交融記憶系統、資訊精緻化與團隊創新－任務衝突、賦權領導及情感氛圍的調節效果 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院企業管理學系碩士論文. 交融記憶系統、資訊精緻化與團隊創新 ─任務衝突、賦權領導及情感氛圍的調節效果. 立. 政治大. ‧ 國. and Team Innovation:. 學. Transactive Memory Systems, Information Elaboration. ‧. The Moderating Effects of Task Conflict,. y. Nat. n. al. er. io. sit. Empowerment Leadership and Affective Tone. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：黃家齊博士研究生：林昭宏撰中華民國一零三年七月.

(2) 謝. 辭. 能夠完成這個涵蓋諸多概念、蒐集眾多樣本的研究，著實不容易，要感謝的人太多，首先，也是最重要的，要感謝我的指導教授──家齊老師，在論文剛起步的時候，台灣發生了太多事情，包含多元成家、太陽花社運以及反核四等議題，於是我花了許多時間投入在社會運動上，原本認為商學院的老師應該不會允許學生參與公共議題的討論，但是家齊老師對於我的決定都給予很大的寬容與支持，對此感到非常感激，讓我能夠無後顧之憂地去做想做的事，而且. 政治大謝玲貞和讚名，因為時常生病的關係，很多時候都必須靠他們教我，特別是在立在資料分析的部分也非常詳細地給予指導，讓我們不至於那麼惶恐；也必須感. ‧ 國. 學. SPSS 和 LISREL 的使用技巧上受惠良多。此外，在尋找合適的樣本時，非常多親朋好友熱心幫忙詢問，發現有的朋友甚至能夠急人之急，當成自己的事情處. ‧. 理，可謂難能可貴。班上其他同學在忙自己的論文之餘，也時常提供我寶貴的. sit. y. Nat. 建議，尤其是方妘和涵宇，看著她們一點一滴完成，給我很大的動力和鼓舞，. al. er. io. 共同度過研究所生涯的最後一段日子。另外也要感謝我的男朋友，謝謝他總是. v. n. 看著我煩惱，然後默默陪伴我，偶爾也帶我散心、任我發脾氣，做我精神的支. Ch. engchi. i n U. 柱。我的父母在這段期間給我的支持對我來說也無比重要，不僅資助我能夠完成碩士的學業，讓我能夠去日本企業參訪、去上海實習見聞，當太多事情夾雜在一起的時候，難免覺得有點崩潰，我就會打電話回家，聽家人給我建議，告訴我按部就班就好，事情一件一件處理，讓我覺得特別放心。最後，每次完成一件事情，我都一定會感謝自己，謝謝自己努力地尋找可用的文獻、不怕羞地到處找人幫忙填問卷，終於完成這個研究，說實在話，我們能夠得到碩士學位，須仰賴社會上非常多的力量間接的幫助，包含廣大的台灣納稅人，我們得到比其他學校多的資源，就要能夠在社會上發揮更大的功能，期許自己日後能夠把在研究所的過程中學習到的技能運用到工作以及其他議題上回饋給社會。 i.

(3) 摘. 要. 時下企業使用團隊以促進創新的方式非常普遍，藉由成員背景的多元性發展出更多可行的新創方案，然而在團隊的專業分工模式下，團隊成員如何快速地瞭解其他成員的專長，並相互配合、協調，高效率地完成任務要求，成為重要的探討議題。團隊成員熟悉團隊內各種技能與知識的分布，並且信任其他成員的專業，彼此溝通協調，此現象稱為交融記憶系統，本研究以真實企業中的團隊為研究對象，且以從事研發或行銷等創意發想工作的團隊為主，探討交融. 政治大稱為資訊精緻化，本研究也探討資訊精緻化行為是否在兩變項之間擔任中介效立記憶系統與團隊創新之間的關聯。另外，團隊成員對於任務資訊的交流與整合. ‧ 國. 學. 果的角色。在交融記憶系統、資訊精緻化與團隊創新的主效果之外，本研究也好奇任務衝突、賦權領導及正、負向情感氛圍是否於其間具有調節效果。. ‧ sit. y. Nat. 本研究共蒐集到 70 組研發團隊共 334 位團隊成員作為研究樣本，經過信、. al. er. io. 效度分析、配適度檢定、趨同性分析、相關分析及層級迴歸分析之後，得出之. v. n. 研究結果顯示交融記憶系統與資訊精緻化之間存在顯著正向關係。任務衝突、. Ch. engchi. i n U. 賦權領導與正向情感氛圍各自與資訊精緻化之間具有顯著正向關係，而賦權領導對於交融記憶系統與資訊精緻化之間之正向關係具有顯著正向調節效果。另外，任務衝突對於交融記憶系統與資訊精緻化之間之正向關係具有顯著負向調節效果，而賦權領導對於交融記憶系統與團隊創新之間之正向關係具有顯著負向調節效果，此兩者與原假設之調節方向相反。. 關鍵字：交融記憶系統、資訊精緻化、團隊創新、任務衝突、賦權領導、情感氛圍 ii.

(4) Abstract. It is very common to see that companies improve innovation through teamwork. By taking advantages of the diversity of team members, a team can develop more novel solutions. However, because of the specialization, it has become an important issue for every team member to understand other members’ talents and characteristics as soon as possible. So that they can cooperate and coordinate with each other; furthermore, complete tasks in efficient ways. Transactive Memory Systems (TMS). 政治大 and coordinate with others through communication. We took real teams from 立. means team members know “who knows what” and they trust each other’s abilities. companies which mainly focus on developing ideas like R&D and marketing teams as. ‧ 國. 學. our samples to discuss the relationship between TMS and team innovation. Besides,. ‧. information elaboration is “team members exchange and integrate the information of. sit. y. Nat. tasks”. We also want to figure out whether information elaboration plays a mediation. io. er. role between TMS and team innovation. Additionally, we also try to find out if task conflict, empowerment leadership and affective tone interact with TMS to influence. n. al. Ch. information elaboration and team innovation.. engchi. i n U. v. At last we collected 70 samples which consist of 70 team managers and 334 team members. After doing dada analysis, the results show that TMS has significant positive relationship with information elaboration. In addition, task conflict, empowerment leadership and positive affective tone also have significant positive relationship with information elaboration. And when the degree of empowerment leadership is higher, the positive relationship between TMS and information elaboration also become higher. Unexpectedly, not only task conflict negatively moderates the relationship between TMS and information elaboration, but iii.

(5) empowerment leadership negatively moderates the relationship between TMS and team innovation.. Keywords: transactive memory systems, information elaboration, team innovation, task conflict, empowerment leadership, affective tone. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 目. 錄. 謝辭……………………………………………………………………….……………i 摘要………………………………………………………………………………...… ii Abstract……………………………………………………………...………….….... iii 目錄………………………………………………………………………..……….... v 表目錄……………………………………………………………………………... vi 圖目錄…………………………………………………………………..…...……..vii 第壹章. 緒論……………………………..………….………………………..….. 1. 第一節研究背景與動機……………………………………………………... 1 第二節研究目的……………………………………………………………... 4 第貳章. 治政交融記憶系統………………………………………………………... 5 大立交融記憶系統與團隊創新…………………………………………... 9. 文獻探討與假設推演…………………………………………………… 5. 第一節第二節. ‧ 國. 學. 第三節資訊精緻化的中介效果……………………………………………. 11 第四節任務衝突、賦權領導與情感氛圍…………………………...……… 13 第參章. ‧. 第五節研究架構與研究假設整理…………………………………………. 19 研究方法………………………………………………………………… 21. Nat. sit. y. 第一節研究設計……………………………………………………………. 21. io. er. 第二節資料分析程序………………………………………………………. 30 第三節研究變項衡量…………………………………………………….. 31. n. al. Ch. i n U. v. 第四節團隊資料整合………………………………………………………. 38 第肆章. engchi. 資料分析與結果……………………………………………..………….. 40. 第一節相關分析………………………………..…………………………... 40 第二節層級迴歸分析………………………………..……………………... 42 第三節研究假設驗證………………………………..……………………... 47 第伍章. 研究限制與未來研究建議………………………………..…………….. 48. 第一節研究結果與討論………………………………..…………………... 48 第二節理論與實務意涵………………………………..…………………... 51 第三節研究限制與未來研究建議…………………………………………. 53 參考文獻……………………………………………………………………………. 56 附錄一. 問卷施測辦法與公司基本資料…………………………………………. 69. 附錄二. 團隊成員調查問卷………………………………………………………. 71. 附錄三. 團隊主管調查問卷………………………………………………………. 75 v.

(7) 表目錄. 表 2-5-1 研究假設表……………………………………………………………….. 20 表 3-1-1 問卷發放與回收統計表………………………………………………….. 22 表 3-1-2 企業樣本結構分析表…………………………………………………….. 23 表 3-1-3 團隊樣本結構分析表…………………………………………………….. 25 表 3-1-4 團隊主管樣本結構分析表……………………………………………….. 26 表 3-1-5 團隊成員樣本結構分析表……………………………………………….. 28. 政治大 37 表 3-3-2 整體模型配適度檢定表………………………………………………….. 立表 3-3-1 各構面衡量題項之 λ 值與 t 值………………………………………….. 34. ‧ 國. 學. 表 3-4-1 研究變項之一致性檢驗表……………………………………………….. 39 表 4-1-1 研究變項之敘述統計量與相關分析表………………………………….. 40. ‧. 表 4-2-1 各研究變項之層級迴歸分析表………………………………………….. 43. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表 4-3-1 本研究之研究假設驗證結果表………………………………………….. 47. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 圖目錄. 圖 2-5-1 研究架構圖……………………………………………………………….. 19 圖 4-2-1 賦權領導對資訊精緻化與 TMS 相關性之調節效果圖……………….. 45 圖 4-2-2 任務衝突對資訊精緻化與 TMS 相關性之調節效果圖……………….. 46 圖 4-2-3 賦權領導對團隊創新與 TMS 相關性之調節效果圖………………...….. 46. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(9) 第壹章第一節. 緒論研究背景與動機. 現今的組織普遍可見使用團隊做為促進創新的手段，組織藉由結合不同專業背景及性格的個人，提升創造新想法、新產品的機會（Lipman-Blumen & Leavitt, 1999）；而這些背景性格迥異的成員，針對團隊任務的相關知識進行學習、記憶與溝通等，過程中互相仰賴彼此的專業，使團隊得以獲得完成任務所需的資訊，此一情況即為 Wegner、Giuliano 與 Herte（1985）所提出的交融記憶. 政治大. 系統（transactive memory systems，簡稱 TMS），由於團隊成員瞭解「誰知道什. 立. 麼」，故能夠提升專業分工的程度，進一步達成效率的提升，因此一般也認為. ‧ 國. 學. TMS 可幫助團隊更快速、更深入、更大量地取得及累積專業知識。過往 TMS 的相關研究大多在實驗情境中衡量（Moreland, 1999;. ‧. Kanawattanachai & Yoo, 2007），且多以小團隊、環境穩定的狀態下進行，未能. y. Nat. sit. 涵蓋到團隊任務更多元以及環境變化較快速的情況，亦缺乏實務上的衡量方法. n. al. er. io. 與分析，也有以學生團隊為衡量目標的研究（Gino, Argote, Miron-Spektor &. i n U. v. Todorova, 2010）；至今雖然已有一些以企業中的團隊做為研究對象，例如產品. Ch. engchi. 開發團隊（Akgün, Byrne, Keskin, Lynn & Imamoglu, 2005）、全球銷售團隊（Yuan, Carboni & Ehrlich, 2010）……等，但仍然缺乏模型來建立 TMS 研究的架構（Lewis & Herndon, 2011）。相關研究已經證實 TMS 對於團隊績效的正向影響，並且認為假如 TMS 能夠不僅限於團隊現有任務的知識領域，而更進一步地對於任務之外的新知識有所涉略，就可能在組織未來的獨特任務中扮演重要的角色（Moreland, Argote & Krishnan, 1996），而這樣的獨特任務即非例行性任務，本研究認為創新相關的任務即屬之，但是至今仍罕有 TMS 對於創新這方面的探討，僅有一份研究以學生團隊探討 TMS 與團隊創造力間的關聯，因此本研究期望能補足 TMS 與 1.

(10) 創新之間的關聯性的研究缺口。另外，團隊的成員在工作過程中，對於任務的相關決策大多致力於共識的達成而非資訊的交流，因此在資訊的使用上會較缺乏效率（Tindale, 1996），而缺少對於相關資訊進行交換、思考及整合的過程；然而透過這個過程將有機會使資訊更為精緻（van Knippenberg, 2004），而資訊精緻化（information elaboration ）與非例行性任務的成功執行有相當程度的關聯（van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004）。過去曾有研究探討善意信任（benevolence-based trust）和認知信任. 治政大種信任對於溝通品質和 TMS 間的正向關係具有中介效果，啟發本研究探討情立（cognitive-based trust）對於 TMS 的影響（Fangcheng, 2014），該研究顯示這兩. 感層面對資訊精緻化的影響。. ‧ 國. 學. 資訊精緻化意味著團隊成員必須交換彼此對於任務的見解，然而資訊分享. ‧. 本身並非自然的行為，因為如果該知識是有價的，團隊成員會產生「為何我要. y. Nat. 分享？」的想法（Davenport, 1997），因而影響成員資訊交流的意願，使得團隊. er. io. sit. 主管需要去激勵成員，而本研究認為此目標可以透過建立正向的情感氛圍來達成。情感氛圍（affective tone）是由「團體中一致或相同的情感反應」所組成（. al. n. v i n 1990），此組成是基於成員對於團體機制的反應而來，例如成員的揀選 Ch engchi U. George,. 及社會化過程等，這些經驗使得成員有類似的情感傾向（George, 1996; Weiss & Cropanzano, 1996），故可將情感氛圍視為所有成員個人情感的集合，按此定義來看，並非所有團體都有情感氛圍，所以情感氛圍可以視為團體的一項資產。情感氛圍會反映出各種成果，像是團體中的利社會行為（prosocial behavior）（George, 1996; Kelly & Barsade, 2001），因此本研究欲探討團隊中的情感氛圍與 TMS 及資訊精緻化間的關聯。另外，在資訊精緻化的過程中，由於包含了對資訊的交換、思考及整合，曾有研究發現任務衝突（task conflict）對處理非例行性任務的團隊的績效有正. 2.

(11) 面影響（Jehn, 1997），本研究亦認為任務衝突或能提升成員間對任務本身的討論，刺激成員間的任務資訊交流。團隊主管的領導風格在團隊創新方面也扮演重要的角色，轉型領導（transformational leadership）風格的領導者，會以知識啟發的角度，鼓勵成員跳脫框架進行思考（Jung, Chow & Wu, 2003），能夠激勵成員發展任務相關的專業、接受專家的角色，並且注意到尚未被充分討論和分享的資訊（Peltokorpi & Manka, 2008），其中，轉型領導的一個重要元素是賦權（Bass, 1985），過去有許多研究探討賦權領導對於轉型領導與創新之間關聯性的調節效果（Lee, Lee &. 治政大權領導在 TMS、資訊精緻化與團隊創新之間是否也存在調節效果。立. Kim, 2007; Vesa & Mervi, 2011; Jung, Chow, & Wu, 2003），因此本研究欲探究賦. 綜合前述，本研究以交融記憶系統（TMS）為主軸，探究 TMS 與團隊創. ‧ 國. 學. 新之間的關聯性，並主張資訊精緻化在 TMS 與團隊創新之間具有中介效果。. ‧. 另以任務衝突、情感氛圍做為情感層面的調節變項，以主管的賦權領導做為另. n. al. er. io. sit. y. Nat. 一個調節變項，試圖驗證此三者的調節效果。. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(12) 第二節. 研究目的. 本研究認為交融記憶系統的發展使得成員瞭解團隊內知識的分布，並透過知識的交流與精煉，進而對團隊創新產生影響，意味著本研究認為資訊精緻化可能居中扮演中介角色，這同時也是過去 TMS 的研究缺口，特別是本研究欲蒐集真實企業樣本更是過去的研究中不多見的。另外，本研究認為任務衝突會刺激成員去釐清彼此對於任務的討論；而賦權領導使團隊成員充分搜尋並利用任務相關資訊；情感氛圍則可能激發出成員. 政治大. 資訊分享的意願等，故本研究欲瞭解此三者作為調節變項之效果。本研究之研. 立. 學. ‧ 國. 究目的整理如下。. 一、釐清交融記憶系統與團隊創新之關聯。. ‧. 二、確認資訊精緻化於交融記憶系統及團隊創新間是否存在中介效果。. sit. y. Nat. 三、探討任務衝突、賦權領導及情感氛圍各自與交融記憶系統間是否產生調節. n. al. er. io. 效果，進而影響前述之關聯。. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第貳章. 文獻探討與假設推演. 本章節為針對交融記憶系統、資訊精緻化、團隊創新、任務衝突、賦權領導與情感氛圍等研究變項之文獻探討，並推演出研究假設。. 第一節. 一、. 交融記憶系統. 交融記憶系統交融記憶（transactive memory）最初是 Wegner 由認知互賴（cognitive. 政治大. interdependence）的觀念所衍生，認知互賴是指親密的人之間在生活上，不論. 立. 是行為、情感或目標都交織在一起（Davis, 1973; Berscheid, Christensen, Harvey,. ‧ 國. 學. Huston, Levinger, McClintock & Peterson, 1983），Wegner 以認知互賴為核心，認為具有這樣親密關係的人（例如情侶），從他們最簡單的溝通來看，就可以發現. ‧. 他們的想法是互相聯結的（Wegner, Giuliano & Hertel, 1985）。. y. Nat. sit. Wegner 批判當時「集體心智」（group mind）這個觀念的實用價值不高，因. n. al. er. io. 為沒有人可以對集體心智提出問題，集體心智也難以被觀察，而他提出的交融. i n U. v. 記憶與集體心智很大的區別在於，集體心智的定義是「團體成員之間具有相似. Ch. engchi. 的心智流程和內涵」，但他認為這樣的相似性是集體心智運作的成因和結果，而非集體心智本身的意涵，而且集體心智的概念忽視了成員溝通流程，但他認為溝通流程才正是核心所在，而正是這樣的溝通流程運作才造就了獨特的成員心智。 Wegner 定義下的交融記憶是以個人的記憶系統為基礎，可以分成兩大元素，一為「有組織地儲存知識」，二為「一連串知識相關的交易流程」，而這個流程包含了編碼（encoding）、儲存（storage）和擷取（retrieval），亦即，團體成員將知識有組織地儲存在個人的記憶系統中，並且將一連串相關聯的記憶在成員間以溝通的方式進行交換，此一流程稱之為交融記憶系統（TMS）（Wegner 5.

(14) et al., 1985）。 TMS 最初以關係長期且密切的團隊成員為主要研究對象（Wegner, 1987），後來研究擴展到影響 TMS 流程的因素和對績效的影響，並且從早期的實驗團隊（Liang et al., 1995）到實務上的產品開發團隊（Akgün, Byrne, Keskin, Lynn & Imamoglu, 2005）等，TMS 逐漸成為團體研究中的熱門主題。 TMS 的相關研究，主要可以分為三大部分（Lewis & Herndon, 2011），分別是 TMS 定義上的差別、TMS 的組成因素以及不同的任務類型對 TMS 的影響三個方向。. 治政大亦即成員共同認知「誰知道什麼」這件事，並且透過詢問該專業的擁有者，進立. 在定義上，有研究認為 TMS 是共享認知（shared cognition）的一種形式，. 而促進組織整體知識量的提升（Jackson & Moreland, 2009），但也有研究認為這. ‧ 國. 學. 樣的描述過於簡化，未能指出 TMS 與共享認知的區別，其區別在於，在 TMS. ‧. 中，成員間的知識是有差異的，每個人負責不同的知識領域，而且 TMS 並不. y. Nat. 只是成員將「誰知道什麼」記憶在腦海裡，TMS 更是一套知識交換的「流程」. er. io. sit. ，再者，如此定義也顯得較為靜態，忽略 TMS 的動態性（dynamic），TMS 的成份（components）會和 TMS 的流程（processes）交互影響，TMS 所儲存的知. al. n. v i n 識（成份）會使得「編碼、儲存和擷取」的流程運作得更有效率，相對地，流 Ch engchi U. 程運作的效率提升就能更精煉 TMS 所儲存的知識（Wegner et al., 1985），這樣的動態性會展現在成員平常的溝通互動和任務執行中，溝通的次數和頻率較高（特別是面對面溝通）（Lewis, 2004）的情況下，成員透過溝通，就有更多機會展現自己的專業，成員也就更能熟悉彼此，能夠更強化交融記憶系統（ Jackson & Moreland, 2009）。組成因素的部分，Lewis 則提出交融記憶包含三大部分，分別是專業化（specialization）、協調（coordination）與可信（credibility），由於成員能夠指認出團隊內各種專業的分佈（專業化），使得團隊能夠更有效率地合作（協調）. 6.

(15) ，並且信賴彼此的專業（可信）（Lewis, 2003），之後的研究大多以這三大成份為核心概念做推論。以此概念做推導的研究，例如前段所說的 TMS 動態性會更精煉成員的知識，亦即提升交融記憶中的專業化的部分，而成員彼此專業上的互補，會使成員彼此互相信任、依賴，並更深入各自的專業領域當中，進而更加差異化成員的專業。（Wegner et al., 1985）。另例，在 Pearsall 的研究中，關鍵成員的自信將透過影響此三者（專業化、協調、可信）來提升交融記憶的作用，能夠更有效率地使用組織內的資源、. 治政大 Prichard 與 Ashleig（2007）的研究也指出接受過團隊技巧訓練（問題解決、人立資訊和專業能力，最終達成提升組織績效的成果（Pearsall & Ellis, 2006）；. 際關係、目標設定、角色分配等）的團隊，能夠發展出更好的 TMS，也是透過. ‧ 國. 學. 影響 TMS 三大成份的緣故。. ‧. 在 TMS 的影響方面，早期研究即以實驗團隊的方式，證實 TMS 對於團隊. y. Nat. 的績效具有正面的影響，例如 Liang 等學者的收音機組裝線實驗，讓組織成員. er. io. sit. 共同接受組裝的專業訓練，會比單獨接受訓練的成效更高，就是歸功於 TMS 的效果（Liang, Moreland & Argote, 1995），TMS 的效果也展現在其他方面例如：. al. n. v i n 促進團隊學習、產品上市速度（Akgün ，在學習對團隊創新的關係之 C h et al, 2005）U engchi 間也能發揮調節效果（Gino et al., 2010）。. TMS 的衡量方式分為直接與間接兩種，直接的衡量方式會以設計實驗的方式進行，例如 Hollingshead 的三階段測驗，一開始先調查成員間的關係親疏，以及他們各自的專業；接著讓成員共同進行紙筆測驗；最後再以個別的方式進行另一次紙筆測驗，此為直接的衡量方式（Hollingshead, 1998）。然而絕大多數的實際情況，TMS 並不容易衡量，而且許多任務類型無法清楚明確地界定，因此 Lewis 建立了間接的衡量方式，以 Liang 等學者（Liang, Moreland & Argote, 1995）所提出的三項可觀測指標為基礎所設計，屬於潛在變. 7.

(16) 數模型，衡量三個 TMS 的外顯表現，包含「成員知識的差異結構」（專業化）、「有效的知識處理流程」（協調）以及「成員彼此仰賴他人的知識」（可信）（Lewis, 2003）。因此，若要研究 TMS 結構或流程的發展與運作，一般採取直接的衡量方式，但若要衡量 TMS 的存在或預測 TMS 的效果，一般採取間接的衡量方式（Lewis & Herndon, 2011），是故，本研究採取間接的衡量方式，並使用 Lewis 所設計的量表。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(17) 第二節. 交融記憶系統與團隊創新. 在變動的環境下工作逐漸成為組織的基本特徵（Van Offenbeek & Koopman, 1996），因此使用團隊以克服環境的改變逐漸成為各組織共通的方式（Jackson, 1996）。West 與 Wallace（1991）認為，團隊創新（team innovation）指的是團隊刻意導入並運用新的想法、流程、產品或程序，以達成對個人、團隊、組織或是社會的利益。深入來看，團隊創新的範圍不限於產品或技術，更包含管理作為（West & Wallace, 1991; West, 2002）；而成果方面，亦不限縮於組織本身的. 政治大次由上而下導入的方式大不相同（Agrell & Gustafson, 1996; West & Wallace, 立. 經濟利益，也涵蓋了社會層面。這樣的團隊創新概念，和過往創新是由較高層. ‧ 國. 學. 1991）。. 目前有諸多針對影響團隊創新的因素所做的研究，包含成員多元性（. ‧. McLeod, Lobel & Cox, 1996）、少數影響力（DeDreu & West, 2001）、團隊凝聚力. sit. y. Nat. （Nijstad & DeDreu, 2002）……等。因此，由團隊創新的定義及後續研究方向. al. er. io. 來看，創新不再只是由才能卓越的個人單獨所引起，更是在人與人的互動過程. v. n. 中所產生（Agrell & Gustafson, 1996; Van Offenbeek & Koopman, 1996; West, 1990）。. Ch. engchi. i n U. 因此，Van Offenbeek 與 Koopman 提出刺激團隊創新的四種互動流程，分別是資訊交換、學習、激勵與協調。資訊交換指團隊成員將資訊、知識與經驗等投入到團隊中的過程，此舉拓展了團隊在分析問題、執行任務時可運用的資源，對創新也相當重要（Jackson, 1996; Nemeth & Owens, 1996），在 Anderson 與 West（1998）的研究中亦發現，資訊分享會促進團隊創新；而協調指的是團隊互動中的政治層面，即團隊成員努力地表達意見、相互影響，而資訊交換與協調也與前述 TMS 是一個知識交換流程的概念不謀而合。 TMS 所呈現的三大表現中（專業化、協調、可信），其中「可信」代表成 9.

(18) 員信任彼此的專業能力，而 Amabile 指出，成員間彼此信任將有助於形成一個具創造力的工作環境（Amabile, 1983），而同樣的結果也在 Gino 等人的研究中顯現。在 Gino 等人的研究之前，與 TMS 相關的研究所蒐集的團隊樣本都是以任務性質為重複性高、創造力低的團隊為主，從 Gino 的研究才開始研究任務性質較具創造力的團隊。Gino 的研究認為，TMS 在團隊內的發展有助於團隊創造一個共同知識庫，結合了各個成員的知識、觀點和專業等，形成培養創造力的良好環境（Gino et al., 2010）。. 治政大processes），整合流程是指，有一個至為重要的流程──整合流程（integrative 立. TMS 除了有助於打造培養創造力的良好環境之外，在 TMS 本身的流程中. 團隊利用 TMS 中不同地方來的資訊，產生新的知識，甚至是讓每一個成員都. ‧ 國. 學. 能夠產生新的想法（Wegner et al., 1985）。. ‧. 然而，創新談的不只是創意的想法，更需要去加以實現（Amabile, Conti,. y. Nat. Coon, Lazenby & Herron, 1996），從前述的定義中亦能夠得知，團隊創新包含了. er. io. sit. 「運用」的部分，包含一個社會性的元素在其中（Agrell & Gustafson, 1996），因此團隊成員必須要分享各種資訊和觀點，共同將這些創意的點子轉化成可行. n. al. Ch. 的方案並付諸實行（De Dreu & West, 2001）。. engchi. i n U. v. 而在溝通上，每個成員必須先擁有一部分相同的知識，以確保平常溝通的效率，繼而在互動中，成員會交流、了解各自擁有的不同知識，提升組織創新的能力。（Cohen & Levinthal, 1990），而 Cohen 與 Levinthal 亦認為，一個組織中，有越多成員了解其他成員的能力與知識，組織就有越強的知識吸納能力，正符合了 TMS 的專業化與協調兩大特色。綜合上述團隊創新與 TMS 的意涵，本研究推導出下列假設。. 假設 1：交融記憶系統與團隊創新為正向關係。. 10.

(19) 第三節. 一、. 資訊精緻化的中介效果. 資訊精緻化組織形成團隊就能夠發揮各方面的知識去做出較為複雜的決策（Cohen &. Levinthal, 1990; Kozlowski & Bell, 2003; Tindale, Kameda & Hinsz, 2003），然而團隊卻時常無法適當地匯集、運用各方面獨特的知識（ S t a s s e r, 1 9 9 9 ; Wittenbaum & Stasser, 1996），過度強調尋找共通點以達成協議，不願意費心處理任務相關的資訊，反而把焦點放在討論過往已揭露的資訊（Gigone & Hastie,. 政治大決策（Ginkel & Knippenberg, 立 2008）。. 1993; Winquist & Larson, 1998），最後在成員各自的妥協下，而做出並非最佳的. ‧ 國. 學. 資訊精緻化指的是團隊成員進行資訊交換、討論與整合（van Knippenberg et al., 2004）。部分研究曾指出，若團隊成員共同具備任務相關的認知，亦即對. ‧. 任務的共享表徵（shared task representations），包含任何與任務相關的概念、規. sit. y. Nat. 範、觀點或流程等（Tindale, 1996），將有助於團體的運作（Marks, Zaccaro &. al. er. io. Mathieu, 2000; Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas & Cannon-Bowers, 2000; Mathieu,. v. n. 2005），展現更高度的資訊精緻化，而在 Meyer 等人的研究中更限定資訊精緻化. Ch. engchi. i n U. 的流程是透過口語溝通來進行（Meyer, Shemla & Schermuly, 2011）。前述 TMS 的定義為「團體成員將知識有組織地儲存在個人的記憶系統中，並且將一連串相關聯的記憶在成員間以溝通的方式進行交換」（Wegner et al., 1985），由此定義可知，團隊的 TMS 表現程度越高，可以透過溝通產生更多任務相關資訊的交換，而成員間的資訊交換正是資訊精緻化的核心，因此本研究提出下列假設。. 假設 2a：交融記憶系統與資訊精緻化為正向關係。. 11.

(20) Ives 與 Olson（1984）的研究指出，資訊交換能夠讓團隊產生更明確、完整地滿足多方需求的方案，此方案對組織本身而言也會更合適、更符合期待。 Nijstad 等人（2006）認為，團隊成員藉由資訊分享與交換，特別是在處理複雜程度較高的任務時，此舉能夠累積團隊資訊量，提升成員對任務資訊的分析判斷，增加創新的可能性；而相關研究亦認為資訊精緻化與團隊的決策品質及非例行性任務中的創造力相當攸關（van Knippenberg et al., 2004），Agrell 與 Gustafson（1996）也曾說創新的流程雖然始於個人，但創新的概念經常無法被妥善地討論或進入整個團隊的對話當中，本研究亦認為，團隊可能透過資訊精. 治政 TMS 對於創新的正向影響力，因此提出下列假設。大立. 緻化對任務資訊的充分交換和有效利用，達成 TMS 當中的整合流程，以實現. ‧ 國. 學. 假設 2b：資訊精緻化與團隊創新為正向關係。. ‧. 假設 3：資訊精緻化中介交融記憶系統與團隊創新的正向關係。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(21) 第四節. 一、. 任務衝突、賦權領導與情感氛圍. 任務衝突的直接效果與調節效果任務衝突（task conflict）是指和資源分配、程序、政策以及對事實的解釋. 和判斷等方面的衝突（De Dreu & Weingart, 2003），相關研究認為任務衝突能夠刺激成員的資訊交換，更詳盡地去思考任務，使成員更精煉彼此對任務的理解，因此本研究認為任務衝突能夠直接對資訊精緻化產生正向影響。此外，任務衝突使團隊成員實際感受到必須改變現況的壓力（Jehn, 1995;. 政治大會更主動、更開放地與他人協調溝通、聆聽他人意見，對各種資訊進行整合，立. Van de Vliert & De Dreu, 1994），促使成員為了發展更多選項而展開合作，成員. ‧ 國. 學. 處理彼此的問題（Hülsheger, Anderson & Salgado, 2009; Shalley & Gilson, 2004）。因此本研究認為當任務衝突發生，能夠使團隊成員透過溝通，對他人的專長. ‧. 進行更深入的瞭解，亦即對交融記憶系統與資訊精緻化間的正向關係產生正向. al. n. 假設4a：任務衝突與資訊精緻化為正向關係。. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. 的調節效果。綜合前述，本研究提出下列假設。. i n U. v. 假設 4b：任務衝突將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當任務衝突程度高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於任務衝突程度低時。. 當任務衝突發生，團隊成員必須面對議題，學習如何接受不同觀點，並且要更有創造力地克服（Levine, Resnick & Higgins, 1993; Nemeth, 1986; Tjosvold, 1997）。亦有研究顯示，團隊成員提出較不相關或是與其他成員的意見相左的建議時（衝突情況），會產生更多價值（Hollenbeck, Ilgen, Sego, Hedlund, Major & Phillips, 1995; Hollenbeck, Colquit, Ilgen, LePine & Hedlund, 1998）。 Carnevale與Probst（1998）的研究顯示，和其他成員衝突情況能夠使成員間 13.

(22) 產生合作性的溝通，進而在解決問題時能夠更彈性、創意地思考，即能夠刺激團隊對於任務資訊的處理；同時，任務衝突能夠促進團隊成員的學習，有時候更能發展出創新的觀點，讓團隊運作效能更高（De Dreu, 2006）。Jehn的研究也指出，任務衝突對於團隊進行非例行性的任務時有助益，因為非例行性的任務一般較為複雜，沒有標準的解決方式，而任務衝突能夠促使團隊成員更深入地參與，也更謹慎詳細地思考任務相關的議題資訊。據此，本研究提出下列假設。. 治政大度高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於任務衝突程度低時。立賦權領導的直接效果與調節效果. 學. 二、. ‧ 國. 假設 4c：任務衝突將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當任務衝突程. ‧. 賦權領導（empowering leadership）指為了提升員工的工作動機並且對工作. y. Nat. 更投入而分享權力（Kirkman & Rosen, 1997, 1999; Thomas & Velthouse, 1990），. er. io. sit. Ahearne、Mathieu 與 Rapp（2005）認為賦權領導包含了強調工作內容的重要性、開放決策的參與、建立員工的自信及消除官僚的限制。另外，Ford 與 Fottler. al. n. v i n （1995）認為，賦權領導是一種程度上的差別而非絕對的有無。 Ch engchi U. 透過授權，員工更能夠感受到工作的意義及個人的重要性，也就會更深入. 地瞭解問題，曾有研究指出，內團體成員的言論會比外團體成員的言論更被謹慎地考慮（Mackie, Worth & Asuncion, 1990; Knippenberg & Wilke, 1992），因此本研究認為，當成員認為自己無法參與決策或是不被重視時，就會停留在最初獲得的任務資訊，而不做進一步的思考，也就會不利於資訊精緻化的流程。 Kooij-de Bode 等人的研究結果也發現，當一個團隊的成員彼此互相區別成「我們、他們」的時候，就會阻礙資訊精緻化（Kooij-de Bode, van Knippenberg & van Ginkel, 2008），反之，本研究認為當團隊成員認為自己能夠參與決策、感覺. 14.

(23) 自己屬於團隊的一份子、理解自身任務的重要性，就會設法增進自己對任務資訊的理解，亦即提升資訊精緻化的程度。此外，Stasser 與 Titus（1987）的研究認為，當團隊成員能夠參與決策時，團隊的知識吸納能力會更強，能夠刺激成員間資訊的交換與整合，藉由過程中知識的分享、取得與結合，設法從更多的管道（例如其他成員）獲取資訊，並將資訊相互連結，創造更多解決方案（Gilson & Shalley, 2004; Jabri, 1991），促進團隊成員的學習效果（Edmondson, 1999），並且減少成員對改變的抗拒，提升成員對於團隊決策的承諾（Stasser & Titus, 1987），亦即與交融記憶系統產生. 治政大正向關係產生了正向的調節效果。綜合上述，本研究提出下列假設。立假設 5a：賦權領導與資訊精緻化為正向關係。. 學. ‧ 國. 互動，提升團隊成員去理解他人長處的意願，也就對 TMS 與資訊精緻化間的. ‧. 假設 5b：賦權領導將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當賦權領導. er. io. sit. y. Nat. 程度高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於賦權領導程度低時。. 接續前述，當團隊成員更努力地關注任務本身，從多方面討論、瞭解過程. al. n. v i n 中的問題，蒐集更多元、更相關的資訊，就會創造更多新的解決方式（Zhang & Ch engchi U Bartol, 2010）。透過賦權也能提升員工的內在動機，花更多心思在處理問題，並且更投入於創新的流程中（Kanfer, 1990）。 De Dreu 與 West（2001）的研究發現，一個團隊如果有相當高的程度能參與決策，能夠聽進與任務相關的少數意見，會比一般團隊更創新。同樣地， Tjosvold（1990）的研究中顯示，一個接納相反意見的團隊，有助於成員間的相互影響，最後提升團隊的效能及創新。. 15.

(24) 假設 5c：賦權領導將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當賦權領導程度高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於賦權領導程度低時。. 三、. 情感氛圍的直接效果與調節效果如前所述，情感氛圍是指「團體中一致或相同的情感反應」，這樣的現象是. 由於團隊成員往往會有類似的情感經驗（George, 1990），而大多數的組織都有情感氛圍（George, 1996），這樣的情感氛圍會在各種場合例如招募徵選、新人引導等過程中，藉由情緒感染或是印象管理等方式，在組織中傳遞開（George,. 治政大2001）。舉例而言，信任感利社會行為等結果（George, 1996; Kelly & Barsade, 立 1996; Weiss & Cropanzano, 1996），如果營造出正向的情感氛圍，最後可能產生. 就是一種正向情感氛圍，而 Mayer 等人的研究曾指出，信任感高的團隊將擁有. ‧ 國. 學. 較好的交融記憶系統（Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Sharkie, 2005 , July. ‧. 19-22）。. y. Nat. Caldwell 與 O’Reilly（2003）認為情感氛圍會在無形中引導團隊成員的行. er. io. sit. 動。團體中正向的情感氛圍，能夠促使成員克服任務的挑戰（George & Brief, 1992），以及讓成員感覺更有自信、對未來的表現預期更樂觀（Gibson & Earley,. al. n. v i n 2007）。亦有研究顯示情感會影響人思考和行為的方式，引導人進行資訊的處理 Ch engchi U. 及判斷（Brief & Weiss, 2002; Clore, Schwarz & Conway, 1994; Loewenstein & Lerner, 2003），而在 Rhee（2007）的著作中也提及，團體的正向情感氛圍能夠促進成員多元的思考以及意見的交流，產生有效的方案以達成團隊的績效目標（George, 1995）。綜合上述，本研究認為情感氛圍將影響成員間對於任務資訊之交流，亦即對資訊精緻化產生直接影響；此外，當正向情感氛圍較強的時候，會促使成員間更加信任、增加協調（Sy et al., 2005），而提升資訊精緻化；此外，Walter 與 Bruch 認為（2008），正向情感將使得團隊成員間的連結更緊密，彼此也更熟悉. 16.

(25) ，故，本研究認為正向情感將能夠與交融記憶系統產生正向調節效果，故提出下列假設。. 假設 6a：正向情感與資訊精緻化為正向關係。假設 6b：正向情感將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當正向情感程度高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於正向情感程度低時。. Watson 等學者指出（Watson et al., 1988），正向情感氛圍與負向情感氛圍兩. 治政大（George, 1990 ，負向情感程度越高，將減少組織溝通、協調等可能的利社會行為立. 者為相互獨立的構面，在衡量上也是分別評估，因此，在負向情感氛圍的部分. ），進而降低資訊精緻化。. ‧ 國. 學. 另外，負向情感越高，將使成員傾向逃避、不願意完成任務（Cole, Walter &. 假設 7a：負向情感與資訊精緻化為負向關係。. al. er. io. sit. y. Nat. ，而減損 TMS 的效果，綜上所述，本研究提出下列假設。. ‧. Bruch, 2008），造成負向情感將使得交融記憶系統中的信任與協調功能運作不良. n. v i n 假設 7b：負向情感將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當負向情感程 Ch engchi U. 度高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將低於負向情感程度低時。. 提出情感氛圍的 George（1990, 1996）認為，正向情感氛圍會創造高度快樂的工作環境，而負向情感氛圍則反之。亦曾有研究指出正向的情感會影響認知，進而影響創造力（Isen, Johnson, Mertz & Robinson, 1985），而成員處於負向的情感氛圍中，會傾向較系統化地處理事情，而非思考較有創意的方式（Hirt, Melton, McDonald & Harackiewicz, 1996; Martin, Ward, Achee & Wyer, 1993），因此，本研究認為，當團隊成員處於正向情感氛圍中，會促使成員去思考，提升. 17.

(26) 組織對知識的吸納能力，增強 TMS 對於團隊創新的影響。. 假設 6c：正向情感將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當正向情感程度高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於正向情感程度低時。假設 7c：負向情感將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當負向情感程度高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將低於負向情感程度低時。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(27) 第五節. 研究架構與研究假設整理. 本研究依據前述文獻探討與假設推演之結果，繪製本研究之研究架構圖，如圖 2-5-1 所示。. H1 H5c. H4c. 賦權領導. 任務衝突. H5b 政治 H5a 大. H4a H4b. H2b. 資訊精緻化 H3. 團隊創新新. 學. ‧ 國 H6b. H7a H6a. ‧. H7b. 負向情感. H6c. io. n. al. H7c. sit. Nat. y. 正向情感. 圖 2-5-1 研究架構圖. Ch. engchi. er. TMS. 立. H2a. i n U. v. 另將本研究所推演出之假設整理如下頁之表 2-5-1 所示。. 19.

(28) 表 2-5-1 研究假設表編號. 研究假設. 假設 1. 交融記憶系統與團隊創新為正向關係。. 假設 2a. 交融記憶系統與資訊精緻化為正向關係。. 假設 2b. 資訊精緻化與團隊創新為正向關係。. 假設 3. 資訊精緻化中介交融記憶系統與團隊創新的正向關係。. 假設 4a. 任務衝突與資訊精緻化為正向關係。. 賦權領導將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當賦權領導程度. ‧. 高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於賦權領導程度低時。賦權領導將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當賦權領導程度. y. 高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於賦權領導程度低時。正向情感與資訊精緻化為正向關係。. io. 假設 6a. 賦權領導與資訊精緻化為正向關係。. Nat. 假設 5c. 立. 高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於任務衝突程度低時。. al. v i n Ch 高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於正向情感程度低時。 engchi U 正向情感將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當正向情感程度 n. 假設 6b 假設 6c 假設 7a 假設 7b 假設 7c. sit. 假設 5b. 政治大. 任務衝突將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當任務衝突程度. 學. 假設 5a. 高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將高於任務衝突程度低時。. er. 假設 4c. 任務衝突將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當任務衝突程度. ‧ 國. 假設4b. 正向情感將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當正向情感程度. 高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將高於正向情感程度低時。負向情感與資訊精緻化為負向關係。負向情感將調節交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係。當負向情感程度高時，交融記憶系統與資訊精緻化的正向關係將低於負向情感程度低時。負向情感將調節交融記憶系統與團隊創新的正向關係。當負向情感程度高時，交融記憶系統與團隊創新的正向關係將低於負向情感程度低時。. 20.

(29) 一、. 第參章. 研究方法. 第一節. 研究設計. 研究對象. Shonk（1982）所定義的團隊，首先必須由 2 位以上的成員組成，必須仰賴彼此協調以完成任務，且彼此的目標一致，方可稱為團隊。過去關於 TMS 的研究大多以實驗情境（例如 Ren, Carley, & Argote, 2006; Kanawattanachai & Yoo, 2007）或學生團隊（例如 Rau, 2005; Lewis et al., 2005;. 政治大. Gino et al., 2010）的方式進行，少有以企業組織為主的實證樣本。. 立. 本研究所挑選的團隊類型為，平常有大量溝通，並以創意發想為主要工作. ‧ 國. 學. 任務的團隊，例如研發團隊或行銷團隊，不限產業，尋找符合下列條件的團隊施測。. ‧. （一）團隊包含超過 2 位以上的成員。. y. Nat. al. n. 調查方式. er. io. 二、. sit. （二）團隊成員固定。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究以結構式紙本問卷做為資料蒐集管道，部分透過研究者寄送，部分以網路方式寄送，請任職於合適的團隊中的親友代為發放與回收。問卷之調查為期約 2 個月。由於自變項與依變項的填答者相同會產生共同方法變異（common method variance）（Podsakoff & Organ, 1986），因此本研究採取來源隔離法，分別設計團隊成員問卷及團隊主管問卷，以避免前述問題，兩種問卷各以不同顏色紙張印製（主管問卷為藍色，成員問卷為白色），另外附有問卷施測說明。團隊主管問卷包含團隊基本資料、主管個人資料與團隊創新等評量部分；團隊成員問卷包含任務衝突、交融記憶系統、資訊精緻化、情感氛圍、賦權領 21.

(30) 導及個人基本資料等部分；而施測說明附有公司資訊調查。本研究將團隊成員填答資料按 Kozlowski 與 Klein（2000）的共享構念，將個人填答資料加總平均做為團隊層次之變數以供分析。. 三、. 抽樣設計與步驟本研究採用判斷抽樣法，事先挑選以研發或行銷等以溝通和創意發想為主. 要活動的團隊，透過研究者的關係網絡，詢問確認符合樣本及配合調查意願後，將問卷以郵寄的方式寄出，隨信附上回饋禮券，並請委託人代為發放與回收. 政治大. ；少部分團隊由於團隊成員及主管在地理區域上的分散，故以電子檔的方式寄出。. 立. 將問卷回收之後，將各團隊的主管與成員問卷上填答的姓名加以核對，確. ‧ 國. 學. 保樣本的完整性以利後續研究之進行，再以問卷中反向題的填答檢查受試者的. ‧. 填答邏輯一致，無隨意亂填。. y. Nat. io. sit. 樣本來源與數目. er. 四、. 根據前述標準，本研究共計對 98 組團隊發放問卷，總計回收 89 組問卷，. al. n. v i n 回收之後針對主管問卷與員工問卷之填答資料做比對，將無法完全比對成功之 Ch engchi U. 問卷汰除，以及根據 2/3 刪減原則將回收未滿 2/3 團隊成員之團隊刪除，並且從反向題檢查填答的真實性，將不合理的填答者汰除，最後回收之有效問卷共計 70 組，包含 70 位主管及 334 位成員，實際回收率為 91%，有效回收率為 71% ，如下表所示。表 3-1-1 問卷發放與回收統計表問卷類型. 發出數量. 回收數量. 有效數量. 主管問卷. 98. 89. 70. 91.82%. 71.43%. 成員問卷. 490. 445. 334. 90.00%. 68.16%. 22. 實際回收率有效回收率.

(31) 五、. 樣本結構分析. （一）企業樣本公司成立時間平均為 22.8 年，標準差為 13.7 年，4 組為遺漏值；資本額平均為 189.65 億元，標準差為 481.36 億元，5 組遺漏值；員工人數平均為 37379.19 人，標準差為 130570.59 人，7 組遺漏值；公司產業以電子相關產業最多，共 35 組，其次為資、通訊服務產業，共 8 組，再次為傳統製造產業，共 7 組，以及醫療服務產業共 6 組，其餘產業共 10 組，另有 4 組遺漏值。. 政治大樣本數百分比(%). 表 3-1-2 企業樣本結構分析表. 立. 成立時間. 10 年以下. 9. 累積百分比(%). 13.6. 13.6. 34.9. 48.5. 20~30. 21. 31.8. 80.3. 30~40. 4. 6.1. 86.4. 40 年以上. 9. 100.0. 9. n. al. 1~10. Ch. e n g11c h i U. y. 13.6. er. io. 資本額（千萬） 1 以下. ‧. 23. Nat. 10~20. sit. ‧ 國. 樣本結構. 學. 資料類別. v13.9 i n. 13.9. 16.9. 30.8. 10~100. 11. 16.9. 47.7. 100~1000. 15. 23.1. 70.8. 1000 以上. 19. 29.2. 100.0. 註：70 組有效團隊樣本。. 23.

(32) 表 3-1-2 企業樣本結構分析表（續）資料類別. 樣本結構. 樣本數. 百分比(%). 累積百分比(%). 員工人數（人） 100 以下. 17. 27.0. 27.0. 101~1000. 12. 19.0. 46.0. 1001~10000. 24. 38.1. 84.1. 10001 以上. 10. 15.9. 100.0. 傳統製造. 7. 10.6. 10.6. 研究機構. 3. 4.5. 15.2. 3.0. 18.2. 12.1. 30.3. 產業類別. 2 政治大資、通訊服務 8 立. 9.1. 顧問服務. 學. 39.4. 2. 3.0. 42.4. 廣告行銷. 1. 1.5. 43.9. 電子相關. 35. 53.0. y. 97.0. 1. 98.5. Nat. io. 機械. al. n. 其他. 註：70 組有效團隊樣本。. Ch. 1. engchi. 24. 1.5. er. ‧ 國. 6. ‧. 醫療服務. sit. 流通零售. i n U. v 1.5. 100.0.

(33) （二）團隊樣本 70 組團隊樣本中，團隊平均成立時間為 6.82 年，標準差為 8.07 年；團隊規模（team size）平均為 6.13 人，標準差為 3.89 人。. 表 3-1-3 團隊樣本結構分析表樣本結構. 樣本數. 百分比(%). 累積百分比(%). 40. 57.1. 57.1. 23. 32.9. 90.0. 10. 100.0. 11.6. 11.6. 團隊規模（人） 5 以下 6~10 10 以上. 33. 47.8. 學. 59.4. 6~10. 11. 16. 75.4. 11~15. 13. 18.8. ‧. 94.2. 4. 5.8. 100.0. 21. 30.0. ‧ 國. 1~5. y. 立. sit. 成立時間（年） 1 以下. 7 政治大 8. Nat. 15 以上. io. 帶領時間（年） 1 以下. al. n. 1~5. 5 以上. Ch. 31. e n g18c h i. 註：70 組有效團隊樣本。. 25. 30.0. er. 資料類別. i n U. v44.3. 74.3. 25.7. 100.0.

(34) （三）團隊主管樣本團隊成員樣本中，男性佔 82.9%，女性佔 17.1%；平均年齡 39.1 歲，標準差為 8.87 歲；其中 70%的成員已婚，30%未婚；學歷方面，以碩士畢業最多，佔 57.1%，大學畢業居次，佔 28.6%，其次依序為博士 7.1%，高中（職）及以下 4.3%，專科 2.9%；領導團隊的時間平均為 3.85 年，標準差為 3.9 年。. 表 3-1-4 團隊主管樣本結構分析表資料類別. 樣本結構. 性別. 男. 樣本數. 立. 女. 政58 治大82.9 12 17.1. 82.9 100.0. 5. 7.1. 7.1. 26~30. 6. 8.6. 15.7. 31~35. 21. 30.0. 36~40. 13. 18.6. 41~45. 16. 14.3. n. 未婚. Ch. y. 64.3. sit. io. 已婚. 45.7. 78.6. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 21~25 歲. 46 歲以上婚姻狀況. 累積百分比(%). 學. 年齡. 百分比(%). 15. e49n g c h i U 21. 註：70 組有效團隊樣本。. 26. v ni. 21.4. 100.0. 70.0. 70.0. 30.0. 100.0.

(35) 表 3-1-4 團隊主管樣本結構分析表（續）資料類別. 樣本結構. 教育程度. 帶領時間. 樣本數. 百分比(%). 累積百分比(%). 高中職及以下. 3. 4.3. 4.3. 專科. 2. 2.9. 7.2. 大學. 20. 28.6. 35.8. 碩士. 40. 57.1. 92.9. 博士. 5. 7.1. 100.0. 21. 30.0. 30.0. 1 年以下 1~5 年. 立. 5 年以上. 政31 治大44.3 18 25.7. 100.0. ‧. ‧ 國. 學. 註：70 組有效團隊樣本。. 74.3. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(36) （四）團隊成員樣本團隊成員樣本中，男性佔 68.2%，女性佔 31.8%；平均年齡 30.9 歲，標準差為 6.15 歲；其中 34.2%的成員已婚，65.8%未婚；學歷方面，扣除 1 個遺漏值，以碩士畢業最多，佔 52.3%，大學畢業居次，佔 34.2%，其次依序為專科 7.2%，高中（職）及以下 3.4%，博士 2.7%；在團隊中的服務時間平均為 3.35 年，標準差為 3.7 年。表 3-1-5 團隊成員樣本結構分析表資料類別. 樣本結構. 性別. 男. 樣本數. 立. 女. 政227 治大68.2 106 31.8. 20 歲以下. 68.2 100.0. 0.6. 0.6. 21~25. 61. 18.3. 18.9. 26~30. 134. 39.4. 31~35. 72. 21.6. 36~40. 45. 13.5. 13. 3.9 v i n. n. Ch. y. 79.9. sit. io. 46 歲以上. 58.3. 93.4. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 2. 41~45. 婚姻狀況. 累積百分比(%). 學. 年齡. 百分比(%). e n9 g c h i U. 97.3. 2.7. 100.0. 已婚. 114. 34.2. 34.2. 未婚. 219. 65.8. 100.0. 註：334 個有效成員樣本。. 28.

(37) 表 3-1-5 團隊成員樣本結構分析表（續）資料類別. 樣本結構. 教育程度. 服務時間. 樣本數. 百分比(%). 累積百分比(%). 高中職及以下. 11. 3.3. 3.3. 專科. 24. 7.2. 10.5. 大學. 114. 34.3. 44.9. 碩士. 174. 52.4. 97.3. 博士. 9. 2.7. 100.0. 109. 32.7. 32.7. 1 年以下 1~5 年. 立. 6~10 年. 政151 治大45.4 48 14.4. 10 年以上. ‧ 國. 92.5. 7.5. 學. 25. 78.1. 註：334 個有效成員樣本。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v. 100.0.

(38) 第二節. 資料分析程序. 本研究經過兩個月的問卷資料收集之後，將資料進行比對與編碼，之後進行信度分析、驗證性因素分析、相關分析及迴歸分析等，使用之方法如下：. 一、. 信、效度分析本研究以信度分析（reliability analysis）檢驗各變項量表之內部一致性，. 再利用驗證性因素分析（confirmatory factor analysis）進行效度分析（validity. 政治大. analysis），最後透過各項配適度分析檢驗模型的配適度（goodness of fit）。. 立. ‧ 國. 學. 二、趨同性分析. 由於資料層次不同，因此經過信、效度分析後，需驗證評分者間信度. ‧. （inter-rater reliability），以確保群內一致性（within-group agreement）及群間變. sit. al. n. 皮爾森積差相關分析. er. io. 三、. y. Nat. 異性（between-group variation）。. Ch. engchi. i n U. v. 將個人層次的資料合併成團隊層次的變項之後，對所有變項進行相關分析（correlation analysis），以 Pearson 相關係數及各變項之敘述統計量來觀察各變項之間的相關性。. 四、層級迴歸分析本研究接著進行層級迴歸分析（hierarchical regression analysis）檢驗各項假設，根據 Baron 與 Kenny（1986）之建議，按三個原則檢驗中介效果：自變項及中介變項與依變項之間存在顯著的相關性、自變項與中介變項之間存在顯著的相關性、導入中介變項使得自變項與依變項之顯著相關性有顯著的下降。 30.

(39) 第三節. 研究變項衡量. 本研究以記名問卷的方式調查，所援用之量表均採過往學者所發展之題項，包含主效果之 TMS、團隊創新、資訊精緻化，及交互作用效果之任務衝突、賦權領導、情感氛圍等六個變項之量表，另外還有測量控制變項之基本資料題項。本研究以 Excel 進行資料編碼，配合 SPSS 進行信度分析，再用 Excel 計算 rWG(j)及 ICC 檢驗成員資料是否能夠聚合成團隊資料，繼之，使用 LISREL 進行驗證性因素分析檢驗模型整體效度，最後再以 SPSS 進行相關分析及迴歸分析，驗證各項假設。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 一、交融記憶系統. 本研究採用 Lewis（2003）所發展出的量表衡量，採用李克特 5 點尺度（. ‧. Likert Scale）計分，從「非常不同意」至「非常同意」等五個選項衡量受試者. sit. y. Nat. 的同意程度，共計 15 個問項，其中分為「專業化」、「可信」與「協調」等三個. al. n. 1978）的標準，屬於高信度（Nunnally, 1978）。. 二、. Ch. engchi. er. io. 構面，各 5 個問項。信度分析結果，cronbach’s α 值為 0.82，根據 Nunnally（. i n U. v. 團隊創新本研究採用 West 與 Wallace（1991）所發展之量表，以李克特 5 點尺度計. 分，從「非常不同意」至「非常同意」等五個選項衡量受試者的同意程度，共計 4 個問項。信度分析結果，cronbach’s α 值為 0.52，根據 Nunnally（1978）的標準，屬於可接受信度。. 三、資訊精緻化在資訊精緻化方面，本研究採用 Kearney、Gebert 與 Voelpel（2009）根據 31.

(40) 當時既有文獻所發展出的量表，以李克特 5 點尺度計分，從「非常不同意」至「非常同意」等五個選項衡量受試者的同意程度，共計 4 個問項。信度分析結果，cronbach’s α 值為 0.89，屬於高信度。. 四、任務衝突任務衝突方面，本研究採用 Jehn（1995）所發展出的量表衡量，共計 4 個問項，採用李克特 5 點尺度計分，從「非常不同意」至「非常同意」等五個選項衡量受試者的同意程度。信度分析結果為 0.57，根據 Nunnally（1978）的標準，屬於可接受信度。. 立. 五、賦權領導. 政治大. ‧ 國. 學. Arnold、Arad、Rhoades 與 Drasgow 等人於 2000 年的研究中所發展之量表. ‧. ，分為以身作則、決策參與、訓練指導、溝通講解、互動關懷等幾大構面。以. y. Nat. 李克特 7 點尺度計分，從「非常不同意」至「非常同意」等七個選項衡量受試. er. al. n. 六、情感氛圍. io. 高信度。. sit. 者的同意程度，共計 15 個問項。信度分析結果，cronbach’s α 值為 0.96，屬於. Ch. engchi. i n U. v. 本研究採用 Watson、Clark 與 Tellegen 等學者（1988）提出的正負向情感量表衡量團隊情感氛圍，為李克特 5 點尺度量表，從「非常強烈」至「非常輕微或沒有」等七個選項衡量受試者的情感狀況，正、負向情感各 10 個問項，共 20 題。信度分析結果，正向情感之 cronbach’s α 值為 0.94，負向情感之 cronbach’s α 值為 0.93，皆屬於高信度。. 32.

(41) 七、控制變項過去的研究顯示團隊規模會影響 TMS 的表現程度，而團隊成立時間與成員平均服務時間則會影響成員間的熟悉程度（familiarity）進而影響 TMS 的程度（Lewis, 2004），而團隊規模亦會透過影響團隊的異質性而影響團隊創新（Drach-Zahavy & Somech, 2001），此外，團隊規模（George & Brief, 1992）與團隊成立時間（Bartel & Saavedra, 2000; George, 1996）皆會影響團隊的情感氛圍，是故，本研究將前述三點列為控制變項，以免除可能受到之影響。. 八、. 整體模型檢測. 立. （一）效度分析. 政治大. ‧ 國. 學. 信度檢測結果良好之後，進行驗證性因素分析檢驗模型整體效度，以因素. ‧. 負荷量（factor loadings）λ 值及其檢定統計量 t 值來觀測該題項之效度，根據. io. n. al. er. t 值應大於 1.96，效度分析結果如下頁表 3-3-1 所示。. sit. y. Nat. Hair、Anderson、Tatham 與 Black 等人（1992）的建議，λ 值應超過 0.5，而. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(42) λ值. t值. 每個團隊成員都擁有專案相關的領域的專業知識。. 0.56. 10.66. 我有其他團隊成員沒有的專案相關領域的知識。. 0.14. 2.34. 不同的團隊成員在他們擅長的不同領域中各負其責。. 0.57. 10.75. 完成專案需要多位團隊成員所具備的專業知識。. 0.56. 10.55. 我知道哪位成員擁有某特定領域的專業。. 0.56. 10.63. 我坦然接受其他團隊成員提供的建議。. 0.60. 11.60. 我相信其他成員的專案相關知識是可靠的。. 0.68. 13.54. 0.65. 12.79. 0.00. -0.02. 0.55. 10.35. 0.67. 13.17. 0.58. 10.98. 0.56. 10.46. 0.55. 10.30. 我們對於要如何完成任務有很大的疑惑。. 0.52. 9.73. 團隊成員藉由分享彼此的知識來補足每個人的不足處。. ‧. 0.77. 16.15. 0.87. 19.54. y. 0.87. 19.52. sit. 表 3-3-1 各構面衡量題項之 λ 值與 t 值. 0.79. 16.63. 0.60. 9.37. 0.96. 12.50. 0.15. 2.68. 0.10. 1.71. 變項. TMS. 題項. 我有信心的仰賴其他團隊成員在討論中帶來的資訊。當其他成員提供資訊時，我想要自己再確認一次。. R. R. 政治大我們的團隊在一個良好的協調方式下共同合作。我們的團隊很少誤解我們要做的事。立我對於其他成員的「專業」沒有很大的信任。. 我們的團隊非常需要從頭來過、重新開始。. R. ‧ 國. 學. 我們順利而且有效率地完成任務。. 資訊. 團隊成員致力於仔細思考各種觀點以得到最佳解決方案。. Nat. 精緻化. R. 團隊成員能仔細思考各個團隊成員所提供的獨特資訊。. 作為一個團隊，我們會找出優於個人所提出的更佳解決方案和想法。. io. al. v i n Ch 在我們的工作團隊中，同事對於目前正在進行的工作會提出自己的見解。 i U e h n c g 在我們的工作團隊中，同事會對於團隊內的工作提出自己不同的看法。 n. 任務衝突. er. 在我們的工作團隊中，同事常不同意我對於完成工作的觀點。在我們的工作團隊中，關於構想的衝突常常發生。. 註：標記 R 代表該題為反向題。. 34.

(43) 表 3-3-1 各構面衡量題項之 λ 值與 t 值（續） λ值. t值. 我的主管對他（她）自己的銷售績效設定高標準。. 0.51. 9.78. 我的主管總是盡可能地將他（她）的工作做好。. 0.79. 17.28. 我的主管和同仁們一樣努力的工作。. 0.77. 16.49. 我的主管會鼓勵同仁們表達自己的想法與建議。. 0.81. 17..71. 我的主管會採納同仁們共同的建議來制定與切身相關的決策。. 0.81. 17.82. 我的主管會提供同仁們發表意見的機會。. 0.83. 18.61. 我的主管會協助同仁們發掘更進一步的訓練需求。. 0.76. 16.25. 我的主管會提出改善本部門整體績效的方法。. 0.79. 17.10. 我的主管會指導同仁們去解決他們個別面臨的問題。. 0.78. 16.72. 我的主管與同仁們和睦相處。. 0.85. 19.14. 0.85. 19.26. 0.88. 20.39. 0.78. 16.95. 我的主管會向同仁們說明本部門應如何契合並達到公司目標。. 0.83. 18.53. 為了達到部門的目標，我的主管會向同仁們說明他（她）的決策及行動。. 0.83. 18.52. 變項. 治我的主管與同仁們保持聯繫。政大我的主管給予同仁們誠實與公正的回應。立我的主管會向同仁們說明公司的決策與目標。學. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. n. al. er. 賦權領導. 題項. Ch. engchi. 35. i n U. v.

(44) 表 3-3-1 各構面衡量題項之 λ 值與 t 值（續） λ值. t值. 關切的. 0.71. 14.51. 感興趣的. 0.79. 17.00. 興奮的. 0.84. 18.81. 熱情的. 0.86. 19.32. 具有活力. 0.82. 17.87. 有力的. 0.82. 17.87. 自豪的. 0.74. 15.42. 受到啟發. 0.70. 14.31. 堅決的. 0.73. 15.20. 變項. 題項. 機靈的受驚嚇的. 立心煩的. 17.21 17.55 13.47. 0.84. 不安的. 0.77. 16.50. 緊張的. 0.70. 14.26. 羞愧的. 0.79. 內疚的. 0.79. 16.95. y. 易怒的. 0.69. sit. Nat. 難過的. ‧. 學. 負向情感. 13.95. 0.67. ‧ 國. 害怕的. 0.69 治政 0.80 大 0.81. io. 具有敵意. n. al. 0.73. Ch. engchi. 18.48. 16.96. 14.10. er. 正向情感. i n U. 15.31. v. 根據驗證性因素分析結果，絕大多數題項之效度都達顯著標準，雖然極少數題項之 λ 值偏低，未達顯著水準，但考量量表本身的完整性及其在過往研究中的發展，因此本研究不做題項之刪減，以維評估之完整性與正當性。. （二）整體模型配適度經過信、效度分析後，本研究針對模型的配適度進行檢測，本研究針對模型的絕對配適度（absolute fit measures）、增量配適度（incremental fit measures）與精簡配適度（parsimonious fit measures）三大指標加以檢測。在絕對配適度方面，卡方自由度比部分，本研究根據 Hair 等學者的建議 36.

(45) （Hair Jr, Anderson, Tatham & Black, 1998），其值應小於 3，而 RMSEA 根據一些學者的建議（Browne & Cudeck, 1992; MacCallum, Browne & Sugawara, 1996），其值小於 0.05 為良好配適，介於 0.05 與 0.08 之間為合理配適，大於 0.10 則為不良配適；SRMR 值則依據 Hu 與 Bentler（1999）之建議，以小於 0.08 為宜；在增量配適度方面，同樣根據 Hu 與 Bentler 之建議，均應大於 0.90；最後在精簡配適度方面，根據 Mulaik 等學者的建議（Mulaik, James, Van Alstine, Bennett, Lind & Stilwell, 1989），其值均應大於 0.5。配適度檢測結果如表 3-3-2 所示。. 政治大評鑑指標評鑑標準立. 表 3-3-2 整體模型配適度檢定表. RMSEA. < 0.10. SRMR. < 0.08. NFI. > 0.90. y. 0.90. NNFI. > 0.90. sit. io. <3. 0.93. n. aIFIl. Ch. CFI. > 0.90. U e n g c h>i0.90. 3.22 0.09. ‧. Nat 增量配適度. 卡方自由度比. 0.08. er. 絕對配適度. 研究結果. 學. ‧ 國. 配適度. v ni. 0.93 0.93. PNFI. > 0.50. 0.86. PGFI. > 0.50. 0.58. 精簡配適度. 如上表所示，絕對配適度方面，僅卡方自由度略為超過合理範圍，其餘皆在合理範圍中；而增量配適度及精簡配適度結果均相當理想，本研究之模型配適度良好。. 37.

(46) 第四節. 團隊資料整合. 由於本研究中的 TMS、資訊精緻化、任務衝突、賦權領導及情感氛圍等變項皆為個人層次之資料，而在創新相關的研究中，有研究認為利用個人層次的績效做為基礎的研究成果，進行團隊整體的推論，會犯下原子謬誤（atomistic fallacy），也就是推論上的謬誤（Kozlowski & Klein, 2000），因此在聚合成團隊層次之資料前，先設法驗證評分者間信度，確保團體內的成員感受一致，具有共同的構念，故能夠做加總平均成為團隊層次的變項，因此本研究採取 James. 政治大值必須大於 0.7，才能被認為是團隊間的成員對於該變項有一致的感立. 、Demaree 與 Wolf 等學者（1984）的方式計算 rWG(j)檢驗各樣本的群內一致性. 學. 受。. ‧ 國. ，r WG(j). 除了 rWG(j)之外，本研究亦以組內相關係數（intraclass correlation coefficient. ‧. ；ICC）驗證個人層次的資料是否能夠加總為團隊層次之資料，以及各變項之變. sit. y. Nat. 異源自於團隊內及團隊間的比例（James, 1982; Glick, 1985）。從 ICC(1)可看出. al. er. io. 某變項在團隊內部的填答差異，其值一般介於 0.0 與 0.5 之間；從 ICC(2)可看出. v. n. 某變項在不同團隊間的差異，其值以大於 0.7 較佳，0.5 至 0.7 之間則為可接受. Ch. engchi. i n U. 。本研究首先以單因子變異數分析取得計算 ICC 的資料（MSB 及 MSW），再加以計算，rWG(j)、ICC(1)及 ICC(2)之計算結果如下。在 rWG(j)值方面，所有變項之 rWG(j)值均大於 0.7，顯示所有變項在各團隊中皆具有高度一致性。在 ICC 的部分，各變項之 ICC(1)均落在 0.0 至 0.5 之間，符合一般狀況，而在 ICC(2)的部分，儘管資訊精緻化的 ICC(2)較低，但其 rWG(j) 值高，因此仍將將資料做整合，而其餘變項的值經四捨五入均落在 0.5 與 0.7 之間，為可接受。. 38.

(47) 表 3-4-1 研究變項之一致性檢驗表研究變項. rWG(j)平均值. ICC(1). ICC(2). F值. TMS. 0.97. 0.17. 0.49. 1.96**. 資訊精緻化. 0.96. 0.02. 0.07. 1.08. 任務衝突. 0.93. 0.14. 0.44. 1.79**. 賦權領導. 0.98. 0.32. 0.69. 3.26**. 正向情感. 0.98. 0.15. 0.46. 1.87**. 負向情感. 0.97. 0.15. 0.46. 1.84**. 註：** p < 0.01。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 39. i n U. v.