主管管理才能、組織公平、員工工作投入與工作績效關係之研究

全文

(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班碩士論文. 主管管理才能、組織公平、員工工作投入與工作績效關係之研究 A Study on the Relationships among Supervisor Managerial Competence, Organization Justice, Employee Job Involvement and Job Performance. 研究生：葉芳溱指導教授：盧昆宏. 撰博士. 中華民國一百零三年六月.

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(3) 謝誌很快的，二年的求學旅程，即將抵達終點。回首這段時光，過程中的點滴總讓人難忘不捨，但除此之外存在更多的，是滿滿的感謝。首先感謝指導教授盧昆宏老師，從研究方法課程開始，您就不斷的修正並引導我確立研究方向；在論文寫作期間，您更是不辭辛勞的給予協助指導，讓我得以順利在自己期許的時間內完成，在此謹致上最誠摯的敬意及感謝。此外，亦感謝兩位口試委員黃允成老師與蘇志成老師精闢而寶貴的指正及建議，使得本論文能更臻嚴謹完整。感謝俊詒學長、漢洲大哥、國棟大哥及雋恒大哥在我寫作遇瓶頸時給予的協助與鼓勵；感謝同窗伙伴吳亘、好友芳里、慧娟在問卷上的協助，讓我能在短時間內順利發放回收。同時，也謝謝和我一起走過這段歲月、在學習上互相勉勵支持的同學伙伴耀正、嘉玲、淑娟、慧真、渝璇。很慶幸自己能進入高大亞太系就讀，並成為碩專101級的成員，和大家一同相處經歷的時光，是這段求學旅程中最美好且珍貴的回憶。無法以言語一一道出的感謝還有很多，最後，謹將此篇論文獻給這一路上給予我協助支持的所有師長、同學摯友以及我親愛的家人，因為你們，它才得以順利完成。感謝有你。. 葉芳溱謹誌於高雄大學亞太工商管理系 2014 年 6 月. I.

(4) 主管管理才能、組織公平、員工工作投入與工作績效關係之研究指導教授：盧昆宏博士國立高雄大學亞太工商管理學系. 研究生：葉芳溱國立高雄大學亞太工商管理學系. 摘要. 本研究目的在探討主管管理才能、組織公平、員工工作投入與工作績效間之影響關係，並依研究結果提出管理上之意涵及建議，俾供為參考。本研究採用問卷調查法，以南部某加工出口區之員工為對象，共計所得之有效樣本 182 份，有效回收比率為 86.30%，並使用 SPSS 統計軟體作為統計分析之工具，就回收之有效樣本資料以 t 檢定、單因子變異數分析、相關分析、因素分析及層級廻歸模式等方法進行分析，研究結果發現： 1. 主管管理才能對工作投入具有顯著之影響關係。。 2. 主管管理才能對工作績效具有顯著之影響關係。 3. 工作投入對主管管理才能與工作績效具中介效果。 4. 組織公平對工作投入具有顯著之影響關係。 5. 組織公平對主管管理才能與工作投入具有中介效果。. 關鍵字：管理才能、組織公平、工作投入、工作績效. II.

(5) A Study on the Relationships among Supervisor Managerial Competence, Organization Justice, Employee Job Involvement and Job Performance Advisor：Dr. Kuen-Horng Lu Department of Asia-Pacific Industrial Business Management National University of Kaohsiung Student：Fang-Chen Yeh Department of Asia-Pacific Industrial Business Management National University of Kaohsiung Abstract . This study is to investigate the relationships among supervisor managerial competence, organization justice, employee job involvement and job performance. The research findings expect to have a theoretical and practical implications to organization management.. The subjects of this study were in an Export Processing Zone employees in Southern Taiwan. A questionnaire survey was used in this study. The effective questionnaires were 182 in total, with a response rate of 86.30%. The study adopted SPSS as the tools for statistical analysis. It also employed the following research methods to process the sample data: t-test analysis, single factor variant analysis (One Way ANOVA), correlation analysis, factor analysis, and regression analysis. The major conclusions of this study are as follows: 1. Supervisor managerial competence has a significant influence on job involvement. 2. Supervisor managerial competence has a significant influence on job performance. 3. Job involvement has a significant mediating effect between supervisor managerial competence and job performance. 4. Organization justice has a significant influence on job involvement. 5. Organization justice has a significant mediating effect between supervisor managerial competence and job involvement.. Keywords：Supervisor Managerial Competence, Organization Justice, Job Involvement, Job Performance. III.

(6) 目錄謝誌 ............................................................................................................... I 摘要 ..............................................................................................................II ABSTRACT .............................................................................................. III 圖目錄.................................................................................................... VI 表目錄...................................................................................................VII 第壹章緒論.................................................................................................1 1.1 研究背景.............................................................................................1 1.2 研究動機.............................................................................................2 1.3 研究目的.............................................................................................4 1.4 研究範圍與對象.................................................................................5 1.5 研究流程.............................................................................................5 第貳章文獻探討.........................................................................................7 2.1 管理才能 .............................................................................................7 2.2 組織公平...........................................................................................18 2.3 工作投入...........................................................................................22 2.4 工作績效...........................................................................................28 2.5 管理才能、工作投入、工作績效與組織公平之相關文獻 ..........32 第參章研究方法.......................................................................................35 3.1 研究架構與假設...............................................................................35. IV.

(7) 3.2 研究變項之操作型定義...................................................................36 3.3 抽樣與問卷建構...............................................................................41 3.4 統計分析方法...................................................................................43 第肆章研究結果與分析...........................................................................45 4.1 有效樣本結構分析...........................................................................45 4.2 各構面之信效度檢定.......................................................................46 4.3 敘述性統計分析...............................................................................48 4.4 人口統計變數之差異分析...............................................................52 4.5 構面之相關分析 ...............................................................................74 4.6 因素分析...........................................................................................74 4.7 新研究構面之相關性驗證 ...............................................................80 4.8 層級廻歸分析...................................................................................82 第伍章結論與建議...................................................................................89 5.1 研究結論...........................................................................................89 5.2 研究建議...........................................................................................91 5.3 研究限制...........................................................................................93 參考文獻.....................................................................................................94 附錄 : 問卷..............................................................................................109. V.

(8) 圖目錄 1-1 研究流圖...............................................6 2-1 以冰山模型表示才能特性圖...............................12 2-2 核心與表面才能之關係 ..................................13 3-1 研究架構圖 ............................................35 4-1 因素分析後研究架構圖...................................80. VI.

(9) 表目錄表 2- 1 才能定義之彙整 ..............................................................................9 表 2- 2 管理才能定義之彙整 ....................................................................14 表 2- 3 人格特質研究法之彙整 ................................................................15 表 2- 4 功能研究法之彙整 ........................................................................17 表 2- 5 組織公平理論的分類架構及代表性理論....................................19 表 2- 6 組織公平構面組成及分類 ............................................................20 表 2- 7 工作投入之定義 ............................................................................23 表 2- 8 工作績效之定義 ............................................................................29 表 3- 1 管理才能之衡量項目 ....................................................................37 表 3- 2 組織公平之衡量項目 ....................................................................39 表 3- 3 工作投入之衡量項目 ....................................................................40 表 3- 4 工作績效之衡量項目 ....................................................................41 表 3- 5 問卷回收分析表 ............................................................................43 表 4- 1 基本資料敘述統計 ........................................................................46 表 4- 2 信度分析 ........................................................................................47 表 4- 3 管理才能各問項之敘述統計量 ....................................................49 表 4- 4 組織公平各問項之敘述統計量 ....................................................50 表 4- 5 工作投入各問項之敘述統計量.....................................................51 表 4- 6 工作績效各問項之敘述統計量 ....................................................52 表 4- 7 性別與各題項之T檢定分析表 ......................................................53 表 4- 8 婚姻與各題項之T檢定分析表 ......................................................56 表 4- 9 年齡與各題項之變異數分析表 ....................................................60 表 4- 10 教育程度與各題項之變異數分析表..........................................62 表 4- 11 職位別與各題項之變異數分析表 ..............................................65 表 4- 12 主管職位別與各題項之變異數分析表......................................68 表 4- 13 服務年資與各題項之變異數分析表..........................................71 表 4- 14 四構面間之相關係數表 ..............................................................74 表 4- 15 因素分析事前檢定表 ..................................................................75 VII.

(10) 表 4- 16 管理才能問項之因素分析 ..........................................................76 表 4- 17 組織公平問項之因素分析 ..........................................................77 表 4- 18 工作投入問項之因素分析 ..........................................................78 表 4- 19 工作績效問項之因素分析 ..........................................................79 表 4- 20 新研究構面之相關係數表...........................................................81 表 4- 21 次構面間之相關性分析 ..............................................................82 表 4- 22 工作投入對主管管理才能與工作績效中介效果之分析 ..........84 表 4- 23 組織公平對主管管理才能與工作投入中介效果之分析..........85. VIII.

(11) 第壹章緒論本研究主要探討主管管理才能、組織公平、員工工作投入與工作績效間之影響關係，內容分五章節論述之。在第壹章緒論部份，將對本研究的研究背景、動機、目的及範圍對象與研究流程提出說明；第貳章則是針對與本研究所相關的文獻進行探討；第參章為研究方法，敍述本研究之研究假設、架構及各變項操作之定義解釋；第肆章研究結果與分析，將對所提出架構進行統計分析與驗證並提出相關分析之論述；第伍章則為本研究之研究結論與建議。. 1.1 研究背景隨著企業發展趨向全球化與國際化，市場環境變得複雜且競爭激烈，在此社會結構之下，企業管理者除了要隨時掌握外在市場脈動及因應環境變遷，同時更需兼顧職場內部組織績效的提昇，以提高整體生產力、增加企業競爭優勢。一位優秀的管理者，不但能夠激發部屬的潛能，也能夠對組織產生正向的影響，是組織成功的關鍵(McClelland ＆Burnha，1976)。由此可知，管理者是企業組織活動的核心，所有的營運規劃都必須仰賴其運用卓越的管理及智慧來領導協助、以利組織績效提昇並達成企業之期望目標。因此，管理人員的才能對企業組織而言相對顯得格外重要，是經營管理環節裡不可或缺的要點。管理者，在群體關係間向來扮演著重要的人際角色，從上論述可知他不僅負責將組織經營理念做有效的串連傳遞，同時還必須領導部屬為企業既定的目標努力。Minzberg(1973)曾使用質化方式來分析經理人的工作性質，在研究中他指出了六大特點，經由研究後發現經理人在「重視同外部和下屬的訊息聯繫」這項特點上所花費的時間比例相當高，其中與下屬的聯繫更佔了全部口頭聯繫時間的33%到50%。從該研究結果可得，員工對於組織的認知及內部訊息、價值標準等資訊，有絕大部分都是來自於主管，若主管人員未能將組織理念作有效傳達，那麼將可能造成工作者因訊息不明確而無法有效完成企業組織之 1.

(12) 目標與績效；除此之外， Blau(1985)也在其論述中指出，倘若主管領導得宜，那麼將會使員工對組織具有高度認同，進而帶來更高的工作投入。根據Korman(1977)的研究顯示，若員工對於工作感到滿意，則較易激發人員的工作意願、工作動機及工作投入，進而影響員工工作效率及績效。雖然激發人員工作意願及投入的成因尚且還包括人員本身背景（年齡、學歷等）、組織環境等，但其中最關鍵因素，仍還是在於管理者本身之管理領導能力。當員工知覺表現獲得主管肯定，且主管事事都能表現出公平、支持與關懷，那麼員工自然會對工作及主管抱持積極正面的態度，也較願意對本身的工作投入更多的心力與關注。相對的，當人員認知不公平時，則可能導致其願意投入工作的熱忱降低，甚致產生士氣低落、低忠誠度等影響組織績效及運作的負面行為。前英特爾總裁安迪‧葛洛夫曾指出，主管真正的職責是「為部屬的工作增加價值」。因此，一位優秀的管理人員，除了必須瞭解企業本身競爭優勢之外，更要能充分運用人力資源使其達最佳配置，以提高企業組織之附加價值，落實企業經營願景與目標。透過合適的主管來激發員工最大的潛能、使員工能全心全力投入工作，並願意發揮自身最大的效能，是組織達成整體績效的關鍵因素之一。. 1.2 研究動機自公元2000年以後，社會逐漸步入了一個快節奏、快速變遷、以及高度競爭的時代，在現今變遷快速的環境之下，企業要如何才能掌握優勢、以期達到永續經營的目的？這都必需仰賴組織體制內成員信念一致，以企業目標為執行方向。被喻為日本經營之神的松下幸之助先生說過，企業最大的資産是人。而管理學大師Peter Ferdinand Drucker(1954)也曾在他的著作「The Practice Of Management」一書中提出論述，認為管理者的素質與績效表現，將決定企業的成敗。明茲伯格(1992)也在其著作裡談到，任何一個組織單位之所以能夠存在，是因為有一些人（有影響的人）創建了它，還有一些人支持它。這說明了企業內部管理者所擔任的角色與職責，除了承上啟下－充分了解 2.

(13) 組織經營策略方針與向下傳達；還必須將組織內部影響力量凝聚。然而，各個工作個體都有其不同的價值觀、需求、及人格特質，要如何激發員工工作熱情、並創造與設計出一個適合組織成員達成目標的環境，使工作者願意發揮最大潛能替企業創造價值，在在考驗著管理人員的能力。同時，這也是企業經營管理者所無法避免必需面臨的挑戰。蔡欣芷(2007)在其研究中曾提及，管理人員的工作行為與工作表現，將會深遠地影響組織的競爭力與存續機會。因此，基於以上論述，遂產生本研究欲探討了解管理者才能對於組織成員之工作行為影響程度的研究動機。參考國內文獻，學者陳昭輝(2004)在其研究中指出，主管的情緒力對員工的工作投入有顯著的正向影響；而當主管具有自我發展能力且能不斷的吸收相關專業知識，並在制定決策時收集相關資訊後再審慎做出正確判定時，將會有效激勵員工在工作上的投入(鄭文婷， 2004)。根據戴爾卡內基訓練2013年所舉辦的全國性研究顯示，「完全投入工作」的員工只有29% ，而「不投入工作」的員工則有26% 。這項數據顯示，有高達四分之三的員工是沒有全心投入工作的。此份研究中更指出，影響員工投不投入工作的首要因素，是「與直屬主管的關係」（卡內基每週一智，為什麼許多員工沒有全心投入工作？）。從以上學者論述及調查資料都可顯示管理人員的工作行為確實對於企業組織有顯著影響力，但管理者所具備的管理才能是如何影響員工之工作投入、又其兩者之間是否存在正向影響關係？此為本研究欲探討的研究動機之二。除此之外，陳旭耀(2006)也指出，當管理者的管理才能越高時，則相對地個人工作績效也越高；管理者的管理才能越高時，其個人工. 作績效表現就越高，並帶領整個部門創造更佳的績效表現(吳佩芳， 2003）。李思達(2011）之研究結果也顯示，主管管理才能與工作投入、工作績效之間呈現正相關，亦即主管管理才能的優劣會影響員工工作績效的好壞。但是提升工作投入，是否真的會提升員工的績效，並達成組織目標？此為本研究的研究動機之三。根據Masterson et al(2000)的研究顯示，當管理者對待員工越公 3.

(14) 平，將有助於員工展現角色外的行為，員工會以更高的工作績效來回饋組織；方慈霞(2011)在其研究中也證實，若員工相信自己是被公平對待，那麼他們對工作、主管都會表現出較正面的態度；梁雅婷（2013）也指出，當組織內的員工感受組織公平對待他們時，則員工會對其所從事的工作越投入、也更願意為組織目標努力奉獻。雖然目前的研究中並沒有充足的資料顯示管理才能與組織公平具有直接之影響關係，但從上述研究可知，組織之公平確實會使員工工作投入意願產生增減變化，而此部份又與管理者在分配工作內容及制定決策相關，因此本研究將此公平性納入研究範疇，藉以了解主管自身能力對於組織公平之影響，以及兩者之間所存在的關係，此為本研究之研究動機之四。關於管理才能之議題，探討文獻不在少數。但關於主管管理才能主要研究重心多為探討管理領導風格、工作績效、工作動機、員工工作滿意度之關聯性，研究對象也不盡相同且多屬個案；因此，本研究將直接探討主管管理才能與員工工作投入、工作績效之間的關係，並以組織公平為中介，探討組織內部公平是否會因主管管理才能因素進而間接影響工作投入與工作績效。藉由此研究，以協助企業更加明瞭主管管理才能與員工工作投入及工作績效、組織公平之間所存在的影響是否相當顯著並具有其重要性，期使企業在進行相關工作規劃時，能更適才適所。. 1.3 研究目的根據上述背景與動機，本研究主要欲探討主管管理才能與員工工作投入、及工作績效間之關聯性及重要性；同時，間接探討組織公平在管理才能與工作投入間是否具有中介效果、以及工作投入是否會間接影響主管管理才能和員工之工作績效。藉由研究分析及進一步探討. 各研究變項彼此的關係與影響，希望達成以下研究目的：一、探討各人口統計變項(如:性別、年齡、學歷…等)在各研究變項上之差異。二、探討管理才能與工作投入之間的關係。 4.

(15) 三、探討管理才能與工作績效之間的關係。四、探討工作投入對管理才能與工作績效之中介效果。五、探討管理才能與組織公平之間的關係。六、探討組織公平對管理才能、工作投入之中介效果。. 1.4 研究範圍與對象本研究範圍是以南部某加工出口區內高科技電子製造業（面板及封裝測試）為研究範圍，並以企業內所聘雇之低、中、高階管理人員及其部屬為調查對象。在進行抽樣調查前事先與各企業所屬相關單位聯繫，並取得各企業協助，對研究範圍內之對象發放問卷。. 1.5 研究流程本研究主要研究流程如下圖 1-1 所示，首先確認研究方向與目的，接著進行相關議題之資料搜集與整理以及擬定研究方法，透由文獻彙整進而發展建立研究架構與假設、並確立量表設計及問卷施測，最後將問卷回收統計分析，依據研究成果提出結論與對後續研究之建議。. 5.

(16) 確認研究方向與目的. 資料搜集與文獻探討. 建立研究架構與假設. 擬定研究方法. 確立量表及發放問卷. 問卷回收及整理. 資料分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 資料來源：本研究整理. 6.

(17) 第貳章文獻探討本章將分以五節來整理探討與本研究相關之文獻，其主要內容分述如下：第一節為說明管理才能之定義與內涵、管理才能衡量及管理才能之相關研究；第二節為組織公平之意涵及組織公平之衡量；第三節為工作投入之意涵、工作投入之衡量；第四節為說明工作績效之定義與內涵及其衡量；第五節則為管理才能與組織公平、工作投入、工作績效間之關聯性文獻探討。. 2.1 管理才能此節將闡述關於管理才能之意涵及相關研究，包含管理人員之定義、才能之定義與內涵、管理才能之定義與內涵、管理才能之衡量及管理才能之相關研究。 2.1.1 管理人員之定義管理者，是組織活動的中心，負責所有營運規劃之執行及承擔結果。除了主管人員(Executive)一詞之外，諸如經理人員(Manager)、監督者(Supervisor)、領導者(Leader)等等，都是管理人員的泛稱。而所謂管理者，乃泛指組織結構中，居有特定職位，並有下屬供其指揮之主管人員或上司(莊朝正，1998)。Robbins＆Coulter(2005)則認為管理者是「基於職務而任命，管理者之所以可影響員工，是基於伴隨職務而來的正式職權」。管理人員的職責，便是要確保在其責任區域內，能適當的將其能力展現，以完成組織目標。因此，組織的成與敗，管理者的良窳通常具有相當大的影響。一般而言，每個人對於管理者各有其不同的見解。依組織的觀點來看，可將組織管理階層分為以下三個層次：一、基層管理者(Supervisory or Operation Manager) 此階層中所指的管理者，為組織中直接監督、指導員工工作的人，因此又稱之為監督級主管或執行主管，包括股長、領班、等類似職位 7.

(18) 之主管人員，主要職責在於提高工作效率並維持工作目標。二、中階管理者(Middle or Staff Manager) 此階層處於行政系統中間位置，又稱為經營層或管理層。包括：襄理、課長、副理或類似職位之主管人員。在多數組織中，此階層所占的比重通常較多，他們一方面協助上級擬定政策與重要經營策略、另一方面則監督與協調基層主管及員工的活動，是高階管理者與基層管理者間的橋樑，負有承上啟下之責。三、高階管理者(Top or Executive Manager) 此階層的管理者，是組織的決策層。具有掌有政策、策略決定或變更之權，為組織經營的代表。其包括總經理、處長、經理或類似職位之主管人員。他們必須負起整體組織是否達成目標之成敗責任，同時工作性質複雜多變，通常隨環境的變化而面臨新的挑戰。 2.1.2 才能之定義與內涵關於才能(Competency)，源自於拉丁文，原意為適切(Suitable)的意思(Nordhaung, 1993)；後來經由心理學家引用發展，遂將其解釋為個人完成他人或環境要求的能力(White,1959)。在早期研究中，「才能」常被視為“人格特質＂，直到有學者針對人格特質與工作績效之間相關性議題提出討論，才能的探討才開始呈現多元化 (Mitrani, Dalziel & Fitt,1996)。1973 年，美國哈佛大學教授 Dr. David McClelland 針對表現優秀的工作者做了一連串的研究後發現，除了傳統用來預測工作績效的智力、性向及專業測驗之外，人員的行為如：態度、認知、個人特質等，同樣也會影響工作者表現突出與否，此稱之為「Competency」，是才能一詞概念出現的最早起源。而目前最廣為被使用的中文譯名為「才能」及「職能」。在此，本研究採用「才能」做為 Competency 的中譯名詞。一、才能的定義由於各學者對於「才能」之定義有所不同，茲將整理如下列表 2-1 所示:. 8.

(19) 表 2- 1 才能定義之彙整研究學者 Knowles. 年代. 才能之定義. 1970 執行特定功能或工作所包含的必需知識、個人價值、技能及態度。. 林孟宗. 1976 才能與個人職務有關，即是個人扮演某一社會角色，充分發揮角色功能所需的能力。. Guglielmino. 1979 才能應包括三方面： (1)概念方面：包括作決策的能力、為組織利益找尋機會與創新的能力、考量經濟與競爭環境的能力、及如企業家般的思考能力等。 (2)人際方面：包括溝通、領導、談判、分析及自我成長的態度等。 (3)技術方面：包括計劃個人事業、掌管自我時間的能力等。. McLagan. 1980 足以完成主要工作結果的一連串知識、技術與能力。. Boyatzis. 1982 某人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是導致、以及影響個人在工作上，表現出更好、更有效率的工作績效、以及成果之基本關鍵特性。(Yeung, Arthur K., “Competencies for HR Professionals: An Interview with Richard E. Boyatzis” ). 村上良三. 1988 包含個人所具之潛在性能力，但不以個人所擁有的潛在能力為對象，而是根據擔任職務所需之執行條件，來測量其以具有能力的程度；其意指在職場行為方面具體表現的能力，並且以和工作績效有關的實際能力為論述對象。. Albanese. 1989 才能是產生卓越工作績效的技巧與個人特質。. Fletcher. 1992 有能力且有意願運用知識、技巧來執行工作的要求。. Spencer &. 1993 才能是指一個人所具有之潛在基本特質. Spencer. (underlyingcharacteristic)。基本特質是指個人個性中最深層與長久不變的部分，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。. 9.

(20) 研究學者 Ledford. 年代. 才能之定義. 1995 將才能定義為個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備的知識、技巧及行為，指出才能應包含以下三個概念： (1)個人特質：為個人所獨具的特質，包括知識、技巧、行為。 (2)可驗證的：是表現出來的，可以確認的。 (3)產生績效的可能性：除了現在的績效之外，亦注重未來的績效。. Mansfield. 1996 才能是精確、技巧與特性行為的描述，員工必須依此進修，才能勝任工作，並提升績效表現。. 李聲吼. 1997 人們在工作時所必須具備之內在能力或資格，這些才能可能以不同的行為或方式表現於工作場合中。其意指某方面的知識或技能，這些知識與技能對於產生關鍵性的成果有決定性的影響。. Parry. 1998 (1) 一個包含知識、態度、以及技能之相關的集群體，影響一個人工作的最主要因素。 (2) 與工作績效具有密切的相關，才能可以藉由一個可以接受的標準加以衡量出來。 (3) 才能可以經由訓練與發展來加以增強。. Raymond. 1999 員工能夠成功獲得優良工作成果，或成功執行其職責之個人能力；才能可能為知識、技巧、價值觀、或人格特質。. 吳佩芳. 2003 一個人為了有效達成卓越的工作績效，所具備的才能項目及行為表現，也就是擔任不同工作職務所需之知識、能力與特質的各項總合。. 吳雅雯. 2006 才能會依不同的工作環境與職責而呈現出不同的表面與潛在特質。換言之，才能必須包涵個人動機與特質、知識與技能、價值觀、基本的人際溝通技能等能力。. 陳旭耀. 2006 才能是指一個人所具有的外顯特質與潛在特質（underlying characteristic）之總合。. 廖聯僖. 2007 一個人為了有效達成卓越的工作績效，所需具備的才能項目及行為表現，也就是擔任不同工作職務所需之知識、能力與. 特質的各項總合。資料來源：吳佩芳（2003）、本研究整理. 10.

(21) 二、才能的內涵根據佛洛依德所提出之「冰山原理」，人的行為顯性可見部份僅佔八分之一，而八分之七乃潛於冰山之下不易觀測，因此人力資源運用的本質具有極高難度（吳秉恩，1999）。Spencer & Spencer二位學者依此原理，提出了「冰山模型」(如圖2-1)的概念：認為才能是指「一個人所具有的潛在特質（underlying characteristic）。潛在特質是一個人的人格中最深層、長久不變的部份，而這些潛在的基本特質不但與其工作或職位上的績效表現有關，同時也可以影響或預期工作行為以及績效表現的好壞」（Spencer& Spencer,1993）。 Spencer & Spencer（1993）將才能的種類區分為：動機（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、以及技巧（skill）等五種基本型態，茲將分述如下：（一）動機（motives）. 意指導致一個人行為發生之意向(thinks about)或慾望(wants)。動機，可以驅使個人去達成特定的行動或目標。例如：具成就動機的人們會為自己設立具有挑戰性的目標、並賦予自己完成目標的責任感；在執行過程中不斷修正，以求做得更好。（二）特質（traits）. 一個人與生俱來的生理特質，以及對情境與資訊的一致反應。例如：反應靈敏迅速與好眼力，是飛行人員的生理特質能力。（三）自我概念（self-concept）. 一個人的態度、價值觀和對自己的自我印象及想法。如：自信、自我認同。（四）知識（knowledge）指一個人在特定領域上所具備的知識與資訊。這些知識使得某人具有「能做」某事的能力，而非只是「想做」某件事。如：外科醫生的知識，為熟知人體的神經與肌肉。（五）技巧（skill）. 執行特定生理、或心智職務工作的能力。包括：分析性思考、及概念性的思考。例如：牙醫在不傷害神經的情況下補牙。 11.

(22) 依據上述理論，其位於冰山模型上方的表面性才能，例如：知識和技巧，是屬於外顯性、為較容易被看見、被加以改變的部份。針對此部份，企業採行「訓練和發展」來獲得這些能力，是較具成本效益的方式；而位於冰山模型底部的潛在性才能－動機與特質，則是屬於個人較深層、較難以被發現的內隱特性，比較難評估且不易運用訓練發展的方式改變，企業最具成本效率的方式，為透由「甄選」來獲得。至於自我概念才能，如：態度、價值觀等，則位於以上表面性才能與潛在性才能兩者之間。這部份雖較耗費時間且實行較為困難，但仍可經由教育訓練、心理諮商及正面發展經驗等方式使其逐漸改變（Spencer & Spencer,1993），其關係如下圖2-1與圖2-2 所示。. 表面性才能 (外顯的). 技巧知識. 潛在性才能. 自我概念. (內穩的). 特質、動機. 圖 2- 1 以冰山模型表示才能特性資料來源：Spencer & Spencer, (1993).. 12.

(23) 技巧. 自我概念. 特質動機態度、價值. 知識. 外表部份:. 個人內在、核心部份: 最不容易被發展. 最容易訓練發展圖 2- 2 核心與表面才能之關係資料來源：Spencer & Spencer (1993), p.11.. 2.1.3 管理才能之定義與內涵管理才能的定義，由於各學者著眼點及見解不同，因此至今尚未有明確統一的定義與看法。而在管理學的領域裡，則是將「才能」泛指為對工作績效有影響的相關能力或特質（Klemp, 1980; Boyatzis, 1982; Hornby & Thomas, 1989; Woodruffe, 1992; Fagan, 1984; McClelland, 1973）。因此，管理才能(managerial competencies) 通常也被界定為：「對管理工作的勝任程度」，或是「具有工作必要的知識、技術能力和性格」。在70年代，Ghiselli（1971）提出論述，認為管理才能為所有不同管理工作者所需之能力（Competency）和特質（Trait）的總和；到了 80年代，Boyatzis（1982）則提出管理才能係指管理人員將其個人動機、特性、技能、自我形象（Self-image）與社會角色、知識做有效的整合應用。管理才能，亦指經驗、責任、知識和技能的混合(Miborrow,. 1988)，能夠使管理者有效的勝任其工作任務，達到績效目標(Quinn, Faerman, Thompson & Mcgrath, 1990；Miborrow, 1998；劉怡君，1999)。 13.

(24) 綜上所述，茲將相關學者對於管理才能的定義整理如下表2-2：表 2- 2 管理才能定義之彙整研究學者 Ghiselli. 年代. 管理才能之定義. 1971 認為管理才能為所有不同管理工作者所需之能力（Competency）和特質（Trait）的總和. Boyatzis. 1982 管理才能係指管理人員將其個人動機、特性、技能、自我形象（Self-image）與社會角色、知識做有效的整合應用。. Klemp. 1986 管理才能是管理者有效地執行任務所具備的特質。. Miborrow. 1988. 管理才能是經驗、責任、知識、技能之混合。從某一角度而言，可作為評斷管理人員適任與否的條件；另一方面，是指管理人員履行任務的能力。. Constable. 1988 管理才能乃為管理人員有效地扮演管理角色所需運用的知識和技能的能力，而技能為管理人員為達成績效目標之功能，所展現的行為順序或系統化(Sequence or System) 的能力。. Quinn,Gaerman, Thompson &. 1990 管理才能係指主管人員執行特定職務或角色時，所需具備的知識和技能。. Mcgrath Nordhaung. 1993 管理才能必須對組織具有貢獻，能夠創造附加價值。主要是個人知識、技術及資質三項。知識意謂著對特定工作領域具有深入的了解；技術意謂具有完成某項工作任務的能力；而資質則意謂天生的智慧與智商是發展前兩者的有利基石。. 林慧霞. 1996 主管人員擔任管理職位時，為有效達成工作績效水準，在執行職務時所應具備的知識、技能與態度。. 林惠雯. 2000 管理者為有效達成高水準之工作績效，在執行職務時所具備之才能。. 吳佩芳. 2003 指主管在執行其職務或角色時，為達成工作績效標準所需具備的知識、技能、能力、態度、行為和性格。 .. 鍾司倩. 2003 主管人員在執行其職權下任務時，所應具備之知識（Knowledge）、技能（Skills）和態度（Attitudes）。. 14.

(25) 研究學者. 年代. 管理才能之定義. 2007 主管在執行其職務或角色時，為達成工作績效標準所需. 廖聯僖. 具備的知識、技能、能力、態度、行為和性格。 2007 高績效工作所需之技能、特質，並運用這些技能、特質. 蔡欣芷. 來完成組織的目標。 2010 有效扮演管理角色所需運用的知識和技能，包括管理工. 吳岱樺. 作上所需之能力(Competency)和特質(Trait)的總合，其所涵蓋的層面有概念技能、人際技能、領導技能、行政技能、專業技能、人格特質、能力特質與動機特質等。資料來源：吳佩芳（2003）、本研究整理. 綜觀各學者對於管理才能意涵之研究解釋，本研究將其定義為「所有知識與經驗的累積，為管理者執行職務時所必需具備的能力與態度」。 2.1.4 管理才能之相關研究關於管理才能這方面的研究，由於各學者所持之研究觀點不同因而有不同的研究途徑及內容，其主要可分為以下三大類型研究方法（吳秉恩， 1984)：一、人格特質研究法(Trait Approach) 所謂人格特質，係指個人任何持久性的心理特徵。只要該特徵有異於一般人，不論其外顯行為或內在人格傾向皆屬之。此學派認為一個成功的管理者，必定有異於常人的人格特質，若是能找到這些特質，則組織可依此特質培養、或找出適任的管理者。此研究法主要是發現哪些特質對管理者的管理績效有影響。有關人格特質學派之研究，整理如表2-3 。表 2- 3 人格特質研究法之彙整學者. 年代. 人格特質. Stogdill. 1948. 身材容貌、智力、自信心、交際能力、意志力、管理能力、活潑精神 15.

(26) 學者 Tead. 年代. 人格特質. 1951. 體力、有目的及方向、熱誠、友善態度、正直或廉潔、實事求是的精神、果斷、領導技能、智慧、忠實. Walf. 1962. 強烈的成就感、升遷需求、社會地位需求、權威者形象、判斷力及果斷、實事求是的精神. Davis. 1967. 智慧、社會成熟性及廣博性、內在的動機與成就、人群關係的態度. Ghiselli. 1971. 監督能力、成就動機、智力、自我成就需求、自信心及果斷力. 龍鳳祥 1976 專業知識、決策能力、社交敏感度、穩定的情緒資料來源︰莊朝正(1998)、蔡欣芷(2007). 二、功能研究法(Functional Approach) 此學派認為管理能力不完全是天生，而是可以經由後天培養。主管對於管理能力之需求，是基於工作上所需而出現。（各學者提出之論述如表2-4）其主要研究重點為「管理者能夠具有高績效完成工作任務，所應具備之能力」。在此學派當中，研究最為著名、也是目前較常被使用的分類方式，為Katz於1955年所提出的管理者應同時具備的三種技能（Skills）：技術性技能、人際技能、概念性技能。如下說明：（一）技術性技能（Technical Competencies）指對於某專業領域之工作事務了解的程度與操作方法、技巧、程序等熟練的能力，此項技能對於基層主管尤為重要。（二）人際技能（Human Competencies）指管理者在群體中能有效地與群體建立良好的關係並協調、促進團隊合作的技能。包含：與人相處的能力、團隊激勵能力、人才培育能力及表達能力等。由於中階主管扮演著承上啟下完成任務的重要角色，因此該技能對於中階主管甚為重要。（三）概念性技能（Conceptual Competencies）指管理者能夠站在組織角度綜觀全貌，掌握和協調連結組織整體利益和活動之能力，包括應變能力、業務拓展能力、決策能力。因高階管理者所面對的問題較為錯綜複雜且須以組織整體觀點處理問題，故高階管理者之概念能力特別重要。 16.

(27) 表 2- 4 功能研究法之彙整學者（年代）. 主管人員之管理技能理念技能. 人際技能. 專業技能. Katz（1955）. 概念性技能. 人際關係技能. 技術性技能. O`Neal（1985）. 理念技能. 人際技能、領導技能. 專業技能. Ivnancevich、. 分析能力、決策能力人際技能、溝通能力. 專業技能. Sandwith（1993）觀念領域，行政領域領導領域、人際領域. 技術領域. Moulton（1993）對環境的認知. 完成工作之能力. Donnelly、Disbson （1989）領導、人際關係. 吳復新（1994）. 行政技能、認知技能人際技能、領導技能. 技術技能. Lombardo and. 管理遠景與目的、個人藉由他人完成工作、人完成工作. Eichinger(1997) 發展及持續性改善員管理資料來源：林惠霞(1996)、鍾司倩(2003)、蔡欣芷(2007). 三、情境研究法(Situational Approach) 該學派指出一個管理者之所以成功，並非完全取決於個人特質或所擁有的某項能力，而是由身處的環境中之工作架構、權力系統、工作群體等情境因素，以及部屬經驗、能力等特性對於管理者的互動影響。此學派之研究注重客觀的環境因素，並強調情境配合的重要性，其所提出的主張有：Fielder(1967)強調領導者的能力有相當程度的影響，進而提出領導情境理論(Leadership Contingency Model)； House(1971)則認為，管理者成功的重要因素有賴於情境因素(工作架構、工作權力系統、工作群體)以及部屬特性(內外控、經驗、能力)等互動情勢，決定其效能高低。 2.1.5 小結依據以上研究與文獻，可知管理才能之研究理論主要可分為三大學派，而其中最常被使用之論點，為Katz(1955)所提出之功能研究學派論述。因此，本研究也將採用Katz(1955)之理論作為本研究分析主管管理才能之理論基礎，並參考林炳承（1997）「台灣地區企業管理 17.

(28) 人員之管理才能研究」所發展的管理才能量表及鄭文婷（2004）、李思達(2011)之實證研究，將管理者所應具備之技能分為：技術性技能、人際技能及概念性技能三部份進行探討。綜合上述，本研究將管理才能定義為「所有知識與經驗的累積，為管理者執行職務時所必需具備的能力與態度」。. 2.2 組織公平本節將針對組織公平之相關文獻進行闡述，其內容包含：組織公平之意涵、組織公平之衡量。 2.2.1 組織公平之意涵公平（justice）的概念，是人群社會重要的價值理念，其最早可溯及至社會心理學之研究。關於公平一詞，學者給予的中文譯名頗多，諸如：公平、公正、正義等。因此，「organizational justice」這個名詞又被泛稱為「組織公平」、「組織公正」或「組織正義」，意指員工在其工作上受到公平的對待，且用以描述解釋工作環境的公正（Greenberg, 1987）。而在國內文獻中，又以「組織公平」較為被廣泛使用，故本研究將以「組織公平」做為organizational justice的中文譯名。受到經濟交換理論的影響啟發，Homans（1961）提出了社會交換理論（social exchange theory），該理論認為社會互動過程中所產生的行為是一種商品交換行為，且個體都是自私、以自我為中心，會用「成本－利潤」觀點來衡量社會交換的過程。接著，Adams（1965）以社會比較心理之觀點，提出了「個人關心相對投入-產出比」（equity theory）的公平理論，該理論認為個人將投入及結果的比值和他人比較，若二者比值相當，則個人感到公平。傳統的組織公平理論源自於以上的社會交換理論與公平理論，主在強調組織決策後結果分配的公平性，意即組織分配報酬、資源是否公平的知覺（Bierhoff et al, 1986），而至於分配過程的程序方面，則未特別受到重視（Mahoney, 1982)。因此，後來投入研究的學者如：Greenberg、Moorman（1991）等，便逐 18.

(29) 漸將研究重心由分配公平轉移至程序公平上。 Greenberg（1987a）結合Van Avermaet、McClintock & Moskowitz （1978）所提出的預應、反應構面，及Walker、 Lind & Thibaut（1979）的程序與內容公平構面，將公平理論依「反應－預應」及「內容－程序」二構面，整理歸納為以下四個類型(如下表2-5)：(1)反應-內容理論：主要探討個人對不公平的反應為何；(2)預應-內容理論：討論重心在於工作者如何主動的追求分配公平；(3)反應-程序理論：探討人們對程序公平與否的反應；(4)預應-程序理論：探討人們會以什麼樣的程序來追求公平。在此分類架構中，以「內容－程序」的構面界定較為明確且得到多數學者認同，並將其劃分為「分配公平」（distributive justice）以及「程序公平」（procedure justice）兩觀念。表 2- 5 組織公平理論的分類架構及代表性理論構面. 內容(Content). 程序(Process). 反應(Reactive). 公平理論. 程序公平理論. (Adams,1965). (Thibaut &Walker,1975). 公平判斷理論. 分配偏好理論. (Leaventhal,1980). (Leaventhal,Karuza,& Fry,1980). 預應(Proactive). 資料來源：Greenberg(1987) A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12(1), p.10.. 組織公平發展至近代，除了上述理論架構，學者Bies和Moag(1986) 接著提出了互動公平的概念，此理論主要強調程序進行時的人際互動關係。他們認為，在個人與環境互動時，人們知覺自己是否被平等地看待或重視，也會影響其對於組織公平的認知程度。以下為兩位學者所提出之個人在評估互動公平時的四點重要準則：一、誠實原則：決策過程中，人際互動應坦率、誠實。二、尊重原則：決策過程的人際互動，不應用粗野不雅的話語攻擊對方。三、問題適切原則：在決策過程中，不應提出不當問題或是預存任何. 19.

(30) 偏見。四、論證性原則：決策者應該在最後決策時提出合理之解釋，並要以充份的證據支持決策的正當性。同時，Bies與Moag(1986)也指出，若個人將決策互動的責任歸屬於整個組織而不是決策者本人時，那麼互動公平可能會被「概化」(generalize) 為程序公平。此理論概念補充了程序公平觀念之不足。其實不論是在管理實務、或是在企業營運上，組織公平這個理念，一直以來都是企業管理者及營運者所必須面臨解決的重要課題之一。而企業組織所探討的「組織公平性」，指的是員工對公司所進行的資源分配、各種獎懲措施、績效評估衡量及上司與員工決策過程間的互動關係所產生的主觀認知（Scholl, Cooper＆McKenna, 1987）。 2.2.2 組織公平之衡量在回顧過去組織公平的相關研究後發現，多數學者對於組織公平之組成構面分類皆有其見解故而有些許差異，因此將此理論之構面及分類整理如下表 2-6：表 2- 6 組織公平構面組成及分類研究學者（年代）. 組成構面. Adams（1963）. 1.分配公平. Thibaut &Walker （1975）. 1.分配公平 2.程序公平. Folger &Greenberg （1985）. 1.分配公平 2.程序公平 1.程序 2.互動 3.結果. Bies & Moag （1986） Greenberg （1987）. 1.程序-內容公平 2.反應-預應公平. Wallace & Fay （1988）. 1.分配公平 2.程序公平. 研究內容探討個人對工作投入與報酬之認知的公平性最早提出程序公平的學者，用來探討法院中個人對於衝突解決過程的反應。實證研究發現除了最終結果的控制程度，人們更希望擁有決策過程的控制權力。指出組織公平的內容包含分配公平與程序公平。酬賞分配過程，為一連串的事件，由「程序」導致人際「互動」，並作成決策制定，繼而得到最終的酬賞分配「結果」。分類架構中的「內容 - 程序」構面，將組織公平的概念區分為分配公平及程序公平。正式引用程序公平，主張應建立分配公平與程序公平並重的觀念。 20.

(31) 研究學者（年代）. 組成構面. Greenberg （1990）. 1.分配公平 2.程序公平 3.互動公平. Aquino（1995）. 1.分配公平 2.程序公平 3.互動公平. Skarlicki（1995）. 1.分配公平 2.程序公平. Skarlicki & Latham （1997）. 1.分配公平 2.程序公平. Folger & Cropanzano （1998）. 1.分配公平 2.程序公平 3.互動公平. 研究內容採用分配公平、程序公平、互動公平進行研究，其中分配公平影響的是個人對分配結果的態度；程序公平影響個人對組織的整體評價；互動公平則是影響個人對組織在完成決策前是否被公平對待的知覺。探討薪資不公平、程序公平和組織公民行為之間的關係，確認程序公平與互動公平的存在。程序公平與互動公平間有相互重疊的部分，且個人對程序公平之知覺主要受到個人在過程中是否被公平對待所影響，因此，互動公平無法從程序公平中獨立出來。雖然程序公平與互動公平可以個別衡量，但因為彼此之間具有高度相關，仍將兩者結合在一起，且視互動公平為程序公平的一部分。程序公平和互動公平從員工知覺不公平後的反應對象差別來分辨是有差異的。. 1.分配公平採用分配公平、程序公平、互動公平進呂奇樺(2007) 2.程序公平行研究。 3.互動公平 1.分配公平 Keren & Kristy 採用分配公平、程序公平、互動公平進 2.程序公平 (2011) 行研究。 3.互動公平 1.分配公平採用分配公平、程序公平、互動公平進邱子豪(2012) 2.程序公平行研究。 3.互動公平 1.分配公平梁雅婷(2013) 採用分配公平、程序公平、互動公平進 2.程序公平行研究。 3.互動公平資料來源：方慈霞(2011)、梁雅婷(2013) 、本研究. 從上表列資料顯示，早期學者研究對於「公平」的衡量多以「程序公平」(Procedural Justice)與「分配公平」(Distributional Justice)兩面向進行探討，其主要著重在於決策過程及決策後結果分配是否公平； 21.

(32) 而近期學者則是加入了人際關係互動概念的「互動公平」(Interactional Justice)，以三層次構面來做為預測衡量之參考理論。本研究主要探討管理才能與組織公平之關係，欲了解管理者在進行決策與資源分配時是否具公平性，因此本研究採用「程序公平」與「分配公平」兩構面之理論進行研究探討。 2.2.3 小結整體而言，組織公平主要是在探討管理者在分配資源及奬懲時，其組織內所屬成員主觀感覺認知是否公平。而該知覺除了影響員工本身之行為與態度外，同時也會間接對組織績效產生影響。歸納本節各學者論述，本研究採用方慈霞(2011)之觀點，以Folger &Greenberg （1985）之理論：「組織公平的內容包含分配公平與程序公平」做為本研究之理論基礎，並參酌陳郁中(2010)、梁雅婷 (2013)研究中與本研究相同構面之部份，將組織公平分以分配公平及程序公平兩構面進行探討。. 2.3 工作投入本節將闡述工作投入之相關文獻，其內容包含：工作投入之意涵、工作投入之衡量。 2.3.1 工作投入之意涵根據韋伯（Webster）大辭典中的解釋，「投入」（involvement）含有個人注意力集中、或個人情感上的承諾之意。而工作投入（job involvement）一詞的出現，最早見於1965年Lodahl & Kejner 的研究中。Lodahl & Kejner整合了Allport在1947年所提出的「自我投入」 (Ego-Involvement)、以及1956年Dubin提出的「生活興趣重心」（Central Life Interests）兩個概念，就工作上的涵意加以延伸而成。對於工作投入，他們給予以下二種定義解釋：（一）工作投入是指個人心理上認同工作重要性的程度、或是個人自我印象中工作的重要性程度。 22.

(33) (二) 工作投入的程度是依據個人自我尊嚴受其在工作上的績效影響程度而定。此觀點將工作投入視為是對工作的一種價值取向 (Brown & Leigh,1996 ; Robinowitz &Hall, 1977)。由於本概念能解釋一個人的工作行為，因此自Lodahl & Kejner後，開始有不少學者投入研究，研究範圍除了個人、還包含其相關工作環境面。至1970年代， Lawler& Hall（1970）認為Lodahl & Kejner對於工作投入所定義的兩部份其實分屬不同概念，應有不同的名詞說明解釋。他們提出，可將第一個定義部份稱為「工作投入」；第二個定義則為「內生激勵」（intrinsic motivation），此定義與Vroom（1962）的期望理論較符合，意指當一個人自我投入愈高、績效就愈好，自我尊嚴也就因此而提高。Ruh et al.（1975）將工作投入視為是個人以「工作價值」為導向的構念，此與個人特質、生活、價值觀、參與決策等有關；有鑑於工作投入定義過於分歧，Kanungo（1982）將工作投入定義為：一個人對其工作的一種心理認同的認知或信念狀態。其認為不論在特定工作、或一般工作情境下，對於工作的認同程度，皆受個人認知工作滿足及存在於生活之重要性等知覺影響。綜上論述可知，早期學者較偏重環境面，以「社會學」為研究願景，關注於個體與相關工作規範及價值之結合對工作投入的影響，並認為工作投入是個人社會化過程中所形成，不易受不同工作的影響而改變。1980 年代起，開始傾向從「心理學」角度進行研究，認為工作投入是「個人對目前特定工作的心理認同程度」，且會受組織情境影響，一旦工作改變或組織情境改變，則個人對工作投入的程度將會跟著有所改變。有關工作投入的含義與解釋，諸多學者皆提出不同見解，茲將彙整歸納如表2-7所示。表 2- 7 工作投入之定義研究學者. 年代. 工作投入之定義. Dubin. 1956 工作投入的定義是個人對組織的道德感和責任心。. McGregor. 1960. 認為工作投入是個人受到組織情境影響所產生的反映。 23.

(34) 研究學者 Vroom. 年代. 工作投入之定義. 1964. 指出工作上的自我投入應包括：工作因素對工作投入的影響，以及自我投入會導致更高的工作績效。. Lodahl. 1965. & Kejner. 1.工作投入是一個人認同工作重要性的程度、或是個人自我印象中重要性的程度。 2.工作投入是依據個人自我尊嚴受個人在工作上的績效影響的程度而定。. Lawler. 1970. & Hall. 認為工作投入應代表不同態度，其隱含兩項不同概念涵義： 1.工作投入。 2.內生激勵(指當個人在工作上所產生的績效可促使自我尊嚴需求獲得滿足、且知覺工作績效能經由努力而獲得，則個人會在工作上投入心力)。. Ruh,White &. 1975. Wood Saleh & Hosek. 認為工作投入並非為一個穩定的個人人格特質，而是受到組織環境所影響。. 1976 將工作投入的解釋與定義歸納為以下四種： 1.意指個人的整個工作情境在其生活環境中所佔的重要程度。 2.在其工作上主動參與，以使其個人的尊嚴、自主、自尊等需求，獲得滿足的程度。 3. 工作投入是指個人認知其工作績效對個人自尊影響的程度。 4.工作績效與自我概念相一致的程度。. Kanungo. 1979. Reitz & Jewell. 1979 指工作在個人生活中所佔的重要程度，此重要性會影響. 工作投入是個人在認知上對工作認同的程度。工作績效表現及其他工作行為。. Kanungo. 1982. 工作投入應視為單一構面的態度，即個人心理上對目前工作的一種心裡認同的認知或信念狀態。區分為二： 1.Job Involvement：為特定工作情境下的工作投入，來自於個人認知目前的工作足以滿足個人所需的程度。 2.Work Involvement：則是一般工作情境下的工作投入，是個人認定工作價值在生活中的重要性，受個人過去社會化的影響較深。. 24.

(35) 研究學者陳正沛. 年代 1983. 工作投入之定義工作投入是一種注意力的集中或個人情感上的承諾。. Blau. 1987 工作投入是個人主觀認同他的工作，他會在乎且關心他的工作。工作投入同時也是個人將工作視為生活興趣的重心，他能感受到工作是滿足需求的主要來源，而且是心理生活的重要部份。他同時認為工作投入是工作績效對其自我肯定的重要程度。. Brooke,. 1988. 工作所產生的工作投入，是一種心裡認同的認知或信念. Russell. 狀態的程度。他們認為這同時是: 1.個人目前的顯著需. & Price Paullay, Alliger,. 求；2.個人知覺到工作上能滿足此需求機會。 1994. &Stone-Romero Brown &. 的程度。 1996. Leigh 余慧君. 個人在認知上專心從事、承諾、以及關心自己目前工作工作投入是個人從事於他現在工作的程度及所具有之明確程度與他在生活中工作所佔之重要程度。. 1999. 個體認同工作並產生投入行為，似乎圍繞在自我動機與外在環境刺激兩個主軸上。. 周恵民. 1999. 運用自身的職能對工作認同、樂於、專注於自身工作，並對職圏及社區做有意義的參與，兼具心理狀態及工作狀態兩種特質。. 李佳穗. 2000. 不是個人特質所引發，也不是由工作環境誘導就會產生，而是由個人及情境的互動相互交錯影響。. 余慶華. 2001. 個人面對工作與從事工作時之內在的心理狀態與外顯的行為態度，不僅是心裡知覺工作的價值與重要性，亦為工作承諾。工作投入不只是個人特質，而是個人特質與組織情境兩者互相影響而形成的結果，亦即工作意願。. 2002. 工作投入可以說是員工對工作所投入的心力，對組織的績效有正面影響。因為員工有較高的工作投入，轉換出來的工作結果便是有較高的組織經營績效。. 2002. 工作投入是個人心裡對工作的認同程度，並認為其工作. 梁進龍、毛筱艷 Robbins. 績效對自我價值的程度。. 25.

(36) 研究學者 Marshall, Lassk. 年代. 工作投入之定義. 2004. 工作投入是一種心理認同個人的工作。. 王宗鴻. 2006. 工作投入僅能視為與個人認知相關，與工作滿意並不相同，可能是個人接受、喜歡並會投注心血努力做好此工作。. Robbins &. 2007. 工作投入是指員工認同自已目前從事的工作，並且認為. ＆Moncrief. Coulter 陳芊妤. 其工作表現足以彰顯個人價值的程度。 2010. 工作投入定義在員工對工作在心理上的認同度與外在態度之表現，以及對工作的意願程度。. 侯曜秦. 2012. 個人工作投入的認知狀態受過去社會化的歷程及現在工作環境滿足需求之影響。. 梁雅婷. 2013. 員工對工作所投入的心力與專注在工作上的程度，對組織的績效產生正面影響，且認同工作投入應該是一個已經包含了多構面的工作態度. 資料來源: 魏克燦（2010）、戴佑珊（2012）、梁雅婷（2013）、本研究整理. 綜合以上學者、文獻所述可以了解，工作投入為包含個人心理、外在組織環境等眾多不同層面所展現出之工作態度。學者論述精細，唯本研究採用Kanungo(1982)提出之解釋，以個人心理上對目前工作的一種心裡認同的認知或信念狀態作為探討變項。 2.3.2 工作投入之衡量工作投入之理論，至今已發展相當成熟，此亦被認定為是一個很重要的組織態度（Lodahl & Kejner, 1965），有關工作投入的衡量，因長期受到構念定義不清的影響，遂產生衡量不適切的情況（Kanungo, 1982; Brown, 1996），大部份的衡量方式皆未能將目前工作及一般工作之概念加以區分。茲就工作投入之衡量方式，分述如下： (一) Lodahl & Kejner（1965）之量表 Lodahl & Kejner發現，工作投入相較於其他因素如：工作態度等更為穩定且不受工作組織的影響，因此透過多位心理學者、社會學者 26.

(37) 及人文領域的研究生等專家檢驗後，將對護士、工程師及學生進行實證的87個原始題項精化為20個題項量表。 (二) Lawler & Hall（1970）之量表 Lawler & Hall二位學者認為，Lodahl & Kejner 所提出之量表沒有將工作投入、工作滿足以及內生激勵等概念清楚做區分，而工作投入與工作滿足雖有相關，但也不應混為一同解釋。故二位學者設計含有工作滿足、工作投入及內生激勵三概念在內的16題量表進行實證，其結果發現，在Lodahl & Kejner 提出的20題量表中，採心理認定標準所建立的6個題項，可清楚將工作滿足及內生激勵區分開，此被其認為是最適合用來衡量工作投入的題項。 (三) Saleh & Hosek（1976）之量表 Saleh & Hosek 認為工作投入含有四種不同概念，當出現以下四種狀況時，個人會投入其工作當中： 1. 當工作成為個人生活興趣中心。 2. 主動參與工作時。 3. 感覺績效為自我尊嚴重心。 4. 認為績效與自我概念一致。他們將過去有關工作投入的量表整合為65題量表，從實證結果顯示，工作投入包含主動參與、生活興趣重心及績效對自我尊嚴影響等三個因素，此結果恰巧與Lawler & Hall（1970）之16題量表相符合。 (四) Kanungo（1982）之量表 Kanungo認為，以往學者之研究對工作投入的建構欠缺統一的概念，而且並未發展出適當的測量工具。為了解決工作投入長久定義不清及衡量工具不甚完善的情況，因此發展出10個題項的投入量表Job Involvement Questionnaire（JIQ），Kanungo對工作投入之定義及所提出的量表衡量工具，最備受廣泛使用。 (五) Paullay et al.（1994）之量表 Paullay et al.在研究中指出，Kanungo（1982）雖發展出屬於一般工作及工作投入的量表，然對工作投入的定義及衡量而言，仍存在問題。同時，他們也認為一個人即使對工作不滿意，但仍會投入其工作。基 27.

(38) 於上述主張他們發展出包含：工作投入、工作重心及清教徒工作倫理三個概念在內、共43個題項之量表，將工作投入再分為：工作投入角色（job involvement-role, JIR），13題；工作投入環境（job involvement-setting, JIS）,14題，共計27題。此衡量工具經Diefendorff et al.（2002）實證後表示，此工具可改善過去量表將工作投入及工作重心混淆的缺陷，並能適切的衡量工作投入。 2.3.3 小結整合眾多學者之研究結果與看法，發現即使各學者對於工作投入之定義及觀點不盡相同，但自Kanungo的研究之後，後續研究者多將特定工作投入與一般工作投入分開討論，因此本研究採用Kanungo（1982）所提出之理論觀點，以「個人心理上對目前工作的一種心裡認同的認知或信念狀態」做為工作投入之定義解釋，將其劃分特定工作投入與一般工作投入二情境之模式做為研究討論變項，並以杜佩蘭（2008）、謝函融（2005）、魏世良（2006）、李思達（2011）之研究做為本研究衡量工作投入量表之參考。. 2.4 工作績效本節將針對工作績效之相關文獻進行闡述，其內容包含：工作績效之意涵、工作績效之衡量。 2.4.1 工作績效之意涵「績效」，係指對特定目標達成程度的一種衡量。其字面上之意，為表現的程度；而就管理學上激勵理論之觀點，則將績效解釋成為「一個員工完成一件工作」（劉明德，1993）。若依組織行為而言，績效指的則是效率（efficiency）、效果（effectiveness）及效能（efficacy）三方面的整體表現。在加入工作概念之後，工作績效(Job Performance) 一詞則可定義為：「工作中的個人或團體所表現之任務達成的質與量」（Schermerhorn,1999），因此，工作績效亦指為一個人在工作上之貢獻價值、工作品質或數量；狹義地解釋，即為員工的生產力。當員工 28.

(39) 的生產力高時，組織整體經營績效也會跟著提高。 Campbell(1983)在研究中指出，工作績效是「個人幫助組織達成目標的程度」。Robbins（1992）則認為，可依任務成果、工作行為與員工特質來看員工績效，而在評量績效時則是依員工工作特性。 Hochwarter et al.(2004)等學者將工作績效視為一個多面向的衡量結構，他們提出在衡量工作績效時必須衡量其相關因子，如：人際關係、奉獻度及工作成果。依Campbell(1990)之研究結果，工作績效則指成員為了完成組織對他的期望、規範以及因應組織中正式角色的需要，而表現出來的一種個人行為。表 2- 8 工作績效之定義研究學者. 年代. 工作績效之定義. Campbell. 1983. 個人幫助組織達成目標的程度。. Schermerhorm. 1989. 工作績效是工作中個人或團體所表現之任務達成的質與量。. Campbell. 1990. 指成員為了完成組織對他的期望、規範以及因應組織中正式角色的需要，而表現出來的一種個人行為. Robbins. 1992. 依任務成果、工作行為與員工特質來看員工績效，而在評量績效時則是依員工工作特性。. Borman&. 1993. Motowidlo Borman＆. 所有與組織目標有關的行為，且此行為可依據個人對於組織目標貢獻度的高低予以測量。. 1997. Motowidlo. 工作績效是具行為性、事件性、可評價性及多面向的，係個體在一標準時間內在組織中不連續行為事件的總值，是被用來驅動預測變數發展及有效的動力。. Brouther. 2002. 指個人對其職務上的各項工作目標之達成程度，反應出員工工作任務實現的程度，亦是員工實現工作需求的程度。. 資料來源:本研究整理. 2.4.2 工作績效之衡量一、績效衡量項目及評估方法 Gatewood＆Feild（1998）將主要衡量績效的項目分為以下四種類 29.

(40) 型：（一）生產性資料。如：產出數量或品質。（二）人力資源資料。如：員工的缺席及離職狀況。（三）績效衡量項目是指「訓練有效性」。衡量的方式為利用測驗、或模擬情境來評估受訓者的員工績效是否有提昇。（四）利用主管或同儕，針對員工的績效表現提出判斷性的評估。除了衡量項目分類，在評估員工工作績效時，其方法如以下所述(曹國雄，1997)： 1. 人格特徵利用個人特徵以及知識、技術、能力等來衡量一個人的工作表現，此為一種間接測量工作績效的方法，其主要觀點在於認為人格特徵及工作能力會導致有效行為產生好的表現，但有時其關係難以證明。 2. 行為及工作活動以工作過程、活動還有行為來當做衡量績效的依據，其主要目的是測量個人在工作中所從事的活動，或者是表現行為。此觀點概念主要源自於「工作表現是由有效的行為所組成及產出」。因此，有效的工作行為表現，可說是衡量工作績效的重要指標之一。此類績效衡量方法，適合中、低階的工作。 3. 工作結果員工完成一事先預定工作目標的程度，即稱為工作結果。此方法為利用工作產出，例如：產量、銷售額等；或與個人有關、如出勤等資料來做為評估工作績效之指標。除上述之外，也可用個人目標的達成狀況來作為衡量的指標。但工作結果含有諸多如：市場景氣、和其他成員的互動合作等影響工作績效之情境因素，此並非完全由員工所控制。此類績效衡量方法，適合自主性、以及為工作結果負責的工作。二、績效衡量之構面及內容綜觀工作績效之研究文獻，茲將各學者對工作績效衡量之組成構面及內容分類整理如下表 2-9：. 30.

(41) 表 2-9 工作績效之衡量研究學者(年代). 組成構面. 內容. Lee et al. (1999). 1.效率 2.效能 3.品質. 1. 效率指標：產出率、在限期工作任務達成的程度。 2. 效能指標：目標達成率、提案率。 3. 品質指標：錯誤率（精確度）、訴怨率(抱怨率）、上級滿意度、顧客滿意度以及同事滿意度。. Lee, Lain & Chen (1999). 1.效率 2.效能 3.品質. 三個構面衡量工作績效. 1.效率 2.效能 3.品質. 1. 效率指標：產出率、在限期工作任務達成的程度。 2. 效能指標：目標達成率、提案率。 3. 品質指標：錯誤率（精確度）、訴怨率（抱怨率）、上級滿意度、顧客滿意度以及同事滿意度。. 李元墩、藍俊偉、陳清燿 (1999). 1.支持 2.目標強調 Wright et al. 3.團隊建立 (1999,2002) 4.工作流暢 5.整體表現 1.工作習慣 2.規劃與分析技能 Castro, Douglas, 3.工作知識 Hochwarter & 4.管理技能 Frink 5.溝通技能 (2003) 6.其他方面發展 7.人際關係 8.整體評估資料來源:本研究整理. 五衡量構面. 以八種員工特性來衡量. 三、績效衡量方式（一）自我評估：指員工對自己的工作表現進行評估。當以整體表現. 結果做為衡量目標時，學者通常採用此種主觀、知覺性之方式來衡量工作績效(Meyer, Allen & Smith,1993)。（二）主管評估：當衡量目標專注於探討衡量績效的構面時，則較常採 31.

(42) 用此種客觀之衡量方式進行評估(Meyer et al.1993) 2.4.3 小結. 在一般的組織行為研究當中，工作績效通常都被視為依變數，不論是領導行為、組織設計、流程改造亦或員工激勵等，其最終目的都是在於績效的追求。對於工作績效之衡量，本研究以江福興（2004）、陳旭耀（2006）、李思達（2011）之研究觀點為參考，採用 Lee et al.( 1999 )所提出之理論，將工作績效分為「效率」、「效能」及「品質」三個部份進行探討，並以員工自我評估之方式來衡量。. 2.5 管理才能、工作投入、工作績效與組織公平之相關文獻本節將闡述關於前四節構面間之相關聯性，內容為：主管管理才能與工作投入之關聯性探討、工作投入與工作績效之關聯性探討、管理才能與工作績效之關聯性探討、管理才能與組織公平之關聯性探討。一、主管管理才能與工作投入之關聯性探討 Robinowitz& Hall(1977)整合了過去學者對於工作投入的定義，進而提出「綜合性理論模式」，該理論認為工作投入主要是個人受到組織情境如：領導者行為、組織大小、決策的參與程度、職務層級等等因素影響所產生的反應。Brown(1996)彙整歸納了自1965年到1995年期間之研究，其分析結果顯示，當主管越尊重員工、以及參與決策的制定時，則會使員工工作投入增加。而影響的因素中,又以參與決策制定的相關性較高。陳昭輝(2004)在其研究中指出，主管的情緒能力如：自我察覺、自我規範、同理心、動機和社交技巧等，對員工的工作投入有顯著的正向影響，主管情緒能力越高，則員工的工作投入也會越多。鄭怡婷(2007)以人力資源專業人員為研究對象，其研究結果發現角色模糊與工作投入呈現負相關，而知覺人力資源部門主管支持，則對於工作投入之關係具有調節效果。整體而言，目前關於管理才能對員工工作投入影響之研究都只探討部份，而尚未有研究對管理才能與員工工作投入間之影響做完整分 32.

(43) 析。然而，透由一些相關研究，如林坤龍(2002)「以永豐餘造紙公司在大陸及台灣的人員為例，調查主管才能對員工的影響」研究，該研究結果發現主管之管理才能(包括:專業執行能力、團隊領導才能、整合能力等)與部門績效有顯著影響；此外，吳佩芳(2003)也在其研究中指出，當管理者的領導能力高時，則較能夠運用不同的領導方式對待不同的組織成員，並有效引導個人或群體完成工作目標。經由上述文獻推論可知，主管才能可有效促進員工的工作投入。二、工作投入與工作績效之關聯性探討 Brown & Leigh(1996)在研究指出，工作投入與工作績效之間並無顯著相關，其必須透過中介變項「工作行為」(努力)才能間接影響工作績效。Keller(1997)以四個工業研究及發展組織的532名科學家與工程師為對象進行研究，該研究結果發現，科學家在工作投入與工作績效(包含專利數目和出版品數目兩個構面)有較強的相關性。Diefendorff et al.(2002)之研究指出，工作投入與組織公民行為之間有正相關、工作投入與份內工作績效有正相關。黃素貞(2002)之研究結果指出，工作投入對工作績效有顯著影響。Rotenberry(2003)之研究發現，許多心理因素如「支持」等，間接影響工作投入與工作效績的相關。陳昭儒 (2003)以某鋼鐵公司KT廠人員為研究對象之研究，該研究結果指出工作投入與工作績效有顯著相關；同時工作投入對工作績效也具有顯著影響。三、管理才能與工作績效之關聯性探討 Boyatzis(1982)在研究中指出，當個人才能、工作要求及工作環境等三關鍵因素相互配合時，即可產生卓越的工作績效。Spencer & Spencer(1993)則認為才能是指一個人所具有的「潛在特質」(underlying characteristic)，而這些潛在特質與個人工作或職位上的績效表現有關，因此可藉由動機、自我概念、知識等個人潛在特質做為預測工作績效的基礎，預測績效表現的好壞與否。劉怡君(1999)在「製藥業中高階管理者管理才能評鑑量表之建立」、以製藥業中高階管理者為對 33.