企業內部創業適應性控制架構之研究-以價值主張為核心 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程文科資創組碩士論文. 企業內部創業適應性控制架構之研究政治大立 -以價值主張為核心. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：尚孝純博士. 研究生：薄占平. 撰. 中華民國一○六年六月.

(2) 摘要企業面臨市場的變化必須求新求變才得以生存，而過往只是在產品上些許的改變已經不夠，必須依靠破壞性創新，才能注入新的成長動能。相較於利用併購來達成目的，內部創業提供企業一個風險較低，掌握度較高的擴展方式。而對於想要創業的年輕人來說，內部創業補足他們在資源上的需求，增加他們創業的成功率。內部創業相較於外部創業在資源上雖有優勢，但卻有時間、決心、自主性等問題。而不管是何種創業，創業本身就是一個不好預測的活動，在過程中會有不同的問題和狀況產生，造成創業無法成功。現今探討創業管理的書籍越來越多，但卻無法有學理來做支撐，和有步驟來做遵循。本研究從工學上找答案，試圖將處理不確定因素的適應性控制架構套用到創業管理上，讓整個創業能夠有系統的做管理，尤其是對具有時間壓力的內部創業。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 內部創業適應性控制架構採精實創業的精神，但教導內部創業團隊何時做軸轉，如何做軸轉，讓創業在商品化過程所可能遇到的問題，在產品設計階段就考慮進去，以減少軸轉對創業的衝擊，提高創業成功的機會。雖此研究的適應性控制架構是針對內部創業來設計的，但方法也適用於其他創業上，甚至是在企業經營上。此理論後續的發展性很大，希望在此研究之後，能帶給更多人在商學管理上不同的想法，進而發展出屬於自己所需的控制架構。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(3) 目錄摘要.............................................................................................................. I 目錄 ............................................................................................................. II 表目錄 ........................................................................................................ III 圖目錄 ........................................................................................................ IV. 第二節. 第五章第一節第二節. 個案背景 .................................................................................... 28 個案 A-馬拉松科技服務(EVENT MODE) ...................................... 31 個案 B-運動耳機服務(TRAINING MODE) ...................................... 39. al. n. 第四節. 個案研究 .................................................................................. 28. io. 第一節第二節第三節. 研究方法 .................................................................................... 24 個案收集 .................................................................................... 25 個案分析 .................................................................................... 26. Nat. 第四章. 研究設計 .................................................................................. 24. ‧. 第一節第二節第三節. 學. 第三章. 政治大以價值主張為中心的創業架構 ................................................ 16 立將控制理論導入內部創業的管理上 ........................................ 21. 控制理論概論 ............................................................................ 11. y. 第一節第一節. 內部創業之控制理論模型 ........................................................ 11. sit. 第二章. 研究背景與動機 .......................................................................... 1 研究目的與架構 .......................................................................... 4. er. 第一節第二節. 緒論 .......................................................................................... 1. ‧ 國. 第一章. Ch. engchi. i n U. v. 個案彙整與分析 ........................................................................ 44 研究結論與建議....................................................................... 46 結論 ............................................................................................ 46 建議 ............................................................................................ 47. 參考文獻 .................................................................................................... 49. ii.

(4) 表目錄圖 1-1：併購和內部創業兩種達到企業成長方法的比較 ............... 2 圖 1-2：內部創業和外部創業在資源上的比較 ...................... 11. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) 圖目錄圖 1-1：自我調適控制器示意圖 ................................... 8 圖 1-2：創業九宮格示意圖 ....................................... 8 圖 2-1：系統對照不同調整所產生的輸出變化 ...................... 13 圖 2-2：創業九宮格中模塊的順序及關係 .......................... 21 圖 2-3：內部創業適應性控制架構 ................................ 23 4-1：運動雲價值主張以及價值適配 ............................ 30 4-2：針對馬拉松賽事的價值主張以及其價值適配 ................ 32 4-3：馬拉松科技服務適應性控制架構 .......................... 33 4-4：針對新北市萬金石馬拉松所提之價值主張 .................. 37 4-5：運動耳機服務價值主張以及其價值適配 .................... 41 4-6：個案 A 專案進行過程圖 .................................. 45. 立. 政治大. 4-7：個案 B 專案進行過程圖 .................................. 45. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機台灣這四十年來的經濟奇蹟，有很大一部分是靠電子產業的推升。從上游的 IC 設計、記憶體、晶圓代工、面板，電源供應器，到下游的 PC、主機板、筆記型電腦、智慧型手機等品牌及代工，台灣在世界上都扮演了舉足輕重的腳色。曾經有很多外國媒體論述”Why Taiwan Matters ”來解釋台灣對世界的重要性。但隨著中國大陸的崛起，紅色供應鏈的擴大，台灣在這上面所擁有的重要性，逐漸喪失。身在台灣的我們，在思考下一步在哪裡?. 政治大. 作者達隆．阿奇莫魯在政論性書籍《國家為什麼會失敗》(Why Nations Fail, the origins of power, prosperity, and Poverty，2012)書中，作者利用不同. 立. ‧ 國. 學. 的國家說明為何搾取式經濟制度會走向失敗。其中描述殖民國為了要取得資源，會利用侵略，利益，及一系列的制度要求殖民地國家遵守，最重要. ‧. 的是讓被殖民國只看到眼前的利益，不要求做太多的改變。當沒有破壞性的創新，雖然國家可以繼續，但久而久之，國家停滯不前，喪失競爭力。有些國家，雖能脫離殖民國統治，但統治者沿用舊有的方式，或只著眼於既有的資源，人民也習慣多做沒有多所得的思為，國家最終還是走向貧窮。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 若把企業對照成國家，就可以把問題看得很清楚。台灣電子產業過去三十年，像洗三溫暖一樣，上沖下洗，經歷過多次大洗牌，追根究底，莫過於沒有掌握價值鏈，所做得都不外乎是產業抬轎的角色，可以稱為變相. Ch. engchi. i n U. v. 的被殖民者。當 PC 產業或手機產業快速成長，台灣政府及產業菁英只考慮投入資源獲得利潤，並沒有思考如何跳出框架，做破獲性的創新。當轎子輪流抬完，坐在轎上的微軟，谷歌，早就開始新的佈局，如雲端、人工智慧等，而轎下的轎伕則被大時代的浪潮所吞噬。台灣的企業不能說是沒有創新，但所做的創新大都侷限於逐步完善現。企有產品，為已有客戶服務，即克里斯坦森(1997)所說的『持續式創新』業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而惟有『破壞式創新』才能製造出新的增長源頭。對企業而言，要從事破壞性創新，可以採併購和內部創業兩種方式。若透過併購來切入可以馬上享有成果，但要付出的成本很高，風險很大，其原因就在於併購的標的，大都是投資機構、研調單位、或財務人員對領導者的建議，或是領導者本身的關係，併購者對被併購的公司和所處的行業認知度不夠，對所有的價值主張掌握度也不高。當無法延續 1.

(7) 原先所建立的價值主張，併購的效果就無法實現。所以併購較適合財務狀況好及本身毛利率較高的公司，主要的原因是這些公司比較能吸引到好的併購目標，且較有體質來承擔併購的風險，而他們要的就是能快速進入新的領域且擴大。最受矚目的案例就像谷歌(Google)併購 Youtube，臉書 (Facebook) 併購 Oculus ，以及近期英特爾 (Intel) 併購車用人工智慧公司 Mobileye。表 1-1 為併購和內部創業兩種達到企業成長方法的比較。. 政治大部創業的方式來達到破壞性創新和企業成長。尤其當網路的普及加速了資立訊的取得，消費者習慣的改變，諸多新的商業模式因應而生，甚至顛覆了相較於併購的高失敗率，以及所要投入的高資本，企業也可以藉由內. ‧ 國. 學. 既有的認知，如電子商業通路逐漸取代實體通路，平台的建立跳脫了傳統. ‧. 五力分析，客製化和個性化的商品比重越來越高，這些都讓市場的競爭變得更快更劇烈。企業對如何掌握市場或掌握消費者越來越沒有信心，透過內部創業來做新領域或新產品的試探，反而是一個不錯的方式。此外，企業的未來在年輕人身上，若企業要能持續，不斷新血加入是必須的。而年輕人本身就是最主要的消費族群，最知道自己需要什麼，最了解市場脈動，這也是為什麼近十年來，能不斷崛起的新公司，諸如 Facebook，Google， Uber 等都是由年輕人來創立的公司。其關鍵不在於是他們有新的技術，而在於他們能有新的想法來解決他們新的需求。若能利用內部創業吸引到年. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 輕人加入，對企業而言其實是一舉兩得的事。因此，這幾年來，內部創業逐漸被企業所重視，把內部創業定位成企業中激活創新，克服內部僵化，進而提升企業核心競爭力的一種可行方式。以鴻海為例，鴻海內部定期招開三用人才群英會，只要郭台銘先生有在台灣，公司就會召開群英會，選擇 6 位有創意的年輕人報告創業的想法，只要被認可，鴻海會進一步提供相關的支持，協助內部創業。除了鴻海，這幾年來，企業透過內部創業來開發新事業，甚至脫胎換骨的案例不勝枚舉。如經營電腦事業多年的神達電腦，就因為內部創業成功，而轉型成以車用 GPS(全球衛星導航系統)為主的公司。Gmail 雖然不是 Google 的原生業務，是由一小群人在 Google 內部發起，卻能隨著不斷的演進，最後成為 Google 商業模式上很重要的支撐。有鑑於 Gmail 的成功，Google 在企業內部成立『 Area 120』，作為新創育成中心，不但為企業開創新業務及新服務，也能提供員工發揮空間，進而留住優秀人才。 2.

(8) 曾有統計，在一家有5,000 名員工的企業裡，至少有250位天生的創新者；當中至少有25位優秀的內部創業者，能替企業打造下一階段的業務。但據倫敦大學學院教授湯馬斯．查莫洛-普雷謬齊克（Tomas Chamorro Premuzic）所提出的主張，70％成功的創業家都是在替前東家工作時，產生創業的想法。而這些優秀人才之所以會選擇出走，是因為公司的環境裡並沒有一個創業流程，好讓他們提出並說明自己的構想。所以如果企業內部能有好的內部創業規劃，就能讓人盡其才，幫企業開發出很多的機會(哈佛商業評論，2014)。大部分內部創業會失敗，其實是和企業如何看待內部創業有關。很多企業沒有理解到內部創業其實是一個長期工作，而短視到會為內部創業訂出目標。尤其是優秀的大型企業，最強大的就是完整的計劃性、可靠的戰略、深入的市場分析、績效管理等能力，而這些很容易就會成為創業部門的擋路石。設想一下，一個大型企業新建立了創業部門，有了開始的願景，面臨很多不確定性的時候，公司給這個部門規定：訂出三年計劃、給出五. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 年戰略、做出創新領域的完整市場分析、對創業部門的負責人以及團隊建立嚴格的績效審核體系(KPI)。看似對的事情，卻讓內部創業團隊的熱情大. ‧. 打折扣，一開始就給了他們很大的壓力，殊不知對創業者而言，熱情、鼓勵、成就感是最重要的，也是他們往下走最大的動力。所以很多人主張企業須認知到內部創業當中包含了太多不確定性，還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什麼等問題；不應該用既有的管理模式來管理內部創業團隊，應該多給內部創業空間和時間，做好提供資源和協助的角色就好。此一想法雖好，但對企業而言卻很難做到。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 企業的目標是獲利，對於任何投資不可能無為而治，企業為創業部門. engchi. 付出了成本，肯定是有計劃和承諾帶來收益的，所以不太可能企業會無私地、沒有目的地做創業投入。此外，放手去讓年輕人來做，讓年輕人決定公司的方向，又不太能讓人放心。畢盡，企業就像是艘大船，所擔負的已經不是自己的勝敗，必須考慮如何不影響員工生計，又能擔負起社會責任。掌舵的領導者，必須成穩地做出對的決定，慢慢地將船走向要走的方向。因此，年輕人的意見和想法，不太容易被領導階級所採納，即使有，也不見得能持續去做。事實證明，若內部創業沒有公司領導者的持續支持或高階主管的參加，內部創業很難走下去。所以，在希望公司充分授權，給予空間的內部創業團隊，必須有方法的說服且持續的證明自己所從事的方向是對的，進而得到企業領導者的認可，獲得所要的資源和空間來做發展。但不幸的是，對如何注意且認真做到這件事情，大多數的內部創業團隊是沒有體認到重要性或不清楚如何執行。. 3.

(9) 相較於外部創業，內部創業擁有的是公司給予的資源，讓創業者的機會成本降低，但卻也衍生了內部創業的缺點。就因內部創業的資源是公司給予的，所以在很多情況下，內部創業無法選擇。舉例來說，一些公司的內部創業項目有優秀的成員，卻也有渾水摸魚的，更誇張的是來參加的團隊可能是各部門踢過去的垃圾人員。成員素質決定了項目的未來發展，如果成員不好，很難會有好的發展。此外，內部創業團隊的決心是另一個問題。相對於每一個參與外部創業團隊的夥伴，大都有破釜沉舟的體認，所以一開始就會全力以赴，而且也不會輕言放棄，來參加內部創業的團隊，很多會抱持著姑且一試的想法，若一段時間內沒有看到具體成果時，心中就會開始猶豫，想說回到原先的工作，或考慮其他企業內部的選擇。所以，如何能有對的團隊，如何加深團隊對項目的投入，就來自於如何能最快有成果，讓團隊更有信心在自己做的事情，讓企業聽從自己的要求放入對的資源來達到預期的效果。. 政治大為了要讓企業領導者認可，要讓團隊有信心，內部創業必須要比外部立創業更有計畫的規劃創業的步驟，更快的能有成績。此篇論文的動機，就. ‧ 國. 學. 是希望能建立一套內部創業管理系統，協助創業團隊一步步的調整他們的. ‧. 創業，且能在設定的時間內秀出成果，讓團隊及公司對計畫有信心，來得到更多資源包括成長所需的各式各樣的人力、設備、資金、合作夥伴、銷售渠道等，進而增加成功的機率，讓企業開發出新的營運領域。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 第二節研究目的與架構根據 AppWorks 合夥人程九如的論述：「以創業這個領域來看，若沒有接受任何機構的輔導而獨立進行創業，存活率 5% 算高的」。存活其實不等於創業成功，真正算是創業成功的機率若有 0.5% 算表現不錯。全球創業觀察（GEM）最新年度報告指出，台灣參與新創事業的工作人口比例高達 8.2％，僅次於美國，幾乎是日本、韓國的兩倍。但是能撐過 5 年的新創企業，從 1985 年到 2013 年的比率卻逐漸下滑，反倒是超過 20 年以上的企業存活率逐漸升高。這代表，台灣新創企業雖然起步蓬勃，但是極度不穩定，而 20 年以上企業開始增加，也代表台灣企業開始邁向老化(鄒 4.

(10) 昀捷，2016)。新創公司和成熟企業最大的不同在於新創公司可以因一個針對消費者的痛點或需要的價值主張就投入去做，沒有太多顧慮，但常常很快就碰到供應夥伴和市場行銷等問題。畢盡，要找到廠商同意你的想法，為你開模或製造，在台灣是不容易的事。台灣的供應鏈已經習慣做量大的生產，做快速地資金周轉生意，而不太投入新產品的研發。所以當新創公司找上他們，第一個問題就是問有多少量，不然就是要求先支付巨額的開發費用，這對資金有所限制的新創公司，是很大的阻力。發展新創事業，腹地也是另一個問題，相較於美國和大陸，台灣的腹地就小了很多。很多新創公司有很好的產品，卻受限到市場的大小，而很難做較大的推廣。畢盡，台灣的市場太小，能見度太低，即使現在網路非常的普及，也很難像美國或大陸的新創事業能高速的成長，進而建立品牌，邁入全世界。反而，卻因產品的亮相，提供大陸山寨新的想法而快速複製。最終，我們台灣新創公司所提出的新價值主張變成只能為人作嫁。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 相反的，大企業有資金又有組織架構，能快速地找到合作的供應夥伴和做有效且大量的市場行銷，但大企業通常對新創事業卻裹足不前。台灣的大企業即使品牌公司，習慣當跟隨者，不習慣自己當市場的開創者，這和代理人制度有很大關係。大部分公司企業化後，因為要更有系統，更有組織，更有績效，都會聘請專業經理人，導入 KPI 制度。但 KPI 制度著重顯性且立即的績效，對於需要長時間耕耘的新興事業，多半採取保守的態度，這讓一家公司原有的創業精神，重視價值主張的態度，逐漸被財務上. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 的績效，金融市場的價值觀所取代。所以即使大部分台灣存活的企業以大. engchi. 企業為主，卻因離消費者的距離越來越遠，提不出切中需求的價值主張，而逐漸的衰落。要讓企業復活，恢復原先的動力，就必須讓企業回到重視價值主張的觀念上。但大象難翻身，企業也不適合一下子做很大幅度的調整。這時，透過內部創業，重新找尋新的價值主張，利用本身所具有的資源，讓公司逐步的轉型，反而比較恰當。作法上，公司可以考慮先透過內部創業來鼓勵年輕人把自己的想法提出，進而涉略新的領域，但可以不需要一開始就投入太大資源，這樣即使失敗了也不會對公司整體營運有太大的影響。如果內部創業發展的不錯，自然企業可投入更多的資源來擴大。若企業領導者這時想透過併購的方式來做快速成長，也因為內部創業有知識累積，和培養出的相關領域人才，公司在併購時會有較高的掌握度，在併購後也能繼續維持價值主張而產生效益。 5.

(11) 雖說相較於新創公司，企業的內部創業因有資源上的優勢而有較高的成功率，但如果不會利用資源，反而因為團隊決心較差等因素，而比新創公司更快結束。舉例而言，若內部創業團隊沒有融入跨領域的人才，只是純粹幾個研發就想把想法變成事業，其成功的機會根本上是微乎其微，最多只是把東西做到模型(Prototype) 階段，而不知道如何發展出商業模式。企業的好處，就是有不同領域的菁英，可以加入內部創業的團隊，提供不同面向的考慮。尤其，要推動一件事情，不應只是在台灣自己想，自己搞就好了，最好一開始就能把海外業務的意見就接納進來。畢盡，最靠近市場的人最清楚市場的脈動，最有管道能接觸到客戶，最能驗證想法是否可行。須知這些分布在各地昂貴且有經驗的業務，是一般新創公司最難打造但最需要的，若能善用他們的人脈和對市場的敏銳度，對所在進行的專案做即時的調整，可以增加很大的創業成功率。. 政治大以創業者立場而論，整個創業環境營銷網路、供應商網路、技術操作立等都是內部創業家所可利用的，創業者不必費時籌備創業基金，如果不幸. ‧ 國. 學. 遭遇挫折也有強力的企業來做後盾，但擁有資源上的內部創業和一般的新. ‧. 創公司一樣，失敗的比例還是很高。追根究柢，創業並不是靠有想法就好，創業的成功是靠一連串的試煉及調整而來的。畢卡索曾說 : 我從一個靈感開始，但畫著畫著就變成別的了。對畢卡索而言，靈感只是一個出發點而已。他知道在發展過程中，它會演變成新的東西。創業也是一樣的道理，很少成功的商業模式是按造最原先的想法產生出來的。這幾年來，成功的創業家開始分享他們的成功模式，最常提到的就是建議創業家不要侷限於自己的想法，想方法盡快驗證，做好調整才是增加創業成功的不二法門。著名的創業家，艾瑞克．萊斯 (Eric Ries)在他的著作精實創業 (The Lean. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Startup，2012)中描述創業家是在全力搏鬥高度不確定的風險，但成功創業是可以經由正確創業過程產生的，也就是說，成功創業是可以學習的，同時也是可以傳授的。艾瑞克．萊斯認為初創事業是一個團體，並非只是一項產品，因此，它需要一套能夠適合其強烈不確定性特質的全新管理方式。他把成功創業分成三個階段，[開發-評估-學習]，也就是分成將構想轉化成產品、測試顧客對產品的反應、進而了解公司發展方向是否該進行軸轉，抑或該堅持下去三個階段。其中，何時才進行軸轉對創業成功與否有絕大的關係。很多創業者認為，改變方向就是認輸，就是投降，因而鮮少考慮軸轉，或花很長時間後才發現方向不對，才決定軸轉，其實這正是失敗的主因。原因在於當時間拖太長之後，只有嚴重的程序錯誤才有被修正的機會，產品的基本設計早已固定無法更改了。所以從一開始創業就要抱持軸轉的心理準備，不管是產品功能、行銷策略或營運方式都可以因為所遭遇的狀況，所測試的結果來做軸轉。 6.

(12) 艾瑞克．萊斯另外也提到一個很重要的觀念『時間』。很多創業家把工作的重點放在如何發想出最好的產品構想、設計出最佳的雛型產品或鑽研數據與圖表等。事實上，工作的重點是將每一次循環所需的總時間減至最低，這是駕馭初創事業的精隨。因為初創事業創造出來的產品其實都是實驗品，學習如何製造出永續經營的產品，才是這些實驗真正的結果。所以，越快能有產品讓『早期使用者』提供意見，才能越快軸轉，越快找到對的方向，而所花的軸轉成本也就越低。尤其，常常在工程師與產品設計師眼中對產品有加分作用的功能，對改變顧客的行為一點影響力也沒有，若能盡快得知，能減少很多無謂的時間和資源，幫公司省去許多顧客根本不在意的工作。所以做任何事情或在任何階段，都要限時，即使是大刀闊斧去做許多削減也要在限期內完成。(早期使用者-對產品表現出最有需要的顧客，這些顧客比較能原諒錯誤，而且會非常積極的提供回應)。. 政治大不管是在商學上或是在管理學上，對於不確定性很高的創業，很難提立出有效的管理辦法，精實創業所提出的概念，算是比較能給內部創業團隊. ‧ 國. 學. 一個方向來思考。但精實創業缺乏支撐的理論架構，沒有明確的步驟能讓. ‧. 新創團隊來依循，且雖然強調軸轉的重要性，卻沒有告訴新創團隊何時要做軸轉、如何做軸轉，也沒提及如何有效掌握時間和如何兼顧創業的彈性。若能針對精實創業的問題，提出有效的解決方法，才能真的讓內部創業團隊依據精實創業的精神來執行計畫時有所依歸，進而提升創業的成功率。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 就像很多偉大的商學理論或經濟學理論如賽局理論，是從數學或其領域推導或領悟出來的。當所要解決的問題，無法從既有商學上的知識來找到方法時，可以一樣考慮將其他領域的研究，套用到商學的問題上來試看. Ch. engchi. i n U. v. 看。因為本論文所要處理的創業管理問題，具有很高的不確定性，這和工學上要處理的情況類似，所以當尋找有效解決方案時，考慮從工學上來找答案。在工學上，要把一樣東西做到精準，需要做到的是不斷的測量，不斷的修正，最終達到所要的規格。即使是在不確定或是動態的環境，工學的領域都已發展出多種控制理論來駕馭不確定性。而在眾多控制理論中，處理不確性或變數最普遍的方法就是適應性控制理論。適應性控制的設計目的就是希望面對系統參數的變動或不確定時，可藉由控制參數的自動調整，使系統能繼續保持良好的工作性能。以圖 1-1 的自我調適系統控制圖為例，此系統中輸出控制為 u，驅動系統產生新的輸出為 y。隨者系統 u 和輸出 y 的不斷改變，估測器亦不斷反映估測值，以使得控制器能隨時能調整控制參數，以達到最佳控制性能。 7.

(13) 圖 1-1 自我調適控制器示意圖若把新創事業當做受控系統，y 為實際的創業產出，估測器就是早期使用者對專案或產品的評價，而控制器就是軸轉，則整個適應性控制系統就可視為精實創業的架構，也就是新創團隊不斷的針對早期使用者對創業產出所提出的意見，做不同面向的軸轉，來一步步淬鍊出對的商業模式。或許從這可以推說，工學上的適應性控制理論可以將精實創業的精神徹底實踐在創業管理上。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 本篇論文的研究目的就是希望能藉由工學上的適應性控制理論，來套用到精實創業上，讓整個創業管理能夠更具體化，進而讓有時間壓力的內部創業在執行上有所依歸。而要套用適應型控制理論，必須要先能把整個創業架構出來，讓適應性控制架構中的每個區塊(控制器、受控系統、估測器)都能在整個創業中有相對的對應。要將創業清楚的架構，可以參考 Alexander Osterwalder 及 Yves Pigneur 的獲利世代 (Business Model Generation， 2010)一書。在書中，作者將創業分成九大模塊，然後集中在同一圖表上。創業的人可遵循圖表的設計，將自己創業的計畫，在這個九宮格上依據定. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 義一一填入，讓創業有較清楚的架構。. i n U. 圖 1-2 創業九宮格示意圖 8. v.

(14) 《獲利世代》這本書自 2010 年問世以來，被翻譯成 30 種以上的語言，被世界各地的新創公司奉為圭臬，許多學校也拿書中所提出的商業模式圖（Business Model Canvas），來當作分析個案的教學工具。透過商業模式圖，的確能夠快速得到商業模式的概觀，方便溝通、討論並且持續追蹤、更新；但真正用來創業，其實有幾件事情要額外注意的。 1. 清楚理解定義。例如價值主張（Value Proposition）指的是我們提供什麼「價值」，而非所提供的產品跟服務。 2. 把描述寫得夠明確。例如填寫價值主張時，如果只寫「提供卓越的購買體驗」，則到底是怎樣的體驗？體驗可不可以再明確細分成幾個元素？填寫目標客層（Customer Segmentation）時，可不可以更明確定義客層的分佈或是這些客層有什麼特殊行為？填寫成本或收益欄位時，可否大概預估各項元素所佔比例，計算方式？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 3. 九宮格內各模塊之間的順序和關係。真正創業九宮格的精髓其實是要. ‧. 能在填完九宮格後，再清楚定義模塊和模塊彼此之間的關聯性和操作順序。例如當決定好目標客層後，才能針對目標族群提出對應的價值主張，而價值主張項目做更改時，關鍵資源、關鍵活動，甚至通路可能都要有調整。此外，收益流其實和成本結構以及顧客關係有很大的直接關係，清楚什麼會影響成本結構，什麼會影響顧客關係，會對收益流的掌握有很大的幫助。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 4. 時間。創業九宮格中，並沒有把時間列入，但要提高創業的成功率，. engchi. 時間是非常重要的一環。所以在了解九宮格內各模塊之間的順序和關係之後，必須考慮時間因素，這對內部創業尤其重要。在實際的狀況中，一個專案從一開始的討論，就會有很多的意見，若意見太發散，很難有共識，就不會太快有結論。而在執行的過程，也會因沒有既有解決方案、供應商配合度、和銷售渠道的挑選等問題，讓專案一值拖延。若內部創業沒有辦法有進度或有一定成績，就如同前面所提到，公司的資源會慢慢抽離，團隊的信心也會流失。所以，如何設定時間壓力給自己很重要，可借助參展或發表，來設定時間表(Milestone)。在時間的壓力下，大家被迫要一起做出當下最好的抉擇，讓專案能夠前進，以期在表定的時間內完成開發-評估-學習三個階段。本篇論文的研究架構就是從創業九宮格出發，定義出九宮格模塊間的順序和相對應的作用關係，然後把時間因素考慮進去，發展出適用於內部 9.

(15) 創業發展的框架，然後再將精實創業的精神透過適應性控制理論來做出創業管理的架構。有了架構，最重要的是以誰為核心作為整個系統的軸轉或調控。由於商業模式最重要的是能賺錢，而獲利的結果和建立在消費者心中的價值有關，當建立的價值越高，商品或服務定價就能越高，市場擴散度就能越快，企業的獲利就會越好。所以，從最重要的價值主張來做整個創業管理的核心，能最有效的掌握創業，做最對的調整，來達到企業獲利的目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(16) 第二章. 內部創業之控制理論模型. 若將內部創業和外部創業做一比較，可以發現相較於外部創業，內部創業在資源上有很大的優勢，如何善用資源，將是內部創業成功的關鍵。表 2-1 為內部創業和外部創業在資源上的比較。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 內部創業的資源，和時間是息息相關的。內部創業的投資者，主要為. ‧. 公司的領導者和公司的高層，會給內部創業團隊多少資源和多少空間，完全取決於內部創業的表現。若把公司視為投資客，面對諸多的內部創業投資機會，公司在資金的給予上較有空間，但人力資源卻是受限的；如何能保有所分配的人力資源，或是依成長所需而有更多人力資源投入，完全取決於有多少成績展現。此外，對內部創業團隊的每一個人來說，投入內部創業的機會成本較低，退路較多，若沒有讓團隊感覺所做的事情是有意義的，有利於將來自己升遷的，團隊投入的力道和向心力就會逐漸散去。為了讓內部創業的成功率提高，實踐注重時間和實驗的精實創業理念在創業. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 上，是最好的方法。而把精實創業的理念徹底的應用，則需要一套完整的制度來做管理，在第一章中提及適應性控制在架構上可以體現精實創業，也適合處理不確定性，在這章中則會深究創業，探討價值主張，具體的發展出以價值主張為核心，適合內部創業的控制理論模型，來給所有內為創業者一個依循。. 第一節控制理論概論簡單來說，控制理論是一個研究如何調整動態系統特性的理論。其起源於工程及數學，現逐漸的應用在許多社會科學中，例如心理學、社會學、犯罪學及金融系統。. 11.

(17) 控制系統可以視為具有四種機能的系統：量測、比較、計算及修正，主要處理在有輸入信號的動力系統的行為。系統的外部輸入稱為「參考值」 (Reference)，系統中的一個或多個變數需隨著參考值變化，控制器處理系統的輸入(System Input)，使系統輸出(System Output)得到預期的效果。. 若將控制系統做簡單的分類，則可分成開迴路系統和閉迴路系統兩種控制系統。什麼叫做開迴路系統? 它是指有一個訊號進來到這個控制系統內，於是控制器根據這個訊號做一些反應，交與系統執行，就算完成。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 舉例來說，就像你在平路開汽車，你踩多少油門，車就跑多快，但碰到上坡時，因為有下滑的阻力，車速就會變慢。相反的，當車子在下坡時，下滑的助力就會讓車速變快。這樣的結果代表車速並不一定會依據你所踩的油門而有預期的速度，周邊其他的影響，會造成不同的結果。所以開迴路系統的結果不能預測，只能說有一定程度的相關性。這概念就如同統計學中市場模式的迴歸式一樣，可以歸納出變異方向，但非系統風險的誤差. Ch. 值大小還是會影響結果。. engchi. i n U. v. 𝑅𝑖 = 𝛽0 + 𝛽1 𝑅𝑚 + ε 相較於開迴路系統，閉迴路系統卻多了一個步驟，它會檢視控制器所做出的反應有否改善情況，進而做一些修正，所以閉迴路系統我們又稱它為回饋控制系統. 12.

(18) 同樣以開車為例，但這時是啟動車子的定速系統，車子不論上坡或下坡，速度都能保持一致。車子的定速系統是如何做到的呢?其實，在閉迴路控制系統中，系統利用感測器量測輸出（車輛速度），並將資料送入控制器中，控制器能依資料調整控制變數（節流閥位置），來達到維持理想系統輸出（使車輛速度和駕駛者設定的參考速度一致）。此時若車輛在上坡時，感測器就會測量到車輛的速度變慢，因此會調整節流閥位置，加大引擎輸出功率，使馬達加速。就因有量測車輛速度的回授，所以控制器可以配合車輛速度的變化進行動態調整。從這可知，閉迴路系統會隨時監控輸出的狀況，利用控制器做動態的調整，即使碰到不可預期的變數，也能在一段時間後讓輸出回復到預期的結果。雖然閉迴路系統可以透過調整，讓輸出的結果回到原先的預期，但如圖 2-1 所示，不同方式的調整，其實會讓系統本身承受不同大小的衝擊。若將系統比喻成創業，如何在不可預期的風險發生時，或市場測試的結果. 立. 政治大. 和原先的預期有所差異時，用最適當的調整來減少對創業團隊的衝擊，迅速的回到原先的設定結果，則是很重要的課題。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 系統對照不同調整所產生的輸出變化要能透過控制理論將受控體成功的導到所要的結果，就必須能把架構清楚的勾勒出來，然後透過隨時的測試和監控，做好對系統適當的調整。其實創業也是一樣，要能創業成功，第一件事情就是能清楚定義自己的商業模式，搞清楚每一個環節的對應關係，才能對後續的實驗或測試產生的結果做好正確的調整。下面就以 App 的營運為例，來說明清楚商業模式的重要性和套用控制理論的好處。 13.

(19) 行動網路的普及帶動了 App 的業務，但大多數人對靠 App 賺錢，卻有錯誤的經營思維，都認為只要衝高用戶數，就能創造營收。所以當營收不好時，會想到的方法就是砸錢做廣告，但花了大錢後，效果卻不如預期且不長久，而關鍵其實就在於有沒有搞懂如何把用戶數轉化成營收。. 慧邦科技的總經理江永祥先生曾經在王道論壇分享一系列『神來也』 App 成功的原因，他提到要創造 App 的營收，其實是要能清楚建立起營收. 政治大 (Revenue)和用戶之間的恆等式。立. ‧ 國. 學. 營收 = 付費用戶 x 平均付費金額. ‧. = 活躍會員 x 付費率 x 平均付費金額 = 會員 x 保留率 x 付費率 x 平均付費金額 = 訪客 x 轉換率 x 保留率 x 付費率 x 付費金額. y. Nat. sit. n. al. er. io. 按照上述的恆等式，可知 App 要增加營收，主要和如何增加訪客，如何將來造訪的訪客變成自己的會員，如何讓會員持續來且願意花錢消費，和如何提高花錢的次數及金額有關。在這其中每一個環節，都必須做到，才能真正產生出賺錢的 App 商業模式，也才能讓每一筆投資產生真正的效. Ch. engchi. i n U. v. 應。要想讓每一個環節都做到對，其實需要用好的方法來達到，若能善用控制理論，透過不斷的測試和驗證，就能架構出好的方法來落實，達到所預期的效果。舉例來說訪客數和廣告的投放金額有關，在決定廣告投放金. 額之前，必須決定好目標族群和所對應的廣告投放渠道。但並不是訪客數一定會如原先的設定來發生，較好的方式是學習控制理論，透過監測到的流量和所產生的訪客數，對所選擇的目標族群和廣告投放渠道做動態調整。 14.

(20) 舉例來說，一開始可能覺得 Yahoo 奇摩的網站流量較大，所以選擇在 Yahoo 奇摩置放廣告，來吸引消費者點擊下載 App，但實際上會到 Yahoo 奇摩的消費者可能對遊戲的 App 沒有興趣，所以即使流量大，所產生的 App 下載量還是不高。這時可能就會改選擇到流量較低但和產品相關性高的 Mobile01 網站去刊登廣告。若很幸運到 Mobile01 去做廣告投放，可以達到所要的訪客數，還必須注意在 Mobile01 的效果是否能一直可以持續。當 Mobile01 本身流量降低時，訪客數也會受影響，這時就需考慮其他的廣告投放渠道。從這可之，透過控制系統架構，隨時掌握變化，做好相對應的調整，就能持續的得到所要的訪客數，公司行銷費用就能有效化，減少不必要的費用。每一個瀏覽 APP 的人，並不一定就會馬上使用或參加會員，其原因為何就要靠監測來告訴答案。舉例來說，當消費者看到要加入會員以後才能玩，是否會讓他們試玩的興趣降低? 如果是，是否加入會員的步驟太過複雜？若改由 Facebook 帳號或 Google 帳號登錄會變好嗎? 若就只憑自己的想法去推論，很容易偏失真相。反之，在設計 APP 的同時，能多一步設計事件偵測(Event tracking)，則能很快發覺到問題在哪，做好調整，進而提高轉換率。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 當轉換率提高，會員數增加，接下來所要討論的問題就是如何增加黏性。這是現在做 App、網頁，和平台的人最常關心的事。畢盡，流量的創造不能只靠新用戶，也必須要靠訪客持續的造訪，甚至藉由他們去開拓新用戶。其實，要產生黏性的方法很多，可以透過獎勵政策，增加關注度，提供訓練或學習，個性化客製，調整關卡難易度等來達到，但哪一種方法有效，其實必須透過一段時間的嘗試、追蹤、和比較來找到最適合的方法。好的想法要靠好的方法來實踐，有些時候最後成功的關鍵並不是原先所設定的，而是靠不斷的調整產生出來的。控制理論帶給大家的是一個觀念，要想能成功，一定要把每一個環節都能先架構出來，了解相關性的因素。當作了任何決定，必須再利用監測、觀察、及追蹤等方法去檢討和預期的差距。當經過有效而持續的來回試煉，適當的調整，一個可靠的商業模式就能被規劃出來，即使使用者或市場有任何變動，都能因為有回饋控 15.

(21) 制系統的機制，很快地掌握變化，維持設定的目標。. 第二節以價值主張為中心的創業架構新創公司的成功率極低，關鍵可能都在於沒能及時調整到對的商業模式。很少有創業團隊一開始起步的商業計畫書，就是最後能存活的商業模式。因此，逐步探索與優化商業模式，幾乎是每個新創團隊必須學習。在 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 所著作的獲利世代 (Business Model Generation) 一書中定義了創業九宮格，就是用來協助創業團隊在創業時，勾勒出對的商業模式。在書中，創業九宮格將創業分成九個區塊，每一個區塊都要求創業者能清楚的描述，其分別的定義如下。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. CS 目標客層 (Customer Segments): 一個企業鎖定為目標，要接觸或服務的個人或組織群體。顧客是所有商業模式的心臟。如果沒有可帶來獲利的顧客，任何公司都不可能存活太久。為了要讓顧客更加滿意，一個公司可以把顧客分成不同的客層，每個客層都有共同的需求、行為或其他屬性。一個組織必須決定要服務那些客層，又要忽視那些客層。一旦決定之後，就可以針對某個特定客層的需求，仔細設計出一個商業模式。目標族群的大小和未來的成長性，攸關這整個商業模式的規模，所以在設定客層時一定要先分析清楚整個用戶市場，和將來進一步能連結的方向。用戶市場不見得一定要很大，也可以針對特定族群做高收益回收的布局，但最重要的是成長性。此外，通常市場會比想像的更小，也無法攻下想像的市佔率，所以在做目標客層的選定時，要做比較保守的評估。. 16.

(22) VP 價值主張 (Value Propositions) :價值主張這個構成要素，指的是可以為特定的目標客層，創造出價值的整套產品與服務。價值主張可以解決顧客的問題，或是滿足顧客的需求。每個價值主張都包括了一套產品及/或服務，可以迎合某一特定目標客層的需要。也就是說，價值主張是一個公司提供給顧客的一套利益。有的價值主張可能是目前市場前所未有的，這代表推出一個新產品或是破壞性產品。有的價值主張則可能與既有市場的產品的類似，卻增加了不同的特色和屬性。 CH 通路 (Channels): 通路指的是一家公司如何和目標客層溝通、接觸，以傳達其價值主張。一家公司會利用溝通、配送、銷售等通路，與顧客建立起來的介面。這些通路是顧客的接觸點，在顧客經驗中扮演了很重要的角色。通路有好幾個功能，包括:. 政治大. 提高顧客認知，使之更了解一家公司的產品和服務協助顧客評估一家公司的價值主張讓顧客得以購買特定的產品與服務將一家公司的價值主張傳達給顧客. . 為顧客提供售後服務. ‧. ‧ 國. 立. 學.    . n. al. er. io. sit. y. Nat. CR 顧客關係 (Customer Relationships): 顧客關係指的是一家公司與特定的目標客層，所建立起來的關係型態。一家公司應該要弄清楚，它想跟每個客層建立什麼樣的關係型態。顧客關係也可以解釋成顧客對一項產品或對一個品牌的想法，當顧客關係越好的時候，顧客對價格的接受度越高。. Ch. i n U. v. RS 收益流 (Revenue Streams): 如果顧客是商業模式的心臟，那麼收益流. engchi. 是動脈。一個公司必須自問: 每個客層真正願意付錢買的，是什麼價值?如果能成功的回答這個問題，這家公司就可從每個顧客層賺到至少一個收益流。每個收益流可能都有不同的訂價機制，例如統一定價、議價、拍賣、由市場供需決定、由數量決定，或是收益管理。一個商業模式可以包括兩種不同的收益流，一種是從一次姓客戶的付費，所產生的交易收益。另一種是透過傳遞價值主張給顧客，或是提供售後服務，而使得顧客持續付費，所產生的常續性收益。 KR 關鍵資源 (Key Resources): 關鍵資源這個構成要素，指的是要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。每個商業模式都需要關鍵資源。這些資源讓企業得以創造並提供價值主張、接觸市場、與目標客層維繫關係，然後賺得收益。不同型帶的商業模式，所需的關鍵資源也不同，比如微晶片製造商需要資本密集的生產設備，微晶片設計者需要的則是人力資源。 17.

(23) 關鍵資源可以是實體資源、財務資源、智慧資源或人力資源。此外，一個公司可以自己擁有或租用這些關鍵資源，也可以從關鍵合作夥伴取得。 KA 關鍵活動 (Key Activities): 關鍵活動指的是一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項。每個商業模式都需要一些關鍵活動。一個公司想要經營成功，就必須採取這些最重要的行動。如同關鍵資源一樣，必須要有關鍵活動，一個企業才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，然後賺得利益。而且也如同關鍵資源一樣，不同型態的商業模式，所需要的關鍵活動也不同。例如對軟體業者微軟來說，關鍵活動就包括了軟體程式的開發。 KP 關鍵合作夥伴 (Key Partnerships): 關鍵合作夥伴指的是要讓一個商業模式運作，所需要的供應商及合作夥伴網路。公司之間形成夥伴關係有很多原因，而夥伴關係也成為許多商業夥伴的基石。建立夥伴的原因，不外是讓商業模式最適化，或是減低風險，或是取得資源。我們可以把夥伴關係分為下列四種類型:. 立. ‧ 國. 學 ‧. 非競爭者之間的聯盟競合策略: 競爭者之間的策略夥伴關係共同投資以發展新事業採購商與供應商之間的夥伴關係，以確保供貨無虞. sit. y. Nat. 1. 2. 3. 4.. 政治大. n. al. er. io. CS 成本結構 (Cost Structure): 成本結構指的是運作一個商業模式所會發生的所有成本。這個構成要素是指在一個特定的商業模式運作時，所發生的最重要成本，如創造產品、傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益，全都會產生成本。. Ch. engchi. i n U. v. 大多數公司存在的目的是賺錢，也就是透過顧客來賺錢。賺錢的多寡取決於商業模式的機能有沒有發揮，誠如上述所提及的，在商業模式中顧客是心臟，收益流是動脈，而通路、顧客關係、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴、成本結構就是身體中的各個重要器官。而要讓心臟、動脈、和各個重要器官運行順暢，就取決於身為大腦的價值主張。價值主張的好壞，決定了身體是不是健康，血液是不是流通。當價值主張沒有辦法創造企業的收益流時，就像身體沒有血液來推動器官一樣。企業的收益流，可以用獲利能力來定義。簡單來說，獲利能力和定價以及成本有關。當定價越高，成本越低，獲利能力就越好。基本上，訂價機制可分為固定訂價和動態定價兩種。固定定價的價格可能是統一定價， 18.

(24) 也可能價格由產品特色或目標客層決定，當購買的數量不同時，價格也可能會不同。動態定價的價格是根據市場狀況而改變價格，此價格可能是由買賣雙方的協商，談判權力的大小，或談判技巧來決定，也可能視存貨多寡及購買時機而有所不同。但不管是固定價格還是動態價格，價格的基礎還是和消費者對商品的認可度有關，也就是顧客對所提的價值主張買不買單，或願意付多少錢。定價另一個考量點是成本，而成本也和價值主張有關。產品是按價值主張設計出來的，所用的資源，所產生的活動，和所經營的通路，都是為了達到價值主張。若為了達到價值主張，花費了很多的成本，但卻沒有辦法讓消費者認可，拿出等值的錢來購買產品或服務，則無法創造正向的收益流，商業模式就會因此失敗。台灣的企業和歐美的企業最大的不同，就是在於對價值主張的掌握度。台灣的企業對價值主張的掌握度較沒信心，所以不敢定價過高，一切以成本控制為優先。當沒有花足夠的成本在實踐價值主張，推銷價值主張，自然消費者對產品的認可度就不高，價錢高低就變成購買的主要考量點。相較於台灣企業，歐美企業對價值主張的掌握度就高很多，甚至為了價值主張所要達到的效果，不惜花費成本在開發和宣傳上。但就是因為成本很高，. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 商品或服務的定價就需要提高，而造成能夠付出對應定價的消費者變少。從這可知價值主張對整個商業模式的重要性，若能有適當的價值主張創造價值提高定價，但能同時兼顧成本，就能產生對的收益流，所以任何商業模式在演進的過程中，必須用價值主張來做調控的依據。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 為了能將價值主張確切的掌握，《獲利時代》的作者 Alex Osterwaler, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith 特別發表另一本著作《價值主張年代，2017》來教導如何設計價值主張。書中將價值主張分成兩張圖。第一張圖是顧客. Ch. engchi. i n U. v. 素描(Customer Profile)，釐清對顧客的了解。第二章圖是價值地圖 (Value Map)，陳述將如何為顧客創造價值。當價值地圖與顧客素描相吻合，就達到價值適配，而能提供對的價值主張給目標客層。. 19.

(25) 顧客素描(Customer Profile)主要是針對商業模式中的某個客層，將其需求更進一步的拆解為顧客的任務、痛點、獲益。任務: 用顧客自己的話，描述出顧客想要在工作與生活中完成的事情，包括他們想要完成的工作、努力要解決的問題、希望被滿足的需求。但必須注意顧客並不認為所有任務都一樣重要，這點很重要。因為當價值主張要調控時，可能要對所要滿足顧客的任務做取捨，這時任務在顧客心中的重要性順序，就會決定價值主張要調整的方向。痛點: 描述與顧客要達成的任務有關的風險、困難與負面結果。其包括功能性痛點(例如解決方案行不通、進行不順利或有負面效果)、社交性的痛點(這樣做有損顏面)、情緒性痛點(每次做都不開心)，或適處理事情時伴隨而至的痛點和顧客不喜歡的特質。當描述痛點時，必須將痛點具體化，且要能分出那些痛點是椎心之痛、那些只是普通痛點。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 獲益: 描述顧客想要的結果，或是顧客尋求的具體利益。有些獲益是顧客堅. ‧. 持、預期或渴求的，有些獲益則在意料之外。獲益的範圍很廣，不管對顧客產生功能效益、社交利益、正面情緒，和成本節省，都算是獲益。在描述效益時，也必須將獲益分出，那些獲益不可或缺、那些可有可無。. y. Nat. sit. 當依據顧客的任務、痛點、獲益提出價值主張後，必須把價值主張按. n. al. er. io. 照產品與服務、獲益引擎、與痛點解方做好來分類。當價值主張在設計的過程中做調整，在產品上市後得到初步回應，以及擴展成可獲利的商業模式時，都可以利用價值適配的方式重新檢測價值主張中的產品與服務、獲. Ch. engchi. i n U. v. 益引擎、與痛點解方是否還能滿足顧客的任務、痛點、獲益。這可幫助確定軸轉之後的價值主張還是能符合顧客需求。產品與服務: 是指圍繞著價值主張所設計的所有產品與服務獲益引擎: 描述產品與服務如何為顧客創造利益痛點解方: 描述產品和服務如何減輕、解決顧客的困擾、痛苦。在設計價值主張時，另外要注意同樣的顧客，會因使用情境不同，而有不同需求的優先順序，必須先考量情境之後，再為顧客設計價值主張。當市場上開始有人針對同樣的顧客族群提出類似的產品或服務時，其實可以用價值主張來和競爭對手做比較，然後問問自己，你的價值主張與競爭者的有區別嗎?如何區別呢?透過此一方式進一步強化自己的價值。. 20.

(26) 第三節將控制理論導入內部創業的管理上在之前的章節有提到，要能將創業九宮格套用在創業的商業模式上，必須要能清楚九宮格每一個模塊的定義，清楚的描述，但最重要的是能知道每個模塊之間的對應關係和順序，以及考量時間因素。在內部創業中，因為創業團隊享有資源上的優勢，所以不管是 KR(關鍵資源)、KA(關鍵活動)、 KP(關鍵合作夥伴)、以及 CH(通路)，都較一般創業容易取得，關鍵就在於如何能選對 CS(目標客層)，然後依照客戶的需求所提出的 VP(價值主張)來挑選 KR(關鍵資源)、KA(關鍵活動)、KP(關鍵合作夥伴)、以及 CH(通路)。 VP(價值主張)最終是要創造 RS(收益流)來讓商業模式運轉流暢，而 RS(收益流)的好壞取決於 C$(成本結構)和 CR(顧客關係)的建立。但花多少錢，建立多少關係，又和投入多少 KR(關鍵資源)、KA(關鍵活動)、KP(關鍵合作夥伴)、以及 CH(通路)有關。若將上述的彼此關係，重新在九宮格上體. 政治大現，則可以得到圖 2-2 的結果。立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 創業九宮格中模塊的順序及關係新創公司的軸轉其實能越早發生越好，所造成的損失和機會成本就越低，軸轉成功的機會就越高。若要讓軸轉提早發生，就要提早考慮重要的因素，尤其內部創業有時間的壓力，更要能在從事任何事情之前，盡可能做多一點的考量。創造 R$(收益流)可以說是創業的目標，其最主要的關係在於成本的管控和顧客價值的建立。若整個創業造成成本太高，則就必須墊高售價，顧客不見得的能買單。很多新創事業並沒有在一開始就有這個觀念，導致成本一直墊高，到最後不得不提高售價或減少行銷費用。若能 21.

(27) 從一開始就能了解甚麼樣的售價，對消費者來說是可以接受的，然後規劃好所要走的渠道和所要做的行銷模式，因為渠道所要求的利潤和行銷所產生的費用會是成本的一部分，所以當將其扣除後，剩下的就是能用做開發產品的費用和實際產品的成本。當面臨任何一項成本增加時(如規格改變)，就要考慮如何從其他方面降低成本，讓售價維持。如果成本還是需要上升，但消費者無法接受較高的價格，就必須再從 R$ (收益流)的部份去思考，如何調整 VP(價值主張)來創造更高價值，讓消費者接受的售價拉高。基於上述的觀念，可以將排好順序和對應關係的創業九宮格套用適應性控制，讓整個的創業更有架構化，且方便管理。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. 在此一控制系統中，當目標客層決定後，就會提出相對應的 VP(價值主張)。提出的價值主張做好價值適配之後，就會藉由 KR(關鍵資源)、KA(關. Ch. engchi. i n U. v. 鍵活動)、KP(關鍵合作夥伴)、以及所挑選的 CH(通路)來落實，然後產生 R$(收益流)。在這個過程中，必須隨時監測 C$(成本結構)和 CR(顧客關係)，然後按照所監測到的結果隨時調控 VP(價值主張)。調控過的價值主張，必須要再做過價值適配來確定所調整過的價值主張還是滿足顧客的需求，尤其是對顧客比較在乎和急迫需要的。針對調整過的價值主張，KR(關鍵資源)、 KA(關鍵活動)、KP(關鍵合作夥伴)、以及所挑選的 CH(通路)也會因此而調整，而產生新的 R$(收益流)。R$(收益流)的變化必須滿足預期，如果沒有，必須再次調整 VP(價值主張)，整個架構必須再走一遍，直到達到預期的 R$(收益流)。對於有時間壓力的內部創業，必須把時間因素考慮進去，盡快能把想法落實。對於所要做的事，要訂出 POR (工作計畫)，讓所有的事都能有清楚的輪廓和執行的步驟。POR(工作計畫)並沒有一定的格式，可以按照自己 22.

(28) 的習慣來設計，但最重要的是要把所要做的事情規格化，且訂定出 Milestone(時間表)。隨時檢測是否計畫按照 POR(工作計畫)和 Milestone (時間表)在進行，是確保專案能在設定的時間發生的方法。所以在設計內部創業的控制架構圖時，必須將 POR(工作計畫)和 Milestone(時間表)考慮到估測器當中，當工作計畫有碰到問題，或執行的時間有可能超過預期時，就必須調整 VP(價值主張)來做因應。為了確保調整後的 VP(價值主張)不會因為為了在時間內完成或跳過問題，而取捨掉重要的價值主張，必須再做過價值適配，來確認還是能滿足顧客的重要需求。而調整過後的價值主張或因應 POR(工作計畫)和 Milestone(時間表)所採取的 KR(關鍵資源)、KA (關鍵活動)、KP(關鍵合作夥伴)、CH(通路)也必須經過 C$(成本結構)的檢測和 CR(客戶關係)的確認。此外，內部創業為了要落實精實創業的精神，提早將問題顯現，不一定要等到能產生 R$(收益流)才開始做驗證，內部創業可以透過容忍度和意願度最高的早期使用者，提前得到寶貴的意見，然後做軸轉。尤其，內部創業享有海外即具經驗的業務和熟悉的客戶，他們是最棒的早期使用者，若能善用此一資源到內部創業上，則創業成功的機會會大大提升。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 內部創業適應性控制架構. 23.

(29) 第三章. 研究設計. 本章主要探討本研究之研究方法和說明如何利用個案來做驗證。第一節會針對研究方法來做描述；第二節會收集個案，介紹個案，以及選用此個案的原因；第三節會做個案分析，將說明個案的背景，描述內部創業的案例，並且說明如何使用適應性控制架構在內部創業上。. 第一節研究方法本研究的研究目的是希望能利用適應性控制架構，來落實精實創業的概念到內部創業上，讓具有資源優勢但是有時間壓力的內部創業在面對不同問題和不確定因素時，能有方法做調整，進而提高創業成功率。當套用適應性控制架構到創業上，必須清楚的了解用何做調控和用誰做估測器。. 政治大本研究從創業九宮格中衍生出利用價值中心做為整個系統的調控，而透過立觀察創業過程中成本架構、客戶關係、工作計畫、和時間表的變動來做為. ‧ 國. 學. 是否要軸轉的估測器。任何調整過的價值主張都須經過價值適配的過程來確保滿足顧客的確切需要，然後才會開始進行製作和執行。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 近幾年來，雖然提倡創業管理的人很多，但利用工學上的適應性控制學理到創業上的人至今還沒有。也有很多人提出利用實驗結果，早期使用者的意見，來做為軸轉的依據，但並沒有人提到如何提早在設計過程中做軸轉，然後依據什麼方法來做調整，特別是針對內部創業來提供。本研究雖然參考很多對創業管理的建議，內化後用適應性控制架構來呈現，但對整個學術或產業界來說，還是一種新的提出。若要能完整的驗證，還是用. Ch. engchi. 『個案研究法』作為研究方法較為適合。. i n U. v. 學者 Eisenhardt(1989)強調個案研究法應該注重個案的動態狀況，也特別適用於新研究主題之領域，其並訂定個案研究法八步驟：(1)定義研究問題(2)選擇個案(3)蒐集資料(4)進入研究領域(5)分析單一個案資料(6)找尋跨個案模式(7)形成假設(8)回顧文獻。Eisenhardt 認為個案研究法主要是由多重資料中比較與歸納而得來，而由於資料來源都與實務結合，因此推論出的假設與理論之可行性很高。另一學者 Yin(1994)則強調個案研究法適用於『How』與『Why』之探索性問題之研究，為一實務性的調查方式，因為是利用被研究者之經驗來成為研究的關鍵，所以是根據事件或是情境的經驗歸納來產生定性研究之理論。個案研究法中又可以再分為單一個案研究法與多重個案研究法，根據 24.

(30) Yin 的觀點，單一個案研究法適用於特殊的個案類型，例如罕見並無法找到更多相似類型的個案、可以推翻前人歸納理論的關鍵型個案，或是以往學者沒有辦法觀察到的展示型個案等等。多重個案法主要目的是為了將歸納結論推廣到其他個案或是整體產業，故強調歸納結果之適用性；選擇多重個案比較歸納後的結果有兩種，一為可預期的結果、一為在可預期的原因之下取得相反結果(嚴捷妤，2012)。由於本研究探討議題是為找出適合內部創業的創業管理方式，並期望將此管理方法能推行到有在進行內部創業之企業，以做為發展內部創業的一個運行參考，也期待此一創業管理模式能擴大使用範圍到更多從事創業的新創公司上，讓創業的成功率變高。基於此目標，本研究採用多重個案研究法，透過正反兩個案例來驗證，以提昇研究結果之參考價值。. 第二節個案收集. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 基於本研究所提出的是針對內部創業團隊所做的創業管理理論，所以用來驗證此一新理論是否能適用於內部創業上的個案，必須要從內部創業. ‧. 的一開始，就能按照理論的定義，一步步落實，來確定此理論是否能幫助到內部創業團隊。此研究的個案，是採實際 X 公司的內部創業團隊為例，從一開始組團隊，到目標客層選擇，到價值主張提出，到設定 POR(工作計畫)和 Milestone(時間表)，到找關鍵資源，從事關鍵活動，最後透過通路，得到早期使用者的反饋，都有詳細的過程記錄。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 此研究設計兩個個案，兩個個案都在同樣的領域，選擇同樣的目標族群，但提出不同方向的價值主張。會這樣設計個案，是希望兩個個案在比. Ch. engchi. i n U. v. 較時，能快速聚焦差異，而彙整出結論。其中個案 A，完全按照 C$(成本架構)、CR(客戶關係)、POR(工作計畫)、以及 Milestone(時間表)做好隨時的監控，進而調整價值主張，讓所規劃的事情，在設定的時間和成本內完成，以獲得早期使用者的反饋。就因此專案能按照所規劃的發生，即使成果不是非常巨大，還是受到公司管理階層的重視，持續的投入資源，讓內部創業團隊能繼續下一階段的開發。相反的，另一個個案 B，雖有設定 C$(成本架構)、CR(客戶關係)、POR(工作計畫)、以及 Milestone(時間表)，但當碰到問題時，卻忽略了適應性控制架構的估測器結果，還是堅持原先的價值主張，不願做太多調整，最終沒有辦法讓專案順利完成，資源和團隊也就慢慢消失。利用相同的環境，但面對問題採取不同態度和處理方式的個案，想要突顯的是即使當初提出的想法有多麼的好，沒有有效的落實內部創業適應 25.

(31) 性控制架構，會成功的機率其實非常的小。而即使是並不非常突出的想法，若能落實內部創業適應性控制架構，即時展現成果，反而能獲得更多的資源投入，讓創業能往下發展。. 第三節個案分析近幾年來，隨著人們生活品質的提升，大家開始注重自己的健康，因此創造運動產業的蓬勃發展。在過去，科技和運動是兩條平行線，除了專業的運動選手，很少人會在日常運動導入科技。而網路的普及和雲端的應用，卻讓科技和運動開始有了交集。運動讓愈趨成熟的科技產業找到了新的藍海，很多新的概念和產品因應而生，也讓很多企業有了新的契機。本研究中的個案，就是以從事跑者的族群為目標客層，希望藉由發展運動雲的概念，將跑者平日的訓練和參加賽事的計畫相結合，讓跑者能看到自己進步的軌跡和還需加強之處。運動雲也提供一個平台，讓跑者們可以交流需要的資訊，和分享跑步的喜悅。就是因為運動雲的用戶很清楚是跑者，所以對廣告投放業者而言，很容易掌握到所要的廣告對象，而願意在此投放廣告的意願就高，所給予的利潤也會比較好。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 要推廣運動雲，要從自我訓練和賽事兩邊一起下手。這兩邊的環境一樣，目標族群一樣，但因處於不同情境，跑者的需求也就不一樣，所要發展的價值主張也就不同。這種有相同環境，相同目標族群，卻有不同價值主張的兩個專案，很適合當作驗證內部創業適應性控制架構的個案。本研究的個案 A，設定的是針對賽事來吸引跑者加入運動雲的專案，主要的價值主張是讓跑者能夠在參加賽事時，能夠免費得到跑步的相片，以及利用大數據比較自己和群組在各段路跑的配速和時間。這滿足跑者的痛處和需要-. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 《自己沒辦法邊跑邊拍照，也沒有辦法清楚分析自己路跑的成績》。另外的價值主張是建立在跑者的社交利益。針對馬拉松賽事所設計的 App，可以讓關注跑者的親友立即得到跑者的照片，追蹤進度，甚至幫跑者自動上傳至臉書，讓所有臉書上的朋友也能分享跑者參賽的結果，也能讓一起參加賽事的朋友，在排行榜上競賽，讓馬拉松賽事變得更有趣。個案 A 因為遵循適應性控制架構，訂定清楚的工作計畫，清楚的成本分析，和清楚的時間表，也對要經營的客戶關係做好了解，所以當在進行關鍵活動，選定關鍵合作夥伴，和取得內部關鍵資源時，不論碰到什麼問題，需要做什麼決定，都能有所依歸。整個專案也隨時透過估測器 (C$/CR/POR/ML)來確保計畫能按造設定的來進行，若監測到落後進度、超過預算等狀況時，馬上做應變，透過調整所設定的價值主張，讓專案能持續進行。 26.

(32) 相較於個案 A 的價值主張是建在賽事上，個案 B 的價值主張是要建在日常訓練上。對現今的跑者而言，已經有很多裝置如運動手環、運動手錶等能在跑者跑步時提供距離、心跳、卡路里、以及速度等資訊。要能吸引跑者願意用新的服務，必須要能很明顯的和現有方案提出的價值主張做區分。個案 B 從現今的運動裝置，探討跑者的痛點和需求，發現到現在的運動裝置的螢幕太小或沒有螢幕，其實不適合跑者在運動的過程中掌握資訊。除此之外，大多數跑者都有拍照的需求，但卻無法邊跑邊拍照。基於上述兩點，個案 B 的團隊想到將現在運動手環或運動手錶的感測器和耳機結合，再放入攝像頭，則新的裝置不但能立即提供跑者所需要的資訊，也能隨時拍照，透過手機上傳到社群，也能透過手機的語音助理和照片，做更快和更多的查詢。個案 B 所提的價值主張，因為想法很新穎，很快就受到公司領導者的注目，而提供較多的資源來協助開發。或許是一開始就很順利，團隊對產品的期許變的更高，想要做更好的產品，所以對產品的規格，價值主張的訴求，一再提高，尤其考慮增加 360 度環景功能。新的規格，總是能創造更大的想像空間，有更好的價值主張，但時間就在不斷的討論、更改、研. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 究、和探索中消耗掉，也產生其他諸如重量、耗電量等新的問題產生。整個個案 B 雖然花費很長時間做研究，但最終卻只能停留在討論階段，沒有. n. al. er. io. sit. y. Nat. 往下開始。雖說團隊 B 一度想要落實適應性控制架構來調整價值主張，但時間已經浪費，且變形的規格和價值主張讓人不知道從何下手，也無法找回團隊的信心來接受改變。公司領導人也在沒有進度的情況下，慢慢抽掉了資源。. Ch. i n U. v. 從上述兩個個案，可以發現好的想法需要靠有紀律的方式去管理、去. engchi. 落實。內部創業雖然享有資源上的優勢，若沒能有效管控，失敗的速度比外部創業還快。本研究所提出的內部創業適應性控制架構，經由個案 A 和個案 B 的正反驗證，歸納出其理論適用於管控內部創業，達到設定的目標。. 27.

(33) 第四章. 個案研究. 當科技與生活文明成長到一個階段，消費者對自己所要的會越來越清楚。除了對自己生活品質的提升，也開始思考到如何對自己健康的維護，而這除了對生技醫療產業有所成長外，運動產業也因此越來越蓬勃發展。現今的運動產業已經有別於過往停留在職業運動或專業運動的思維，很快速的擴張到休閒運動以及健身運動兩大塊上。有趣的是，即使是健身運動這種以個人為主的方式，也慢慢開始拓展到群體，甚至成為社交活動的一部份。運動產業在對自身健康重視的環境，以及新型態社群和社交活動的帶領下，未來有很大的成長空間。而隨者科技產業想要拓展更多市場，越來越多科技化產品如運動手錶、運動手環等被應用到運動上。當無線網路速度變的更快，雲端科技變的更普及，更多針對運動的感測器被開發，可預期消費者會利用科技化運動服務的比例會越來越高。本研究所挑選的個案，就是以運動產業為目標市場，選擇用科技化服務來達到消費者想要的價值，進而發展出新的商業模式。在整個個案執行的過程，都利用內部創業適應性控制架構來進行，藉以驗證理論的可行性。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第一節個案背景. n. al. er. io. sit. y. Nat. 若將所有運動商品，授權產品，健康和健身俱樂部，以及活動所創造的營收都算起來，整體運動市場能達到六千億美元到七千億美元的規模，差不多相當於全球 GDP 的 1%。在這其中，運動商品、活動、授權產品包括球鞋，運動服，器材等大概價值三千多億美元，運動相關的俱樂部包括健身，瑜珈，以及自我訓練等課程，大概有一千億美元的規模，剩下和運動. Ch. engchi. i n U. v. 相關的營收如食物，飲料等大概有一千到兩千億美元。可以預期的是，整個運動市場的規模會持續放大，光是運動賽事，到 2017 年底就能超過九百億美元的規模(ATKearney，2014)。一般來說，花費在運動的金額，或運動產業佔一個國家 GDP 的比重和國民收入有很大關係。所以過去運動產業大都發展於收入較高的歐美國家和日本，但隨著韓國、台灣、和新興國家如中國、巴西、墨西哥等國民收入的增加，生活水平的提升，對運動的關注也陸續增高。運動帶給這些國家的不只是一個躍上國際舞台的機會，更讓這些國家的國民從關注衍生到參與，進而創造出各式各樣的商業機會。職業運動畢盡是一個較為封閉的系統，一般人或公司若想要切入，除非本身有很強的關係且願意投入巨大的金額，這對內部創業而言，不太適 28.

(34) 合做為設定的對象。反觀休閒運動，針對美國大於六歲以上參與運動的受訪者做訪問，當按照年齡做分類，再按照運動的興趣程度做排序，可以歸納出露營 (Camping) 、騎腳踏車 (Bicycling) 、跑步 (Running) 、健走 (Jogging)、游泳(Swimming)是大多數年輕人會從事的運動。而相較於露營 (Camping)/ 游泳 (Swimming)/ 騎腳踏車 (Bicycling) ，消費者在跑步 (Running)/健走(Jogging)要投入的金額較低，也較沒有場地的限制，所以選擇跑步(Running)/健走(Jogging)做為運動的消費者越來越多，成長也最快(2017 Participation Report)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 相較於過去，運動不再只是個人的活動而已，隨者社群軟體的發達，分享運動成果已經變成是運動的一部分。且因運動的正當性，運動也慢慢發展成為新的社交活動，很多人會呼朋引伴一起來運動，更利用參加賽事的機會來驗證成果。若能幫參與運動的人有效管理他們運動的進度，安排他們的訓練，甚至針對運動來建立社群軟體，讓他們能在上面交流各項運動心得，分享成果，教導正確運動觀念、避免運動傷、和糾團參加賽事等，參與運動的人們就能有一塊專屬他們的天地，讓彼此連結起來。其概念就像是臉書一開始創立的目的，是讓在學校內的男女學生，有一個管道很快的認識對方，在上面交流，分享照片和有趣的事。但臉書或其他現行的社群軟體，因服務的對象是所有人，所以不會對專屬的對象或族群提供適合他們需要的加值服務。而這樣的需求落差，剛好給了 X 公司內部創業團隊一個機會，想要透過雲端系統，提供每一個運動的人屬於自己的區域，然 29.