TVBS電視台員工勞動過程之分析

國

立

交

通

大

學

社會與文化研究所

碩

士

論

文

TVBS 電視台員工勞動過程之分析

An Analysis of TVBS Employees’ Labor Process.

研 究 生：傅明雅

指導教授：馮建三、劉梅君教授

TVBS 電視台員工勞動過程之分析

An Analysis of TVBS Employees’ Labor Process.

研 究 生：傅明雅 Student：Ming-Ya Fu

指導教授：馮建三、劉梅君 Advisor：Chien-San

Feng

Mei-Chun Liu

國 立 交 通 大 學

社會與文化研究所

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Graduate Institute for Social Research and Cultural Studies College of Humanities and Social Sciences

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master

in

Humanities and Social Sciences

July 2006

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

TVBS 電視台員工勞動過程之分析

學生：傅明雅 指導教授：馮建三

劉梅君

國立交通大學社會與文化研究所碩士班

摘 要

台灣過去的電視市場由老三台掌控，民國八十二年台灣出現首家無線衛星電視台 TVBS，其為港台合資的民營電視台，將企業管理模式帶入電視台經營，新聞從業人員 也轉為私人企業雇員，而非像老三台般等同為公務人員的待遇，相當程度地衝擊了媒 體產業勞資相處模式以及處理勞資糾紛的方法，故本論文選擇 TVBS 電視台作為研究對 象，加上筆者曾經於民國八十六年起連續八年在該企業服務的工作經驗作為研究背 景，針對 TVBS 成立歷史、經營者用人哲學、勞方工作型態與勞動過程，藉以了解勞勞 與勞資之間產生的認同與衝突，進而探討電視台工作者出走(跳槽)，以及產生「同意」 的條件，進而對勞工意識的退化與臣服深入探討。 研究發現，TVBS 員工依工作型態大致分為六大類，包括：文字工作者、內容企劃 與製作、影音採集與製作、影音傳輸工程、業務與行銷公關、以及行政與庶務人員。 從其勞動過程發現，TVBS 資方的控制體系(薪資、升遷、工時、休假)呈現不合理的狀 態，否定了 Burawoy 理論「內部勞動力市場」的存在，而 TVBS 創台以來從未成立工會 組織，也代表「內部國家」不存在。這兩個 Burawoy 認為是形成勞動同意的基本因素， 在 TVBS 都不具備的情況下，員工除利用出走(跳槽)、寫匿名信與尋求勞工局協助的方 式向資方表達抗議外，另外一群願意繼續任職的員工，其「順服」來自於受制於資方 的權威與制裁力、對上司的尊敬與感激、工作愉快、工作成為一種內化的價值、以及 內化成為資方立場等五因素，這些勞動意識讓 TVBS 員工深陷勞動過程的枷鎖。此外， 勞方誤以為成立集體組織(工會)需要資方同意、認為自己缺乏組織工會的能力、工會 無法謀福利、忌憚成為管理幹部的「黑名單」，讓集體意識發展不彰，以致於勞勞之間 容易因為工作的摩擦、互扯後腿，更讓資方有機會分化勞方。

An Analysis of TVBS Employees’ Labor Process.

Student: Ming-Ya Fu Advisors:Dr. Chien-San Feng

Dr. Mei-Chun Liu

Graduate Institute for Social Research and Cultural Studies National Chiao Tung University

ABSTRACT

News broadcasting in Taiwan had been dominated by three government-owned

television stations until the establishment of the first satellite TV station-TVBS in 1983. The profit-oriented management and employee crisis of TVBS has significantly impacted the way in which how TV stations should regulate employees’ benefits and disagreements. This thesis examines the consensus and disagreement between the employers and the employees of TVBS in order to investigate the causes of degeneration and compliance behavior in labor consciousness.

Based on 30 in-depth interviews, this thesis has several important findings. First, the employer dominates compensation, promotion, working time and sabbatical, which makes the working conditions in TVBS relatively unreasonable. Second, this also negates

Burawoy’s theory about the existence of internal labor market. TVBS employees have not been able to establish their labor union. The employees use other alternatives, such as leaving, writing anonymous letters, seeking help from the government, as the ways of demonstrating their dissatisfaction. Third, those employees who continue to work for TVBS tend to be more compliant, showing respect to their managers, and making long-hour works as part of their values. Fourth, the employees mistakenly thought that they needed the

agreement from the employer to run a labor union and the labor union can not benefit employees. They also underestimate themselves about the possibility of having a labor union. All those factors contribute to the degeneration in labor collectiveconsciousness , creating more disputes among the employees, and making it unlikely for them to establish a labor union.

誌 謝

這篇論文的完成，意義相當重大，除了用盡我研究所修業期限的最後一分一秒， 還附帶上了一堂「只要努力，沒有什麼事做不到」的人生課程。首先，要感謝論文的 幕後推手─指導教授馮建三老師與劉梅君老師，謝謝馮老師從一開始論文題目的發 想，到最後關頭還用一貫樂觀的笑容鼓勵我這隻迷途羔羊；感謝劉老師在關鍵時刻點 出我論述的盲點，讓論文得以一氣呵成。更要感謝引領我進入文化研究領域的陳其南 教授，若沒有陳老師開啟這扇研究之窗，就沒有今天的我。感謝口試評審委員蔣淑貞 老師與劉維公老師，對論文撰寫的方向提出精闢見解。 感謝成就這篇論文的三十位 TVBS 電視台受訪對象─我的好同事們，以及提供研究 資料與思考方向的長官與同事們，更要感謝依玫姐與念華姐在美伊駁火的當下，還願 意簽字許我留職停薪，成就此論文豐富的文獻資料。感謝台視新聞部的長官與同事， 有你們大力相挺才有這篇論文的完工。 社文所互相砥礪、打氣的好同學明輝、怡君，謝謝你們一路陪伴寫論文，還有國 勇，接下來看你表演囉！感謝學弟杰穎不吝以豐富的社會學思維，將我複雜的思考化 作簡單的論述。謝謝昌偉、凝香、克勤，以及所有退輔會的好友，輪流扮演黑臉白臉、 甚至跟鬧鐘一樣照三餐督促我寫論文。 這篇論文要獻給我親愛的爸媽，堅持開明的教育態度，從不預設我要走的路線， 且以身作則教導我自信的重要、培養解決能力，以及人最重要的是要有「視野」，更容 忍我這個女兒總是埋首於工作；謝謝從小把我當馬騎的博士姊姊咪咪，不僅隔海發功 指導論文，還帶回可愛的外甥女 ASHLEY 探親，讓我奮鬥論文的日子不再苦悶。最後感 謝扮演心靈導師、電腦技工、專屬運將─帥貓豆豆的爹，Thanks for Everything！

傅明雅 2006.7.31

目 錄

目錄

………

…

………

i

表目錄

………

…

………

iii

圖目錄

………

…

………

iv

第一章

導論………

1

1.1

研究動機與研究目的………

1

1.2

TVBS 企業背景………

4

1.2.1 TVBS 核心資源……… 6 1.2.2 TVBS 生產結構……… 8 1.2.3 事業網絡……… 10

1.3

TVBS 企業文化………

13

第二章

文獻回顧………

17

2.1

勞動意識的研究………

19

2.2

勞動過程研究………

24

第三章

研究方法………

31

3.1

研究架構與策略………

31

3.2

研究方法與過程………

33

第四章

出走與順從─TVBS 員工的勞動過程與控制體系……

39

4.1

工作型態與勞動意識………

39

4.1.1 文字工作者：從創意生產到規格製造……… 40 4.1.2 內容企劃與製作人員：從發想到挫敗……… 43 4.1.3 影音採集與製作人員：從掌控到失控……… 45 4.1.4 影音傳輸工程人員：只有「通」，才會「樂」……… 48 4.1.5 業務與行銷公關人員：金錢至上，其餘免談……… 50 4.1.6 行政與庶務人員：我不是媒體人？……… 54

4.2

TVBS 資方的控制體系：薪資、升遷、工時、休假………

56

4.2.1 不透明化的薪資制度……… 56 4.2.2 不平等的升遷管道……… 61 4.2.3 不彈性的工作時間……… 65 4.2.4 被壓縮的休假制度……… 72

4.3

勞動過程的枷鎖：TVBS 員工的出走與順從………

73

4.3.1 TVBS 員工的出走……… 74 4.3.2 TVBS 員工的順從……… 76

第五章

老闆說了就算？─TVBS 勞資糾紛的處理：歷史與現

實………

84

5.1

TVBS 勞資糾紛的歷史與意識………

84

5.1.1 薪資制度與出勤管理引起糾紛……… 86 5.1.2 工作權片面遭剝奪……… 89

5.2

勞資糾紛處理管道………

95

5.2.1 勞基法與勞工局……… 95 5.2.2 勞工集體組織……… 97 5.2.3 匿名信……… 97

5.3

集體意識發展受阻………

99

5.3.1 制度的阻力……… 99 5.3.2 層級制度削弱團結……… 100 5.3.3 缺乏對抗團體……… 101

第六章

結論………

107

6.1

勞動意識分歧………

111

6.2

集體力量不彰………

…………

………

113

6.3

研究檢討與限制…………

………

………

115

6.4

建議………

………

………

115

參考文獻

………

117

附錄一 ……… 125 附錄二 ……… 128 附錄三 ……… 132 附錄四 ……… 133 附錄五 ……… 134 附錄六 ……… 135 附錄七 ……… 137

表目錄

表一：民國八十七年到九十年 TVBS 損益表(1998~2001 年) ···7 表二：民國八十四年到九十一年(1995-2002)台灣地區五大媒體有效廣告量···7 表三：民國九十年(2001 年)TVBS 集團產銷組合···8 表四：TVB 在全球各地業務發展一覽表···11 表五：TVBS 無線衛星電視台員工基本資料一覽表···14 表六：TVBS 電視台深度訪談對象基本資料摘要統計一覽表···34 表七：TVBS 深度訪談對象個人基本資料統整一覽表···35 表八：受訪對象經歷與訪談時間一覽表···36 表九：台灣有線電視產業結構一覽表···126 表十：台灣五大有線電視頻道商分析比較表(2003) ···127 表十一：大眾傳播相關事業九十年度受雇員工進入人次－按受雇經歷與徵募方式分一 覽表···128 表十二：廣播電視業 2001 年受雇員工退出人次--按離職原因分一覽表···129 表十三：台灣地區電視發展與其受雇人數、進出率調查一覽表···130 表十四：TVBS 集團勞資糾紛事件一覽表···137

圖目錄

圖一：TVBS 旗下頻道每週節目自製比率示意圖···5 圖二：TVBS 無線衛星電視台組織架構示意圖···10 圖三：TVBS 無線衛星電視台的轉投資事業示意圖···12 圖四：本論文之研究策略示意圖···32 圖五：TVBS 電視台產製流程示意圖···40 圖六：TVBS 電視台彈性工時實行制度示意圖···66 圖七：TVBS 集團轉投資事業與邱復生之年代集團關係示意圖···133

第一章 導 論

1.1 研究動機與研究目的

本論文主要目的在討論台灣首家無線衛星電視台勞動過程對勞工意識的衝擊與改 變。台灣過去的電視市場由所謂的老三台掌控，無論是新聞內容以及新聞製播方式相 當類似，新聞內容也受到新聞局掌控，但自民國八十二年起，台灣出現了首家無線衛 星電視台 TVBS，情況就逐漸改變。TVBS 於成立之初為港台合資的私人電視台，將私人 企業管理模式帶入電視台經營，而其新聞從業人員也轉為私人企業雇員，而非像老三 台般等同為公務人員的待遇，這樣的經營管理概念相當程度地衝擊了媒體產業勞資相 處模式以及勞資糾紛的處理方法，故本論文選擇 TVBS 電視台作為研究對象，加上筆者 曾於民國八十六年起連續八年在該企業服務的工作經驗作為研究基礎，將針對 TVBS 成立歷史、過去的勞資糾紛過程、以及在資方導向市場因素之下，勞工意識的退化與 臣服依序進行介紹與探討。 TVBS無線衛星電視台自民國八十二年開播以來，在台灣特殊的衛星與有線電視共 構結合系統中，扮演著節目內容供應者的角色，另一方面TVBS是台灣電視發展史上， 進入本土衛星電視階段運作與發展進程的第一人，所扮演的功能性角色具有一定的檢 視意義1 。TVBS電視台開播，在當時台灣收視觀眾處在僅能收看無線三台的情況，其節 目內容來源的多元化，容納包括該電視台自製的綜藝節目與提供外製外包的綜藝節目 播送空間，其中播送港製連續劇更是當時所有電視頻道之創舉。在電視新聞報導方面， TVBS網羅一批台灣優秀新聞從業人員遠赴香港，在當地製作與採集新聞來源，內容包 含中國、香港與台灣各地，甚至以全球即時政經事件為報導內容，製作完成後傳送回 台灣播放，嶄新的電視頻道內容，立即吸引受限於二十多年來無線電視頻道數量管制， 對新資訊求之若渴的收視民眾，不但吸引觀眾群朝向衛星與有線電視頻道挪移，對於 媒體從業人員更是提供了一個新的工作環境與就業環境2 。 1 有關TVBS開台之際，台灣電視產業的政經環境，詳情請參考附錄一。 2 _{根據行政院主計處針對「廣播電視業」受雇員工調查資料顯示，廣播電視業受雇人數從三台開播的民} 國六○年代(西元 1962-1979 年間)後受雇人數近萬名人次的基準，逐漸向上增加，到民國八十四年到 八十五年(1995-1996 年)間衛星電視供應業者如TVBS超級新聞網、超級電視新聞網、博新一台與力霸U2 等頻道陸續開播後，產業總受雇人數在一年內到達兩萬四千餘人，暴增近六千人為最多，顯示衛星電 視與有線電視產業結合後，頻道數廣開確實為台灣媒體產業帶來相當的就業機會。詳情請參考附錄二 之「台灣地區電視發展與其受雇人數、進出率調查」。

在媒體產業方面，TVBS 無線衛星電視台挑戰台灣主流媒體的傳統新聞意理，大量 添購 SNG 衛星轉播車，利用其機動性與即時性特點，打響「哪裡有新聞發生，哪裡就 有 TVBS」的收視印象，且在台灣北中南三地，各放置數量不等的 SNG 衛星轉播車，讓 往日電視新聞北重南輕的不平衡態勢，獲得改善。另一方面，開創旗下頻道二十四小 時全天候播送新聞的構想與實現，提倡新聞主播明星化與綜藝化，以及直播的 CALL-IN 訪談節目，對其新聞工作者造成衝擊，也帶領台灣電視頻道發展走向新聞專屬頻道暴 增，以及新聞報導篇幅放大、撰寫方式戲劇化，以及偏重腥羶色、扒糞式報導的怪異 現象。本文試圖瞭解和分析在 TVBS 無線衛星電視台工作的新聞從業人員，面對這份工 作的調適以及認同過程，探討 TVBS 無線衛星電視台可以提供怎麼樣的實際工作條件和 工作滿足感，勞動過程中經歷如何的過程，使其從業人員產生特有職場文化與工作認 同感，願意為其效力。當然，在改造過程中，因為職場文化的摩擦與調適，勢必出現 衝突與抗拒，部分員工選擇離開或是心悅誠服的留下繼續服務，不過更多情況是，心 中懷有矛盾與不滿的情緒執行媒體工作，某種程度來說，這些 TVBS 無線衛星電視台員 工，已改變了他們的勞動意識。 對於勞動過程鑽研極深的社會學者Burawoy，在民國六十八年(1979 年)工廠民族 誌研究中發現，勞雇雙方的利益可以經由工作現場的制度安排與運作，而得到調和。 Burawoy提出「共識」(consent)的概念，指的是勞動工作者對於原本是宰制他們的資 本主義制度心甘情願的臣服(Burawoy，1979)，中研院社會所研究員謝國雄教授進一步 給予「志願性服從」(voluntary servitude)的概念來指涉這樣的現象。在Burawoy的 研究發現，志願性服從是透過勞動過程中的趕工遊戲(making out)完成的，工作現場 的勞雇關係、勞勞關係以及工作生活與工作文化，都是藉由趕工遊戲來理解。Burawoy 總結出勞動過程被組織成一個遊戲，由遊戲所定義的目標，構成現場從業員工所認同 的價值。其中，利益是依照個人與趕工遊戲的關係，也就是現場生產的關係而定。而 當這個勞動過程被安排成一個勞雇雙方都主動參加的遊戲時，雙方的利益就具體的獲 得了調和。在本研究的個案中，TVBS無線衛星電視台員工在一個挑戰傳統主流媒體的 工作環境，不僅要適應TVBS特有的理念，更要面對一個以強勢領導著稱的老闆─邱復 生3 。 邱復生深諳電視是一個充滿競爭又現實的環境，只要一滿足現狀，就是被市場淘 汰的開始，他不惜花錢禮聘知名度高又有工作能力的高階主管，不過這些主管只要毫 3 有關邱復生與其一手創立的媒體王國，詳情請參考附錄三。

無憂患意識，日子久了就會疲乏，因此邱復生利用「恐怖平衡」的用人哲學來激發主 管的創意，每個人有潛在的競爭敵手後，除了不敢自認為自己很搶手，而耍大牌，反 過來威脅老闆之外，還可以彼此互相較勁，在競爭中力求長進。（路境，1998:29-30）。 邱復生所持的一些新聞理念與製作概念，挑戰著台灣主流媒體的製作觀念。首先，邱 復生堅持新聞就是不斷有新的訊息進來的原則，也使得TVBS記者必需配合與養成二十 四小時隨時STAND BY的習慣，相較於其他媒體，TVBS員工工作時間拉長不少。其次，邱 復生「事必躬親」的態度，讓員工見識到老闆的衝勁，而員工在觀看的同時，也逐漸 地接受被邱復生的工作哲學。民國八十五年八月，強烈颱風賀伯登陸台灣，TVBS新聞 部出動全省各縣市的駐地記者，密切注意與報導各地颱風災情，新聞部人員為了安全 及工作方便以公司為家，而董事長邱復生及總經理李濤也陪同工作人員一起在公司待 命（民生報，1996/08/01）。在這樣的經營者本身所傳達的工作文化下，TVBS記者在 採訪颱風水患新聞時，親自走入及胸的滾滾洪流中，強調以自己身高來換算洪流的深 度，引起媒體從業人員譁然。記者為了採訪到獨家新聞，以隱藏攝影機藏身，親自走 進聲色場所採訪外籍新娘陪酒的過程。其後，邱復生淡出TVBS經營權，檯面上由總經 理李濤掌權大局，李濤強調記者必須有自己論述與批判的能力，不惜挑戰當權勢力， 卻也引起支持執政黨的民眾不滿，數度包圍TVBS電視大樓，以及在採訪遊行事件中， 爆發群眾叫囂甚至毆打TVBS採訪記者，攻擊TVBS的SNG採訪車等等非理性行為，讓該台 從業人員身陷險境，也勞動轄區員警必須將TVBS大樓與該台SNG採訪車視為巡邏保護對 象。 對於近千名員工而言，TVBS 到底提供什麼樣的工作條件，讓他們甘願冒著生命危 險，走入洪流完成採訪任務？甘願壓抑自身黨派傾向，以完成公司設定之報導態度與 方向？為什麼這些記者、製作人員冒著可能被打的恐懼，選擇繼續留在 TVBS 工作？本 論文發現，TVBS 員工在勞動過程中，經歷了資方控制體系，如薪資制度不透明化、升 遷管道不合理、工時過長、被壓縮的休假制度，以致於 TVBS 的員工流動率相當高，在 主動離開職場的員工外，願意繼續在 TVBS 工作的這批勞動者，是對於資方的控制體系 不合理處毫無知覺？還是經過一番內心掙扎，勉為同意資方的勞動條件？這個勉強的 「同意」來自什麼樣的勞動意識？ 本論文發現，TVBS 資方的不合理控制體系，根本否定了 Burawoy「生產政治」理 論內「內部勞動力市場」的存在，而 TVBS 電視台創台以來根本沒有成立工會組織，也 代表「內部國家」不存在。這兩個 Burawoy 認為是形成共識的基本因素，在 TVBS 都不

具備的情況下，其員工還願意任職，並且沒有出現抗爭的行為，其「順服」從何而來？ 順著這個問題邏輯探討，本論文分析，TVBS 員工的「順從」心態來自於資方的權 威與制裁力、對上司的尊敬與感激、工作成為一種內化的價值、以及內化成為資方立 場等四因素，這些勞動意識讓 TVBS 員工深陷勞動過程的枷鎖。其次，國內勞動法令─ 勞基法僅保障勞動者最低限度的勞動權益，但電視產業的給薪較一般產業優渥些，以 致於電視台員工在追求更高利益時，會與資方交換更多的勞動力。而國內企業普遍與 勞方訂定個別勞動契約，加上 TVBS 不透明化的薪資制度，勞勞之間各懷鬼胎，難以尋 求相同利益基礎向資方爭取權益，當然的，國內企業僅成立產業工會而非職業工會， 也是讓勞勞之間容易因為工作的摩擦、互扯後腿而缺乏團結意識，更讓資方有機會分 化勞方。 再者，國內衛星與有線電視產業從未有工會成立，以及無線電視台工會功能發展 不彰，導致媒體從業人員對工會的期待不高，或因為顧忌資方的權威，造成 TVBS 員工 雖然勉為其難的順服於資方的控制體系，卻也無法因為利益受損轉向尋求集體組織來 解決與保障。本論文藉由訪談過程中，見證了電視台員工對於勞動條件不合理產生無 可奈何的「同意」，以及對於法定保障權益的集體組織「工會」認同的強烈薄弱，在電 視台員工高喊要自主權的同時，更顯得悲涼。 下面一節將從 TVBS 特殊的企業背景和文化展開介紹，藉由了解 TVBS 成立的背景 與歷史，我們可以更加了解 TVBS 員工為何接受如此不對等的勞資關係與工作條件。

1.2 TVBS 企業背景

無線衛星電視台(Television Broadcasts Super channel, Ltd.簡稱TVBS)成立於 民國八十二年(西元一九九三年)九月二十八日，是台灣第一個由外資的香港電視廣播 公司(Television Broadcasts , Ltd.，簡稱TVB，成立於西元一九七六年)與本土影視 經營者邱復生的年代國際有限公司(現更名為年代網際網路公司)，以及國內發展極早 且大量承包無線電視台綜藝節目的外製單位—福隆傳播公司，負責人為葛福鴻—合資 四億成立的衛星電視集團，分別以TVBS(一般娛樂綜合頻道，於民國八十二年九月開 播)、TVBS-N(TVBS Newsnet，提供二十四小時即時新聞服務，於民國八十四年十月開 播)、TVBS-G(TVBS Golden channel黃金頻道，提供港劇及其他多樣化節目播送，於民

國八十三年九月開播)，在台灣有線頻道觀眾收視忠誠度達到百分之八十點二居冠4 。 董事長為邱復生、總經理李濤，至民國九十年底資本額為新台幣 8.8 億元，最大股東 為香港TVB集團(持股 47%)和年代網際事業(持股 30%)5 。 TVBS三頻道每週均播送一百六十八小時的節目，其中TVBS頻道每週自製節目時間 為四十點五小時、與TVBS-N頻道資源共享十四小時、及TVBS-G頻道資源共享十點五小 時，另外購買母公司TVB自製連續劇二十一小時播送時間，十四小時的音樂錄影帶播 送，其餘為節目重播時段佔總數四成；TVBS-N新聞頻道全屬自製，每週有三十五小時 為節目重播，佔總數兩成八。TVBS-G頻道每週供給三十九小時的自製節目，以及二十 小時的外購影帶播送，二十點五小時的音樂錄影帶播送，重播節目佔總時數五成三6 。 (見圖) TVBS 綜合頻道 TVBS-N 新聞頻道 TVBS-G 黃金頻道 時段販售 TVB 戲劇 G 台資源 N 台聯播 自製 24% 節目重播 時段販售 外購影片 自製 23% 節目 重播 自製 72% 節目 重播 圖一：TVBS旗下頻道每週節目自製比率示意圖7 4 資料來源：廣電基金「九十年度電視收視行為大調查」研究報告，有線頻道當中，以TVBS(80.2%)、 TVBS-N(80.2%)以及三立台灣台(77.1%)觀眾的忠誠度較高。無線四台的忠誠指數均達六成以上，其中 以民視(90.8%)觀眾的忠誠度最高。研究報告總結，由觀眾的忠誠指數可以看出，民視及三立台灣台以 其定位為本土性頻道，推出一系列具草根性的節目，獲得觀眾的認同，而TVBS、TVBS-N則以新聞與氣 象報導類型的節目打響自家品牌，因此無論是無線或有線頻道，舉凡具有清楚的頻道定位，以及明顯 的市場區隔，並能落實在節目策略上，則觀眾忠誠度較高，亦較具競爭優勢。 5 資料來源：民眾日報 89/12/5 第 21 版、中華徵信所電子資料庫之「聯意製作股份有限公司股權異動」、 台經院產業資料庫 2002 年七月「外資電視業概況」，經本研究整理。 6 本論文以民國九十四年間TVBS節目表為計算對象。TVBS本地自製節目包括無線午、晚與夜報與午晚兩 節台語新聞，及 2100 全民開講、新聞夜總會、大搜索線等。TVBS-N為全頻道自製的新聞節目。TVBS-G 自製節目包括小女人下午茶、阿鴻上菜、娛樂新聞、9PM大搜查為帶狀節目，另有卡拉星樂園、VERY TENSION、POP JAPAN、AIUEO、音樂特輯、兩代電力公司與FASHION WALKER共十一個自製節目；另有與 日本職棒聯盟簽約之衛星轉播即時賽事，外購節目包括母公司TVB自製的戲劇節目，及日本娛樂節目影 帶播送。

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TVBS每小時廣告以十分鐘(六百秒)為限度，目前旗下共雇有九百七十二位員工和 演藝人員8 ，其中近四百人負責新聞節目的生產佔公司營運最大宗；TVBS所生產產品包 括新聞、娛樂綜藝節目、音樂專輯、談話性節目以及連續劇拍攝作業等，主要的業務 範圍有：電視、廣播節目之策劃製作、電視電影攝影棚出租、藝人經濟、廣告代理製 作、出租或出售衛星轉頻器等衛星信號中繼業務、錄影帶與書籍製作發行與代理、以 及市場調查，歸屬於衛星廣播電視節目供應業。 1.2.1 TVBS 核心資源 TVBS 從民國八十二年成立，是本土第一個衛星電視台，最初以香港無線電視、台 灣年代影視與福隆製作共同投資四億新台幣，採取「一種統一、完全免費」的口號， 也就是全國定頻在三十八頻道，授權給國內任何一家民主台、第四台以及社區共同天 線業者免費轉播，還另委託飛梭傳播公司免費提供業者全套碟型天線、解壓縮器設備 等宣傳措施，成功打下台灣衛星電視市場。一九九五年 TVBS 營運兩年後，國內衛星頻 道數量倍增，TVBS 開始向系統業者收取節目授權費，依照收視戶數計費的共識不同， 也引發數次系統業者斷訊事件。 TVBS 的營運成本一年約三十億元，集團主要營收為廣告收益，每年產業營收淨額 約略為三十五億元到四十億元左右(請參閱次頁表一)。根據廣告雜誌統計，TVBS 在廣 告收益方面，從民國八十四年台灣進入衛星電視時代後，TVBS 三頻道廣告收益在國內 總數五、六十個播出頻道，即佔有兩成七的優勢地位(請參閱次頁表二)；另一方面資 料也顯示，同年隨著衛星電視法公布與開放後，TVBS 廣告收益成長表現上，從該年的 兩成七逐漸滑落到民國九十一年的百分之十一，顯示頻道供應數量激增，讓 TVBS 集團 面臨較以往更大的挑戰。 在產銷組合方面，以民國九十年為例TVBS集團的年度廣告收入佔集團營收來源的 八成四，為最主要的收入來源，其次為頻道分銷收入、設備租賃與權利金收入等，其 中集團營收以內銷市場為主體，出口市場集中在頻道節目銷售事項9 ，顯示台灣衛星電 8 資料來源：台灣經濟研究院產經資料庫「企業資料庫」2001 年針對TVBS所做的資料登錄。 9 民國九十一年九月TVBS Asia頻道五週年慶祝會中，TVBS董事長邱復生公開表示，「民國八十六年開播 以來的TVBS Asia頻道，已經於民國八十九年取得盈虧平衡，九十年開始創造利潤，而九十一年前半年 已經比九十年同期出現百分之三十的成長。」(資料來源：星報 2002/9/3)利用集團既有資源、人力與 設備為基礎，拓展海外市場的TVBS-Asia頻道，三年時間即可打平早先投下的生產成本，開始為集團創

視產業與有線電視系統業者結合播送，身為節目供應商的衛星電視產業，本身應以向 系統業者收取節目授權費多寡為主要營運收入，但對本研究對象—TVBS集團來說—已 非經營的主要獲利指標，反倒是集團廣告收入在市場競爭下成為主要營收來源(請參閱 次頁表三)。 表一 民國八十七年到九十年 TVBS 損益表(1998~2001) 1998 1999 2000 2001 營業收入淨額 35 億 1098.7 37 億 9814.9 41 億 0278.7 35 億 8190.5 營業成本(支出) 22 億 6919.3 28 億 4863.9 30 億 6744.5 30 億 0048.1 營業毛利 12 億 4179.4 9 億 4951 10 億 3534.2 5 億 8142.4 營業費用 7 億 0933.5 8 億 4804.1 9 億 9357.8 8 億 1656.1 營業利益 5 億 3245.9 1 億 0146.9 4176.4 -2 億 3513.7 單位：新台幣/萬元 資料來源：台經院產經資料庫─企業資料庫 表二：民國八十四年到九十一年(1995-2002)台灣地區五大媒體有效廣告量 媒體別 2002 年 2001 年 2000 年 1999 年 1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 無線電視 98 億 1607.8 115 億 5954.2 130 億 0171 176 億 7606.4 221 億 3509.6 188 億 7189.5 182 億 7543.9 289 億 4776.8 有線電視 223 億 5884.8 161 億 4366.9 76 億 6807.4 145 億 5877.6 126 億 9704.3 68 億 1335 60 億 3142.5 202 億 4364.9 TVBS-N 11 億 1046.6 8 億 6057 9 億 9112.7 5 億 9613.7 8 億 1704 1 億 9872.8 3 億 6815.6 -TVBS 9 億 8723.8 10 億 4994.5 10 億 5497 10 億 5714.1 10 億 2319.7 10 億 8914 11 億 6011.9 30 億 8387.9 TVBS-G 4 億 7567.9 3 億 9490.3 3 億 7874.2 3 億 1773.2 2 億 4511.6 1 億 9565.1 1 億 1999.9 -三頻道小計 25 億 7338.3 23 億 0541.8 24 億 2483.9 19 億 7101 20 億 8535.3 14 億 8351.9 16 億 4827.4 -佔有線頻道 比率 11.5% 14.3% 13.7% 13.5% 16.4% 21.8% 27.3% -單位：新台幣/萬元 資料來源：廣告雜誌 2003 年 3 月,2002 年 3 月,2001 年 3 月,2000 年 3 月,1999 年 4 月,1997 年 4 月, 1996 年 4 月，經本研究整理。 *1995 年度各大媒體廣播廣告量統計，將有線電視歸於「其他」項，包含有線電視、衛視、戶外交通、 黃頁 DM、夾報傳單、雜項等，故數字代表性還待研究。 造剩餘價值。

表三：民國九十年(2001 年)TVBS 集團產銷組合 產品名稱 內銷值 外銷值 內外銷值合 計 外銷比率 (%) 銷值比重 (%) 權利金收入 292 1591.7 1883.7 84.50 0.50 廣告收入 30 億 2279.7 0 30 億 2279.7 0.00 84.00 頻道分銷收入 3 億 3410.7 1 億 3052.3 4 億 6463 28.09 12.90 衛星收入 128.2 0 128.2 0.00 0.00 租賃收入 8947 0 8947 0.00 2.50 合 計 34 億 5057.6 1 億 4644 35 億 9701.6 4.07 100.00 單位：新台幣/萬元 資料來源：台灣經濟研究院產經資料庫 1.2.2 TVBS 生產結構 民國八十二年九月，TVB旗下負責海外市場業務發展的電視廣播國際有線公司 (Television Broadcasts International，以下簡稱TVBI)與台灣年代國際有限公司合 作發射衛星頻道服務。TVBS隨即成為當時台灣繼三家無線電視台後，最普及的有線電 視台，擁有約五百三十萬的家庭收視戶，超過一千六百萬名收視觀眾，在整體有線電 視市場普及率達百分之九十九以上10 。TVBS強調當地製作的新聞、談話性的資訊節目， 全部以國語發音，另外會從香港母公司選取節目，例如連續劇或綜藝節目等，戲劇節 目多半採取國語或台語重新配音，加上中文字幕的播出方式，綜藝節目則部分延續本 身的廣東話發音，配上中文字幕方便觀眾收視。 在生產結構硬體部分，TVBS擁有七間全數位化副控(All-digital sub-control rooms)，以及八德棚(五座攝影棚Studio facilities)、民國八十九年(2000 年)新建 的南港棚(八座攝影棚，其中一座仿製美國CNN新聞編輯台設計)共十三個大小攝影棚， 以及民國八十七年(1998 年)在南港成立的「101」大型攝影棚(亞洲地區最大室內攝影 10 資料來源：根據行政院主計處台灣地區村里別年中戶籍統計(2000)與ACNielsen民調報告，台灣地區 擁有電視戶數為 6,602,000 戶，擁有有線電視戶數比率為 81.7%(5,393,834 戶)，其中TVBS三頻道在有 線電視戶中普及率達 99%。

棚，可容納六千名觀眾)。TVBS率先引進六部遙控攝影機11

(Auto Cam remote-controlled camera units)，不需人工即可自動行走及定位，適合於新聞性節目使用。

即時影音訊號傳送方面，TVBS擁有十三輛衛星採訪轉播車(Satellite News Gathering vans，簡稱SNG)，可進行新聞連線，或是現場節目轉播影音畫面；另有全 數位化轉播車(Outdoor Broadcasting van，簡稱OB車)一部，可視節目需求進行最多 十八部攝影機同步拍攝的大型現場節目轉播，及一部國內唯一的多軌成音轉播車 (Audio Van Mixer unit)，可做多軌錄音及現場直播作業；TVBS在全島設有十四條光 纖網路，可即時回傳各地發生的新聞事件畫面。12 內容產製類別有四大類，包括： (一)新聞與新聞性節目：TVBS 產製的內容以新聞節目與新聞性節目比重最高，新聞節 目包括 TVBS-N 頻道的全時段即時新聞播送、TVBS 頻道的「午間新聞」、「晚間新聞」、 「夜間新聞」，和已停播的「台語無線午報」、「台語無線晚報」，以及「2100 全民 開講」、「新聞夜總會」、「新聞晚餐」、「搞董新聞」與「新聞檢驗室」等新聞性節目。 (二)綜藝節目：包括「女人我最大」、「超級兩代電力公司」、「志永智勇電力學校」與 「金 G 金曲排行榜」等帶狀或非帶狀節目。 (三)影集：向母公司 TVB 購買連續劇或購買境外音樂錄影帶等影片播放。 (四)戲劇節目：到民國九十五年為止，已製作包括「愛情合約」與「我們結婚吧」 等 連續劇。 作為一個內容產製者(content provider)的角色定位，TVBS 將其組織架構共分 為八個部門：包括主要負責訊息生產的新聞部、節目部與製作資源部，負責訊息通路 部分的工程部，主掌廣告與專案銷售的業務部，負責公司集團與頻道宣傳行銷與客戶 服務的公共事務部，以及一般部門庶務與聯繫事宜的行政部與財務部，共計八部。(如 圖二)人力資源方面，目前員工數近千人，人員配置大致為新聞部近四百人、節目部約 兩百多人、業務部約七十人，其餘為工程、管理與行政人員。 11

有關遙控攝影機 (Auto Cam remote-controlled camera units)的特性與使用影響，請參考附錄五。

TVBS 無線衛星電視台 圖二：TVBS 無線衛星電視台組織架構一覽表 資料來源：本研究整理 1.2.3 事業網絡 TVBS歸屬的香港TVB集團成立於民國五十六年(1967 年)，是香港最大的電視集 團，分別以廣東話與英語兩種語言播送節目，在香港電視家庭戶數達到百分之九十八。 TVB轄下共雇有約三千八百名員工和藝人，其中包括七百名合約藝人，超過兩千六百名 工作人員負責節目的生產13 。TVB海外市場業務發展由子公司TVBI電視廣播國際有限公 司統籌負責，將生產的華語節目配銷到全球華人市場。TVBI在北美、南美、歐洲及亞 太地區將節目配給無線廣播電視、有線及衛星電視服務系統及合法的錄影帶銷售商， 在民國八十四年(1995 年)香港TVB營運利潤一度下跌時，當時TVBI仍為TVB賺入約九百 萬美元的收益，佔當年TVB的總利潤百分之十五以上，其中百分之七十是透過錄影帶銷 售。14 隨著台灣市場發展日益發展成熟，自民國八十四年(1995 年)開始，TVBS 節目也開 始向亞洲地區銷售，如馬來西亞、新加坡、菲律賓、印尼，與美國、加拿大、澳洲、 與紐西蘭等地均可透過衛星同步收看。民國八十六年(1997 年)六月二日正式成立 TVBS Aisa 頻道，以對全球華人觀眾為標的，透過泛美二號衛星(Pan Amsat 2)二十四小時 傳送台灣娛樂新聞、綜藝節目、流行音樂會、戲劇與新聞資訊節目，並與新加坡電視 13 資料來源：行政院新聞局委託李天鐸教授之「華文影視媒體經營發展策略之比較研究」研究報告， 2001 年，頁 53。 14 資料來源：同註七，頁 54-55。一九九五年TVB利潤下跌百分之二十四，面對衛星頻道、有線電視與 隨後的市場競爭帶來的利潤下降，TVB做出相當程度策略調整，例如裁減龐大的員工數目、削減海外成 本、遷移廣播電視互聯網大部分業務至成本較低的上海等。透過刪減營運成本的同時，TVB更積極開發 中國市場，利用訊號溢波讓中國大陸廣東約有一千萬名觀眾群可以收視，藉以將廣告空檔賣給大陸的 客戶，每年約增加兩億到兩億五千萬港幣收益。 新聞部 行政部 財政部 工程部 公共事務部 業務部 製作資源部 節目部 後製 中心 新聞訊息 部 海外訊息部 編輯製作 部 多媒體中 心 民調中心 製作中心 視覺中心 節目中心

台(SCV)、馬來西亞 Astro 電視台、紐西蘭(Asia Cable TV)、菲律賓(Sky Cable)、美 洲翡翠台(Jade Channel)同步播出。

亞洲地區如新加坡，與新加坡當地線纜電視公司(Singapore Cable Vision，簡稱 SCV)簽約，台灣TVBS提供每天十三小時的節目播映，內容包括談話性節目、娛樂新聞、 音樂性質節目等。民國八十六年(1997 年)九月馬來西亞成立的亞洲娛樂頻道(Asian Entertainment Channel，簡稱AEC)，也大量購入TVBS自製節目。在歐洲及英國的華人 社區，則透過衛星傳輸TVBS-E(TVB Satellite Channel-Europe)每天十五小時的節目 播送，其內容全部來自香港TVB與台灣TVBS自製的節目15

。透過母公司TVB集團事業版圖 的發展，台灣TVBS所生產的節目也藉由事業網絡傳送到全球各地。(見表四)

表四：TVB 在全球各地業務發展

國家 合作企業 主要頻道

印度 Hindustan Times Home TV

馬來西亞 MEASAT 華麗台 AEC(Asian Entertainment Channel) 菲律賓 Benpres TVBS 新加坡 SCV TVBS,TVBJ(廣東語發音) 台灣 年代國際公司 TVBS,TVBS-N,TVBS-G 泰國 曼谷娛樂公司 UTV TVB3,TVBS 亞太地區 澳洲 TVBJ

歐洲地區 英國 Pacific Media TVBS-E 加拿大 Fairchild TV CCC、CTI 北美地區 美國 Jade Cable Jade Satellite 關島 TVBS 其他 中南美洲 日本 Jade Satellite TVBJ 資料來源：香港電視廣播公司(TVB)，李天鐸(2001)「華文影視媒體經營發展策略 15 資料來源同註七，頁 56-60。

之比較研究」研究報告整理。 在轉投資事業方面，有鑑於十年來經營的節目內容資源是集團的有形資產，以及 一九九六年台灣首次民選總統盛事，掀起一片政治熱潮，TVBS 創下先例於二月成立了 第一個電子媒體民意調查中心，提供與觀眾的雙向互動服務與意見調查。民國八十九 年(2000 年)與無線四台(台視、中視、華視、民視)等合作，成立「廣電人市場研究公 司」，以台灣應有精確且公正的電視收視率調查公司為目標，針對國內既有之媒體研究 與廣告市場進行調查(見圖三)。 民國八十六年(1997 年)十一月TVBS周刊(英特發股份有限公司)創刊，由TVBS持股 百分之五十點三四，將其新聞與娛樂訊息的產製，更進一步推動到平面文字的傳輸， 以集團「資源共享」的理念進行訊息內容互動。而在事業本體的衛星電視產業通路方 面，將衛星訊息傳輸視為集團訊息延伸的通路，其經營範圍包括產業上游的衛星轉頻 器租借與地面站上鏈服務，與下游之直播衛星戶服務，成立「星際傳播」由TVBS持股 57.14%16 。 TVBS 無線衛星電視台 TVBS 關懷台灣文教基金會 英特發股份有限公司 星際傳播 廣電人市場研究 （TVBS 周刊） (衛星上鏈事宜) (民意調查公司) 圖三：TVBS 無線衛星電視台的轉投資事業 資料來源：TVBS 無線衛星電視台官方網站，經本研究整理。 民國八十七年(1998 年)五月二十日成立「TVBS 關懷台灣文教基金會」，於一九九 九年 921 大地震後進行善款募捐與認養地震損毀學校重建工程，迄今推出的「籌措貧 苦學童教育經費」專案，拉近企業與在地民眾的關係，也藉以形塑企業形象(有關 TVBS 集團轉投資事業與董事長邱復生之年代集團的發展，請參閱附錄四)。 16 資料來源：TVBS無線衛星電視台官方網站www.tvbs.com.tw

1.3 TVBS 工作文化

被台灣媒體業界形容成「媒體梟雄」的邱復生，在台灣解除報禁後，結合台資與 港資合作成立 TVBS 無線衛星電視台，民國八十三年九月二十八日正式開播，當時的員 工分為香港與台北兩個單位：香港方面，借用 TVB 母公司辦公大樓，由張雅琴領軍， 率領兩組文字記者與攝影記者、導播與編輯等製作工程人員數十人；台北則是借用 TVBS 董事葛福鴻之福隆傳播公司辦公室，包括一組文字記者與攝影記者、行政人員約 六人，節目部與業務部則由福隆傳播與年代影視公司員工支援。 「剛開始在延吉街，就是福隆傳播公司裡面，張雅琴就找了一些人、但是很少， 文字記者三組，兩組都在香港，我在台北跟一個攝影。那時候還有一個本來是福隆的 人…就由他負責去聯繫張雅琴，還有一個是行政工作，剪報到傳真香港…還有一個人 後來當了導播。真正在跑新聞的就是我跟攝影，但是對於跑新聞，那些人都還有一大 堆意見。」(受訪對象編號第 21 號) 隨後TVBS擴大經營，移轉到年代影視大樓作業，此時員工約三百九十幾個員工17； 民國八十九年五月，南港攝影棚落成，節目部全體職員、公共事務部與工程部部分人 員，遷移至南港攝影棚上班；因應南港棚與八德總部各自獨立作業，展開新進人員招 考；到民國九十二年十月，員工總數已擴充至九百三十多人，其中新聞部擁有近三百 六十餘人，為公司組織與人數最龐大的部門，員工的基本資料請參考次頁表五。 TVBS無線衛星電視台曾經被台灣大學生評為畢業後最想進入工作的公司前十名， 吸引不少台灣菁英份子投入服務，但不可否認的是，TVBS也擁有極高比例的員工離職 率，排除個人因素外，邱復生著名的「恐怖平衡」用人哲學，對其員工來說，面臨的 不僅是換一份電視台工作那麼簡單的事情，而是要適應其樹立的媒體文化與工作環 境。邱復生獨特的「恐怖平衡」管理哲學，不管TVBS內部的人事異動如何頻繁，他的 口袋裡永遠有另一名大將隨時可以備用，誰不想待誰就走人，因為在他眼中，沒有人 是不可取代的（路境，1998:139）。TVBS在創台期間，大量從三台挖掘人才，請來了中 視副總經理盧治楚擔任TVBS總經理，任職不到一年，又請來離開華視不久的主播李濤， 17 資料來源：受訪對象編號第 28 號口述內容，原文為「剛開始TVBS開台公司只有三百九十幾個員工， 老闆他對每個員工的臉孔他都記得住，到現在公司蓬勃發展到這個地步，員工來來去去，我敢打賭老 闆也不太容易記得住」

替代出任總經理職務；有了李濤，又在找了李四端進行制衡，李四端一走，中時報系 出身的陳浩又可以立刻遞補上來，「恐怖平衡」的管理哲學，不得不讓人印象深刻。18 表五：TVBS 無線衛星電視台員工基本資料(N=931) 年齡層 人數 比例 23-32 歲(民國 60 至 69 年次生) 560 60.9% 33-43 歲(民國 50 至 59 年次生) 298 32.0% 其他 73 7.1% 平均員工資歷 年資 年齡 民國 92 年 4.49 年 31 歲 民國 86 年 2.69 年 28 歲 民國 83 年 0 年 25 歲 性別 比例 婚姻狀況 比例 男 60% 已婚 30% 女 40% 未婚 70% 副組長級以上一級主管平均資歷(民國 92 年) 平均年齡 38.9 歲 平均年資 5.4 年 資料來源：民國九十二年九月二十五日TVBS「十週年台慶晚會」宣傳稿，資料計算截 18 民國八十三年六月二十一日，TVBS董事長邱復生宣布，延攬前中視副總經理盧治楚為總經理，專責 處理台內的行政工作及規劃新聞節目，將目標對象從台灣觀眾，拓展成兩岸三地，甚至整個亞洲地區 的華人市場（經濟日報，1994/06/22）。民國八十四年二月，董事長邱復生否認將聘任李濤擔任TVBS新 聞總監的傳聞，進而佈達該公司總經理盧治楚兼任新聞部總監的訊息（民生報，1995/02/20）；同年四 月三日，李濤正式接任TVBS總經理一職，原任總經理盧治楚交卸總經理職務，改任執行董事，負責該 台的中、長期政策規劃（民生報，1995/04/04）。 民國八十五年三月，前 TVBS 製播中心中心主任暨無線晚報主播王浩請辭，六月宣布跳槽力霸友聯 新聞部經理一職，同行包括前 TVBS 新聞部採訪中心生活組組長與新聞部主編、十四名文字與攝影記者 等人（民生報，1996/06/01）。民國八十六年三月十五日，前台視新聞部經理兼主播李四端，利用當天 是星期天，在 TVBS 董事長邱復生的陪同下，到 TVBS 參觀硬體設備及辦公室，四月二十八日，允諾擔 任 TVBS 執行董事一職，並且擔任「新聞百分百」節目主持工作（聯合報，1998/03/13；路境，1998:123）。 同年四月，陳浩，原 CTN 台北新聞中心總監，進入 TVBS 擔任董事長助理一職，六月三日再度升任為 TVBS 新聞部協理，負責與新聞部總監吳戈卿，共同整合與協調新聞部人力以及物力資源（民生報， 1997/06/03）。 民國八十六年九月，原「新聞百分百」節目製作人潘祖蔭，升任TVBS新聞部採訪中心主任，與新 聞部協理陳浩共同掌控新聞部事務，TVBS宣布新聞部改制，由「總監制」改為「主任制」，原新聞部總 監吳戈卿另有任用（民生報，1997/09/01）；十一月，TVBS周刊創刊，新聞部總監吳戈卿出任周刊社長、 陳浩擔任總編輯一職（財訊月刊 188，1997/11）。民國八十七年元月，李四端表示另有生涯規劃，加上 與TVBS並沒有合約關係，請辭TVBS執行董事一職（聯合報，1998/03/05；聯合報，1998/03/13）。稍後， TVBS依循陳浩模式，延攬前商業周刊總編輯童再興擔任董事長特助一職，以及兼任TVBS周刊編物統籌 職務（財訊月刊 192，1998/03）。

點為民國八十三年九月開台到民國九十年九月為止。19 邱復生要求公司幹部主管隨時提供創意，提高競爭力，不惜迅速更換主要幹部， 在面對集團旗下員工，亦是如此；邱復生曾經表示，「如果員工有更多的薪水可拿，我 又沒辦法付，出走是很正常的。」(聯合報，2000/08/06)但是，真有這一天發生的時 候，邱復生卻又展現極為快速「義斷恩絕」的態度、立刻換將不作他想。事必躬親的 邱復生，不僅扮演了一個集團大家長，親自主導電視商品走向與扮演「擘畫」的角色， 早年拍廣告起家的背景，更讓他放不下去監督生產的每一個環節，甚至連公司的擺設 裝潢，邱復生都不免想要多說幾句。前 TVBS 公關主任沈鎮和說：「年代公司或 TVBS 經常隔一段時間就搬家或變更裝潢設計，因為邱董認為只有常常變動才會帶來活力、 新意，才會讓人用腦思考面對變化的因應方式。」而卸下公務的時間，邱復生對於員 工相當親切，常會好意提醒員工的疏忽或給予不同的意見。（經濟日報，1995/10/15） 而受訪者編號 21 在提及他心目中的邱復生，以投手與球迷的關係來論述勞資間巧妙的 互動關係。 「雖然他不是去參與新聞的規劃，他也會想到我們應該有一個新方向，雖然 不是新聞、就是某一種活動來搭配，像是職棒，你就會覺得公司參與這個是 很應該的。…早先節目部經理曾說過『整個 TVBS 都是邱董一個人在投球， 投各種球，可是比較麻煩的是，整個 TVBS 很難找到一個人去跟他搭配，去 作他的捕手，而我們這些人圍在旁邊，充其量只是球迷，就是邱董加油，你 作得很好這樣』…他每次都會出一些很奇怪的招數，好像每一步都有他的道 理在，事後看起來覺得有點道理，邱董都會說出很好的一套。」(受訪者編 號 21) 「就是一副很有創意的樣子，『我要怎樣、那我要就是要、明天就要』這樣， 全部人就是一天到晚在熬夜，改棚改景，邱董會說『為什麼廣播可以、我們 就不可以』，說一堆很奇怪的話，然後我們要有很多嘗試。」(受訪者編號 21) 邱復生其工作態度，正在潛移默化地影響企業員工，對於何謂「正當」且「應該」 的工作態度，產生左右的效應。邱復生自己說過，他最不愛做的事就是「睡覺」，可以 19 _{受雇員工以民國六十三年次人數最多，共 77 人，佔員工總數之 8.27%。}

與客戶應酬到凌晨三點，但是早上八點鐘，他人已經在辦公室另外又約了人談事情， 邱復生認為每天只睡四、五個小時，一年累積下來，少說也比別人多出四十天的工作 時間（汪仁玠，1998；中國時報，1995/01/22）。幾度求去20 的TVBS開台元老，也是主 播的張雅琴，就有這樣的體會：「我現在知道邱董要什麼，他也知道我要什麼，幫對方 著想，自然可以省去摩擦」、「邱復生不喜歡員工動不動就休假，所以從九月份進TVBS 以來，沒休過一天假，我的敬業，也換來對等的尊重，『這就是我的體會』」（民生報， 1996/03/28）。 Burawoy 在工廠民族誌裡討論到，生產過程融入趕工遊戲，遊戲所定義出的目標， 建構了生產文化價值，趕工遊戲是工人必須忍受生產過程的從屬關係，以及被管理者 壓榨的不舒服感受；趕工在生產過程中日益艱難，提供工人技術與體力的展現，以及 自我實現的機會，工作達成度變成在生產文化中的認同價值。工人在「趕工遊戲」中 表現出的「志願性服從」不是想法而已，而是行動；這是主動而且是自願的。（1979， pp.84-86）TVBS 主播張雅琴體認到公司內部文化是需要員工犧牲個人休閒時間，延長 為公司效命的工作時間，以換取在老闆心中的特殊地位，TVBS 由上至下所形塑的企業 文化，在此展露無遺。 20 民國八十四年（1995 年）解約事件不過半年，九月，TVBS顧及十月二日將開播的「超級新聞網」，需 要相當多的新聞播報人員，再度網羅張雅琴回公司服務，張雅琴附帶的條件是可以帶著自己的專屬工 作群：編輯與製播群，專職負責第二個新聞台TVBS-N開台作業，但是TVBS新聞部採訪中心的資源必須 TVBS與TVBS-N兩台共用；同時，TVBS也網羅前華視主播靳秀麗、以及非凡衛星電視台的主播王之梅等 人，負責主播晨間新聞「超級早報」與「超級快報」的主播（民生報，1995/09/12；汪仁玠，1998:66）。

第二章 文獻回顧

國際經濟體在大幅度進行私有化的同時，台灣的經濟在九○年代也迅速地以資本 主義方式在成長，短短數十年時間，台灣從農業時代蛻變成高度工業化的經濟體。在 經濟轉型的同時，媒體產業也不免受到牽動。從英國報業發展史中我們可以窺見，十 八世紀後半開始，商業報紙透過廣告收益，取得在政治上較為獨立的位置，以及提供 受雇的新聞從業人員較好的薪資與工作保障，能夠不輕易受到政府賄賂影響，向官方 消息一面倒；部分改革派堅信，「提高新聞從業人員的薪資與地位，比勞動階級高『兩 個或三個層級』，就可以發揮啟蒙的功能」。他們認為成功的新聞人員是來自「社會中 穩定舒適的層級」，而且因為「已經不用在乎他們的利益，也就不會因為自己的利益而 犯下太多錯誤」。（劉昌德＆魏玓譯，2001:15-43） 二次大戰期間，激進新聞取向與娛樂性質報紙的成長，以及完全商業導向的報業 興起，讓英國政府試圖進行對報業控制，宣告失敗。新聞編採人員一度得到自由獨立 的發展空間，甚至是「專業特派記者」（correspondents）的興起，他們要求比一般記 者擁有更多的自主權，彼此集體行動、交換訊息，更能反抗來自報社的壓力；不過這 種自由的氛圍，卻在報業主強力干預風格而遞減。報業主透過總編輯人事命令權、編 輯預算控制、訂定編採政策，甚至挑動新聞從業人員內部管理鬥爭，當然從業人員也 有串連與資方對立，讓報業主與受雇者之間處在一種緊張拉拒關係。梅鐸旗下的<<週 日泰晤士報>>難逃高壓管理慣習，編採人員工作籠罩在總編輯的吼叫聲，報導隨時可 能被更動，以及在主管的控制內化下，下筆撰稿還會進行自我檢查的壓力陰影，「工作 變得如此不愉快，每個人都等待離開的機會」；當然，編採人員也可能將自己所屬報社 的規範與新聞價值內化，因為服從上級要求，意味著得到較好的職務安排、較高的上 報率、特意栽培，以及同僚的尊重等等報酬。「保持獨立自主的異議記者，如果不肯低 頭，最後就得遭到被解雇的命運。他們被主編和高層主管駕馭著，他們的新聞報導只 能建立在整個體系的基礎之上，他們面對的是報社所能給與的最嚴重懲罰—剝奪上報 機會…相較這些困難，迎合編輯主管們的要求還是容易些。」英國<<獨立報>>政治新 聞主編 Anthony Bevins 如此說。（劉昌德＆魏玓譯，2001:128-156） 梅鐸企業面對艦隊街印刷工人的對抗，更是為媒體發展史記上一筆，一年有餘的 衝突過後，罷工行動在工會內鬨下喊停，工人被迫接受新技術，以及承認自己是資方

口中「低效率且享有過高工資」的群體，艦隊街掀起裁員風暴。英國新聞從業人員從 屬工會組織，在新技術的引進與經營集團的競合整併下，仍舊難以與資方等位抗爭。 從英國經驗觀察我國，尤其是台灣的電子媒體，在民國六十年初期開始萌芽發展。 三家無線電視台(以下簡稱無線台)在解嚴以前，也就是市場機能遭受黨國機器的壓制 時，利潤與物質面的工作條件均優於市場機能日趨勃興的民國八十年代(馮建三， 2001)。無線台員工依法成立工會，工會成員曾經出現質疑與挑戰資本競爭的邏輯，抗 議自己領的年終不若其他台優厚。之後當無線台經營轉型至「外製外包」時期，導致 台內簽約演員沒戲可演、電視台導播沒節目可製作的情形，甫由工會出面爭取工作權 21 。民國八十九年開始無線台獨霸市場的情況，被有線媒體取而代之，有線電視台如雨 後春筍般倍增，十多年來僅零星傳出媒體工作者向資方要求討論權益，卻未傳出以集 體力量與資方抗爭的動作，甚至在筆者撰稿的民國九十五年間，為數不少的有線電視 台還是沒有一家成立工會組織。 台灣媒體工會的實況是，中國時報、聯合報與無線三電視台以外，擁有工會的單 位相當有限，包括國語時報、中央社、中華日報，以及已停刊的中央日報、自立報系， 以及民國八十七年(1998 年)後成立的民視與公視擁有工會組織，其他所有的有線與衛 星電視業、所有的廣播業都尚未成立工會(馮建三，2001)。這種猶如「開倒車」的媒 體勞資關係發展，究竟是台灣電子媒體的雇佣關係，從有線電視台興起接手市場後一 直處在和諧狀態，不需工會組織的中介；還是有鑑於無線電視台工會組織發展，這些 新進媒體從業人員根本不寄望工會組織的加持？亦或是資方已經壯大到可以壓制工會 組織的成立？要理解此種狀況，現階段不能不深入研究電視台內部勞工意識。 成立工會組織乃各行業從業者的基本權利，集合勞工力量以平等地位向資方進行 權益溝通，而負有傳播大眾智識的媒體從業人員，平日報導工作就在捍衛被報導人與 閱聽大眾的權益，但從業人員是否意識到自己的權益也需要受保障與爭取？從歷史進 程來看，台灣的媒體產業工會發展卻不如其他行業興盛。本論文試圖從 TVBS 電視台來 做研究對象，探討(1)員工在其勞動過程與組織控制，對於勞方形成團結意識是助力還 是阻力；(2)一旦勞資雙方出現不可協調的意見紛歧時，員工是否會有抗爭的意圖，會 採取如何的管道與行動，向資方爭取應有的權益。(3)員工日常共同所體驗到的生活經 21 民國八十一年(1992 年)十二月十四日中視導播組爭取工作權，抗議該台每日約二十小時的節目，進 棚自製只佔約六分之一。馮建三(1998)，<<大媒體>>，139 頁。

驗與工作文化，是否有助於勞工團結意識之建構。

2.1 勞動意識的研究

主流經濟學把「經濟」當作一個獨立且專門化的領域，自由派政經學者肯定亞當 斯密那隻「看不見的手」，把市場中的交換關係看做是消費者基於效用和滿足，在彼此 競爭的商品中所做的選擇，認為市場的力量越大，消費者選擇的自由度也就越多。而 批判性傳播政治經濟學的研究依循馬克思主義研究路徑，關注在產製組織方面，關心 資本主義社會關係及權力的運作，他們並不否認文化生產者和消費者一直有選擇的機 會，可是這些人選擇的範圍只在一既定的結構中。 在批判性傳播政治經濟學主要的研究範疇，涵蓋歷史、機制（含產業結構）、國家 角色、國際傳播問題等面向的分析。歷史的分析在探討傳播現象與結構形成的政治、 經濟與文化等背景因素。Golding 與 Murdock 勾繪出傳播政治經濟學的三個主要研究 領域，包括：一、文化產物的政治經濟分析，即強調產品是權力的行使，在研究社會 統治階級（資本家與國家機器）是如何控制文化產品與配銷，以及控制與規範傳播活 動的結果；二、文本的政治經濟分析，著重在分析文化形式的中介角色，如產業結構 的因素會特別突出那些文化形式與內容的報導，而忽略一些公共的議題；三、文化消 費的政治經濟分析，是在研究限制閱聽眾接觸媒體與文化產品的物質與文化因素，如 收入、時間、空間與文化能力等。Golding 與 Murdock 指出，有四個主要的歷史過程 與文化的政治經濟分析有密切的關聯，包括媒介的發展（如集團化與集中化的潮流）、 公司觸角的延伸（如傳統製造業購併媒體）、商品化（如文化生活的商品化過程）與政 府角色與規範的改變（如規範解禁、國營或公營企業的私有化）。(Golding 與 Murdock， 1996；胡光夏，2000)。 如Golding與Murdock所重視的是，資本家與國家機器對文化產品的控制過程，並 且在媒體併購與集團化發展時，影響了文化商品化發展。當資本家企圖把「看不見的 手」伸進產業內干預文化產品生產，必定會對其參與生產過程的工人發生控制與影響。 對於勞工階級有深刻研究的社會學者Jeremy Seabrook指出，在全球化的影響下，產業 工人階級逐漸式微以及不斷增長的中產階級之間，階級差異已經逐漸模糊。但這只代 表在全球經濟體制下，階級已經被一種世界規模的度量衡重新劃過。但如果因此認為 財富的創造可以化解不平等，就是在自欺欺人。在全球主義(Globalism)的美麗外表

下，人們已經長久為支配與服從形勢所困(Seabrook，2002)。22

社會學家 Pierre Bourdieu 延續政治經濟學的研究範疇，把場域（champs）的概 念帶入生產結構的研究中。Bourdieu 認為資本不僅只有一種，社會空間是由許多場域 所組成的，它如同市場體系一樣，進行著多樣化的資本競爭與交換，人類活動的目標 即在累積和獨占各種資本，以維護或提昇自己在場域中的地位。這些資本，可以劃分 成四大類：經濟資本（economic capital）、文化資本（cultural capital）、社會資 本（social capital）和象徵資本(symbolic capital）。經濟資本是由生產因素如土 地、廠房、勞動力等、經濟財產、各種收入和經濟利益所組成，這些資本可立即或直 接地轉換為貨幣，並以財產權的形式獲得制度化保障。文化資本是由知識、語言、思 考模式、行為習慣、價值體系、生活風格或慣習（habitus）等組成，在某種情形下， 文化資本可以轉換成經濟資本，並且以教育文憑的形式獲得制度化。社會資本是指借 助於所佔據的社會關係網絡而把握的資源或財富。因此，社會資本是由社會地位與社 會關係所組成，經由社會賦與它的名銜而制度化。象徵資本的概念，可能是文化資本、 社會資本，或者是指對社會理解、認知、指稱、界定等能力。 在各個場域內部，Bourdieu 以「慣習」(habitus)意指在社會各個不同階層活動者 的日常行為當中，一種經由環境而形成或被加以塑造的行為傾向系統，它同時是透過 歷史與社會環境的脈絡而支配或被支配的行為體系。各行各業的工作者，他們的行為 慣習基本上是由環境或是克服環境所產生，而環境的大框架則是透過歷史文化與社會 演進所凝聚而成。(舒嘉興，2001) 以場域的概念延伸，Bourdieu 在進行電視結構之研究時提出兩種不可忽略的事 實：一是政治的干預、政治的控制：特別包括政府的權力運作在通過從電視高層人士 任命到其他支配的位置上，交換一種巨大的審查機制，使進入場域的主體往往自覺或 是不自覺的自我設限，不需要提醒自己，就會遵循既有的秩序；二為影響電視的經濟 限制。也就是說，電視上發生的一切，並不是全然被擁有電視機的人、付廣告費用的 廣告客戶、給予補助的國家來決定；另外不可輕忽的是，電視頻道經營者的身份、以 及一部份不同身份的廣告客戶。媒體產業內存在著無形或是看不到的機制，實際的操 控著電視產業的秩序，是一種電視人都無意識運作或是忍受的共犯關係(Bourdieu， 1996)。 22 Seabrook, Jeremy(2002)著，譚天譯，<<階級—揭穿社會標籤迷思>>，pp9-18。

Bourdieu 認為傳播機構倚賴於廣告代理商在整體市場當中壟斷的能力，這是因為 廣告大亨越能左右市場供需的情勢，則越能提供傳播機構廣告收益的相對保證，也才 能繼續生存。至於新聞工作者自身所面臨的環境，則必須要依靠其所屬的傳播機構在 市場上的獨占程度，例如所屬的報社或電視台在市場上所能擁有的銷售數量與收視率 多寡，以免傳播公司藉由人事精簡的理由免除其職務，當然傳播機構也能據此正當性 的理由，增加旗下人員的就業危機感，以便督促他們更能貫徹公司的意志；其次，新 聞記者也要展現在工作上自己特有的能力，如此一來他們便必須在「商業活動」與「專 業知識」的兩個極端上做出平衡。專業名聲與社會名望兩者間的互動，有賴新聞工作 者在場域內的實際作為而受到大眾評價的肯定方能達成。(舒嘉興，2001：18-22) Bourdieu 進一步指出，在生產的場域中進入的電視人，以他們的社會出身背景、 教育養成訓練等分別佔有一席之地。電視人透過其生產工具，掌握了壟斷事件事情的 權力以及大規模播送訊息讓受眾知悉的能力。但同時，電視人作為文化事業的生產者， 生產者總是被安置在某些生產條件上，佔據了一個被資方支配的位置，才可能生產出 合乎資本家要求的作品(甚至是產量)。電視人在機構中的位置，也提供了位置給與他 的束縛，什麼該做、什麼不能做，都已經藉由機構空間中的政治經濟關係，深植在從 業人員腦中。而在電視的世界裡，充滿了新聞、娛樂節目等光鮮的視覺影像內容，但 勞資緊張關係在螢幕上並沒有明顯為人討論。年薪千萬的明牌主播、片酬動輒上百萬 的大明星，遮掩了電視產業幕後埋頭苦幹的工作人員所身處的工作條件越來越不合時 宜的事實。 Bourdieu 強調，媒體產業具有一個非常反常的現象，那就是一個非常有權威的專 業，卻是由非常脆弱的個人所組成。例如記者，在強勢的集體權力下，相對於知識份 子和政治人物而處於次等位置的記者，其地位的脆弱性，具有極端的不一致性。總體 而言，記者可能摧毀所有；但是在個人方面，他們卻是不斷地處在危險之中。記者是 一個職業，但是生活卻是極為艱鉅的，尤有甚者，小主管通常是非常可怕的，資淺的 記者總是最先的犧牲者，但這也並非是小主管太狡猾，只是因為他們也是這樣被選出 來的，這是一個「結構」在壓迫他們。 電視從業人員在機關裡擁有的個人位置(正式任用、按稿計酬等)，這決定了他擁 有的法定不同保障(特別是與知名度相連)和薪資，場域內強化了「商業性」，加強生產

者產出商品之交換價值的同時，生產者就越犧牲屬於自己的職業價值與原則的防禦能 力，更忽略掉自己身處的場域與其他場域生產者，同源為「勞工」結構可被組織起來 的能力。電視台利用人事升遷的管道，對旗下的工作人員做出外人不知究竟的懷柔或 者是強制性的箝制。社會上有失業大軍等待就業，此種壓力對年輕人來說，更是構成 了獲得工作機會的渴望。電視媒體業者根本不用擔憂沒有工作人手可以接替，因為不 服從團體政策而遭去職的人所遺留下來的空缺，社會上還有眾多嗷嗷待哺的年輕人， 正排著很長的隊伍準備遞補。也因為此種現象，電視新聞場域內墨守成規的保守傾向， 其巨大的程度則讓人無法想像。在這種電視內外環境中，新聞場域結構可以施加的隱 形機制用不著刻意地提醒大眾，當下的每一個人往往自覺或不自覺的自我設限，他們 不需要提醒自己，便會按照此種既有秩序繼續遵循下去。(布爾迪厄，1996：48；舒嘉 興，2001：7-8) 即使媒體產業中部分的專業工作者或是主管以上管理級人員，仍舊逃離不了資本 主義社會勞工階級被剝削的本質，這些人員只是擁有比一般勞工階級較多的討價還價 權力。終究資方掌握了整個生產過程的支配權，而且「合法」擁有媒體產業所生產的 文化商品所有權。所有受薪工作者只是在參與生產過程之前，經過一次「標價」的過 程，帶著薪資、職稱的殊異進入生產過程，終究仍是無法擺脫了勞工的本質。 林韋任(2003)認為收視率是電視台內新聞部論功行賞的控制體系，收視率控制有 直接與間接的模式：對主管階層而言，他們會形成每天早上十點鐘參與「編採會議」 的集體焦慮；對編輯而言，收視率不佳時他們必須提出檢討報告；對主播而言，有人 會形成「永遠的自我譴責」－－即使編輯檢討的理由不是主播，還是有人會覺得自己 必須為收視率不好負責。 面對收視率控制，在市場導向的組織內，個人會形成四種不同的心態，一是透過 自我說服的過程，主動接受收視率控制；一種是把工作當成「頭路」，服從指令，被動 地受控制；第三種是抗拒失敗，於是在達成目標的過程裡滲透進反對立場，雖然妥協， 還是取得心理上的平衡；最後一種則是在夾縫中求生存，記者聯合同業封殺新聞、請 長官與長官溝通，運用迂迴的策略進行抗爭。(林韋任，2003) 林富美(2002)在以新聞工作者為研究對象時，發現記者以「產品」現身的勞動特 性，「名聲基礎」某方面給知名記者較大的專業自主空間，但也可能成為組織生產共識

操控的利器，收編記者的獨立自主性。名氣大的「優秀」或「傑出」新聞人，其累計 的名聲基礎，反而常是新聞人換工作的職業跳板，無助於新聞人專業勞動之生命展續； 而在「生存心態」作祟下，新聞專業自主在名聲基礎的場域操控中，使新聞工作者順 服於新聞室生產政治下的生產共識，搶做「賣點佳」、「上得了」的新聞，並反而分化 記者大小牌類屬，影響新聞工作者的勞動意識，名聲基礎與專業自主對新聞人之雙刀 刃效應，正是新聞工作者的困境與吊詭。 朱若蘭(2002) 針對民國七十三年至九十一年之間，經驗過衝突和集體行動的台灣 報業記者，研究其勞工意識的建構過程與內涵轉變。研究發現，隨著報業自動化、政 治解嚴、報禁解除，以及九○年代以後，有線電視、網路科技興盛以及閱報率下降， 報業市場萎縮，報社因倒閉、停刊的裁員案例漸增，工作權不保的危機由印務部擴展 至編輯部。過去強調新聞自由、專業的記者編輯，因工作內容特殊性，多不認同勞工 身份，更遑論有勞工意識，但隨著自早停刊以及中時無預警裁撤中南編事件的勞資爭 議事件，少數記者編輯在勞資爭議的抗爭過程，體認到「勞資關係不平等」，感覺到或 有意的結合勞方共同利益，以實際行動對抗資方，激發勞工意識，意識的轉變由以往 認知印刷廠工人才是勞工，轉變為只要是受雇者便和一般勞工無異，並體認作為勞工 團結象徵的工會之重要性。 孫沛芬(1997)比較台視與TVBS電視台記者組織溝通、專業性與工作滿意度關聯進 行調查，發現TVBS記者的特色為：女多於男、年輕較輕、未婚者多、年資較淺，至於 薪資方面台視較多為六萬到七萬之間，TVBS最多的是五萬到六萬者；而在工作滿意度 方面，TVBS記者對於社會重視與成就感的感受薄弱，認為自己待遇比同業低，但有良 好升遷機會。 綜觀以上論述，Bourdieu 強調媒體工作者各自帶著文化資本進入場域，跟資本家 交換經濟資本；也由於工作者共同付出的勞動力讓資本家得以掠取剩餘價值，剩餘價 值同時也附加提昇了企業知名度，讓資方有更多的籌碼吸引工作者進入交換勞動力。 Bourdieu 認為大型企業能夠對文化生產及其場域造就扭曲式的效果，但可能也會 引起生產者的激憤情緒或叛逆性的反應，唯有瞭解那個壓迫媒體從業人員的結構，也 就是瞭解資本家的控制體系，將可能幫助媒體從業人員承擔暴力和自我組織起來，並 且可以減少在溝通過程的暴力性，也瓦解個人主義。電視台從業人員充斥的個人主義，