整體教師組織承諾及其各向度上達 顯著差異，高轉型領導行為校長、高交易領導校 長、高工作價值觀之教師，其教師組織承諾較高。. 31.
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