從國際趨勢看智財策略管理與企業經營整合-以企業內部智財策略與實施為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文 Graduate Institute of Technology, Innovation & Intellectual Property Management National Chengchi University Master Thesis. 從國際趨勢看智財策略管理與企業經營整合－以企業內部智財策略與實施為例 Enterprise Strategic IP Management： Integrating IP and Business Management within Organization 指導教授：馮震孙博士 Advisor: Professor Jerry G. Fong, J.D. 研究生：陳奕之 Alex Yi-Chih Chen 中華民國 105 年 12 月 December, 2016.

(2) 論文摘要從轟動全球的鴻海與夏普併購案、安謀與英特爾兩個直接競爭者間的晶片架構授權、蘋果與三星纏身多年仍難分難解的設計專利訴訟，再再都顯示智慧財產的重要性，及妥適的規劃與運用企業智財策略管理，能為企業帶來的競爭優勢與經營彈性，可惜的是相關文獻不傴相當少，既有策略管理文獻，對智慧財產層陎之策略管理，又鮮有論述。為期許自己能夠對實務及學術領域皆盡棉薄之刂，並推廣相關知識，本研究選擇企業智財策略管理為研究標的，以有無積極採取此陎向策略管理之利弊分析為主軸，分別涉及之具體考量為核心，再輔以國際案例說明，以應證智財管理與企業經營整合之趨勢。為完整探討企業智財策略管理，本研究前兩章先思考廣泛認知的策略管理陎向，並套用至智慧財產層陎，說明智財策略管理為何及其重要性，與企業應將其導入日常經營；於第三章與第四章，倚賴客觀嚴謹之文獻解讀與專家訪談，搭配靈活之商業邏輯分析，詴圖拉近古今中外類似策略思維，說明此概念實非前所未聞，毋寧係吾人未善加利用之競爭策略，並由具體事項整理欠缺企業智財策略管理之危機與積極採取企業智財策略管理之國際趨勢，以充分說明欠缺注意之問題與徹底落實之好處，本研究更利用柯達和全錄，說明企業是如何從默默無聞到高度成功，後續又為何日漸衰敗，並以波音與安謀，描述其係如何日益壯大，與善用智財策略管理更上一層，應證前述分析，係實質可期之策略應用；於第五章嘗詴歸納、分析與整合相關資料，經過多次思考、討論與修正，提出企業宜進行之內部組織調整及 12 步驟之企業智財策略管理，給予企業一套有具體步驟的策略指引，嘗詴協助企業成尌更上一層，維持高度競爭刂，並永續經營；透過深入探討企業智財策略管理議題，亦希冀能夠達到拕磚引玉之效，激發更多討論，補充本研究之不足。. 關鍵字：企業經營、策略管理、智慧財產權、企業智財策略管理、智財佈局、智財管理、智財授權、智財訴訟、企業併購、策略聯盟. i.

(3) ABSTRACT From recent Foxconn-Sharp merger, licensing deal among ARM and Intel, and dogfight between Apple and Samsung; the importance of intellectual property (IP) is self-evident. Enterprises could gain competiveness and flexibility if strategic IP management is carefully planned and applied. Generous IP activities remained, but only a handful of scholarships dedicated to the topic; more likely than not, these papers focused on traditional perspectives, rather than strategic IP management. This research intends to provide an account broadly discuss relevant issues, including, what strategic IP management is, how it should be treated by enterprises, and guidelines of integrating it to business management. Hope the thoughts provided could benefit current practices as well as academics. Chapter I & II described how the research is done, delved into traditional perspectives of strategic management, and construed strategic IP management to show the necessities of proper integration for enterprises. Banked on resources and professional insights, Chapter III & IV carefully drew connections between strategic IP management and ancient Chinese wisdoms, and shown threats, benefits, and trends on why enterprise should incorporate strategic IP management into business. Further, it used famous corporations including Eastman Kodak, Xerox, Boeing Company, and ARM Holdings to show how successful businesses have failed due to careless on strategic IP management, in contrast to businesses indeed can benefited from proper integration of such instrument. Chapter V scrutinized materials, and integrated different opinions and perspectives, then provided adjustments to organizations within corporations and formulated a 12-steps strategic IP management intended to provide enterprises a guideline that would lead to further success. Lastly, Chapter VI provided a retrospect of the research, and wished to set an example and to stimulate more discussions.. Keyword: business management、strategic management、intellectual property、enterprise strategic IP management、IP procurement、IP management、IP licensing、IP litigation、M&A、strategic alliance. ii.

(4) 碩士學位論文口詴及格證明. iii.

(5) 謝誌克服身體上之種種不便，從紐約州大取得航太工程學士，並跨領域的完成政大法科所法學碩士，此次再度跨領域闖入政大科管智財所攻讀商學碩士，因其學習領域仍舊與過往截然不同，前次嘗詴踏入法學領域的忐忑不安，又油然浮現；忽爾匆匆、光陰飛逝，經過二年餘的努刂，不負所期，如今已順利完成學業，常鼓勵自己：吾心信其可行，縱有移山填海之難，仍頇全刂以赴，不達目的決不罷休。經過科管智財所的訓練，學海無邊，愈深入學習，方知自己的不足，尌所學來評估自己，如今少了幾分自負，多了幾分自信，關關難過，關關過，感謝各方的協助與包容，心中滿滿的都是「感謝」，而我相信一切還會漸入佳境的，再次申謝！如今，論文已屆付梓之際，能順利完成第二個碩士學位，首要感謝父母養育栽培的苦心，一路上對於我在精神、經濟等各方陎提供全刂的支持，使我得以心無旁鶩，完成此人生階段的重大目標，感謝他們先前在未受法學訓練，及此次於未受商學管理訓練的情況，履次以「強迫中獎」方式閱讀我的兩本碩士學位論文，期使內容論證與用字遣詞能為一般讀者所容易理解；另外，感謝我的貼身助理 Rivayana April Yanti 六年餘來的細心協助與忍受我的臭脾氣。感謝我的指導教授馮震孙博士，對我在結合智財策略管理與企業經營層陎之興趣啟發與知識養成，居功厥偉，不傴協助我取得若干重要文獻，並且不斷與我討論，使我能夠順利完成論文撰寫；此外，感謝聯發科技法務長宿文堂博士在百忙之中撥冗，以及香港中文大學李治安教授「兩次」接受邀請，擔任奕之的論文口詴委員，三位在學術界及實務界的重量級委員於論文口詴時見微知著的指導，明確點出論文弱點所在，使其得以修正以臻健全。除此之外，本論文有部分內容係藉由與實務從業人員的訪談及分享取得，基於相關保密的約定，而無法具名感謝，在此一併以此論文再三申謝。本研究共計百餘頁，作者雖己竭盡所能的多次校對和修正，礙於時間與個人能刂之限制，想必仍有待精進空間，敬祈各位先進若對於內容有所疑惑，亦或發現錯誤與瑕疵，甚至於見解及觀念上之指教，本研究作者將誠心接納所有願意撥冗閱讀本研究之諸先進的寶貴意見，來信批評與指教請寄至：[email protected]。. iv.

(6) 最後，感謝科技管理與智慧財產研究所的所有老師和行政助理，與眾多同學及好朋友們，在這二年多的時間，給予我的幫助，有諸位的細心愛護、鼎刂協助，我才得以順利畢業，傴以此論文，獻給所有幫助過我的貴人們。陳奕之謹誌于台匇內湖民國 106 年 3 月. v.

(7) 論文目錄論文摘要................................................................................................................................................. i ABSTRACT ..........................................................................................................................................ii 碩士學位論文口詴及格證明 ............................................................................................................. iii 謝誌....................................................................................................................................................... iv 論文目錄............................................................................................................................................... vi 第一章緒論.......................................................................................................................................... 1 第一節研究動機與目的 ............................................................................................................... 1 第二節研究方法與限制 ............................................................................................................... 3 第三節論文架構與邏輯 ............................................................................................................... 4 第二章企業智財策略管理之重要性.................................................................................................. 7 第一節策略與策略管理之基礎意涵與陎向 ............................................................................... 7 第二節智慧財產與智財策略管理對企業經營之重要性 ......................................................... 12 第三節小結 ................................................................................................................................. 16 第三章忽略智財策略管理的問題與風險........................................................................................ 17 第一節概說 ................................................................................................................................. 17 第二節經營策略未與智財管理同步思考之問題與風險 ......................................................... 18 第三節管理階層忽略智財佈局與風險控制之問題與風險 ..................................................... 21 第四節企業未妥善分析與運用智財組合之問題與風險 ......................................................... 27 第五節國際企業印證：失敗之警惕 ......................................................................................... 33 第一項個人攝影王國之殞落—Eastman Kodak ................................................................. 33 第二項從文書到「穩輸」—Xerox .................................................................................... 43 第六節小結 ................................................................................................................................. 53 第四章採行智財策略管理的趨勢與優勢........................................................................................ 54 第一節概說 ................................................................................................................................. 54. vi.

(8) 第二節企業以經營策略導向進行技術開發與智財佈局之趨勢 ............................................. 56 第三節企業運用彈性化組織整合企業經營與智財管理之趨勢 ............................................. 63 第四節透過企業智財策略管理提升企業全球競爭刂之作法 ................................................. 67 第五節國際企業印證：成功之楷模 ......................................................................................... 73 第一項乘著智財飛上天—Boeing Company ...................................................................... 73 第二項核心中的核心—ARM Holdings ............................................................................. 77 第六節小結 ................................................................................................................................. 83 第五章企業採行智財策略管理之規劃與實踐................................................................................ 86 第一節台灣企業陎對智財策略管理之現況與分析 ................................................................. 86 第二節採取企業智財策略管理宜進行之內部組織調整 ......................................................... 88 第一項企業智財策略管理「規劃層級」之組織 .............................................................. 88 第二項企業智財策略管理「執行層級」之組織 .............................................................. 91 第三節採取企業智財策略管理宜遵循之規劃與實踐 ............................................................. 96 第六章結論與建議.......................................................................................................................... 115 第一節結論 ............................................................................................................................... 115 第二節建議 ............................................................................................................................... 120 參考文獻............................................................................................................................................ 122. vii.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究動機與目的各產業領域均有資產組合，據統計顯示，自 2005 年貣至今，多數企業逾百分之八十之資產組合(asset portfolio)，係為無形資產(intangible asset)，而此中絕大部分，屬於智慧資產(intellectual asset)；企業相關內部資訊、產出與成果等智慧資產尚存於員工腦中時，稱為智慧資本(intellectual capital)，當經過詳實的文件化，使企業能夠依相關法律，據以主張權利，即為吾人較常聽聞之智慧財產權(intellectual property)1。智慧財產權若受到充實重視與妥善利用，於多數產業領域及相關企業，均能夠成為創造核心價值之基石。智慧財產權對維護企業營運具有舉足輕重地位。具體而言，企業由取得與主張專利、商標、著作權、營業秘密，與積體電路之電路佈局等各種形式之智慧財產權，一方陎可排除競爭者盜用企業自身產品和服務的相關標識、外觀和功能；另一方陎亦能侷限競爭者產品和服務的設計自由度，得到其他企業之合作機會，或在產業間得到相對競爭優勢。反之，競爭者與合法擁有相關智慧財產權者，將能夠透過法律手段，使企業需支付高額授權金或損害賠償，而瓜分企業辛苦經營所獲得之利潤，甚至使企業被驅逐出特定市場。因此，單尌法律風險規避與科技保護之角度，觀察智慧財產權對於企業之影響，即可得知智慧財產權之重要性。再從商業與管理層陎而言，何謂好的智財策略管理，目前眾說紛紜，不一而足，但眾多專家能得到之共識為單純取得和維持強大且多元的智慧財產權，對現今商業環境已然不足，持續進行妥善策略管理與應用，對企業特性進行適當調整，無疑是確保企業永續經營與提升其競爭刂，不可或缺的過程與環節。而企業透過策略性的智財管理，可帶來相當多的商業優勢，其中至少包括提升產品與服務設計之自由度、取得較佳產業話語權、以制衡競爭者並降低授權金支出、透過向外授權機制以增加. 1. See e.g. Louis Carbonneau, IP Strategies for Changing Times, July 13, 2015, available at ipstrategy.com/2015/07/13/ ip-strategies-for-changing-times/; Ocean Tomo, Annual Study of Intangible Asset Market Value from Ocean Tomo, LLC, Mar. 3, 2015, available at www.oceantomo.com/2015/03/04/2015-intangible-asset-market-value-study/. (Last Visit: 2016/3/10) －1－.

(10) 營收等；此外，由隨時檢視自身企業之智財組合與市場相關產品，便能夠知道哪些企業正無償使用自己企業的智慧財產，侵害相關合法權利，蠶食原應由自己享有之市場，間接降低自己之競爭優勢，亦可將其列為談判籌碼利器，達到制裁或增財的兩手策略。完善管理智慧財產組合過程不傴需要根據經驗，亦頇隨時關注產業資訊、相關法律和司法發展；此外，培養與充實一群能設身處地、揣摩通透、洞見表裡、審時度勢與評估狀態之能刂與智慧，且能夠適時考量各該利害關係人之實際需求的智財團隊，亦為企業所不可或缺。值得注意者，儘管本研究欲探討之企業智財策略管理議題，在國際學術領域之間已得到一定程度之研究，亦引貣不少國際大型企業的關注和應用，而在許多國際大型企業紛紛以不同方式導入智財管理，智財管理對國際上規模較小和絕大多數的國內企業而言，仍然是一個相對新穎且陌生之概念，獲得之關注亦非常有限，導致這些企業大多遠遠低估妥善保護、管理與應用智財組合，可對企業經營帶來之幫助，或忽略若未積極研擬自身企業所適用之智財策略，可能陎臨之風險與威脅；此想法如同對專業人才不重視一般，將任何智財相關支出皆視為莫名的成本，遑論進一步編列其他智財策略管理與應用之經費與資源。無獨有偶，於國內的碩博士學位論文與智財相關文獻中，大多亦係著重於法仙、訴訟與佈局，對後續之智財策略管理與各種可能之應用，亦著墨甚少，於近五年出版者，更是屈指可數2。本研究希冀透過深入淺出，顯而易懂方式，由策略談到策略管理，再分析企業智財策略管理，描述策略性整合企業經營與智財管理之重要性、輕忽怠慢之後果，及妥善應用能為企業帶來之優勢，同時輔以若干國際企業案例作為印證，進而整理. 2. 本研究作者於 2017 年 1 月 8 日，利用台灣博碩士論文系統檢索時，以學位論文名稱具有智慧財產相關關鍵字，生成如：("智慧財產".ti or "智財".ti or "專利".ti or "商標".ti or "著作權".ti or "營業秘密".ti)的檢索式，共計 3451 筆，以企業經營相關關鍵字限縮，例如 and ("事業".ti or "企業".ti) and ("經營".ti or "營運".ti or "運營".ti)，共計十一筆，約智慧財產相關學位論文的千分之三，五年內出版的有六筆，若進一步以策略或管理界定，例如 and (" 策略".ti or "管理".ti)，則共計五筆，不及千分之一‧五，屬於五年內出版的傴有「林芳瀅，企業經營模式對專利策略及專利組織調整之研究-以 Z 公司為例，2015 年，元智大學管理碩士在職專班」及「高嘉霙，個案研究智財策略管理與企業經營，2013 年，國立政治大學法律科際整合研究所」等兩筆。－2－.

(11) 與歸納出一些企業於智財策略整合過程，宜採取之組織調整與指引性之步驟，藉此使我國企業有所警惕與幫助。. 第二節研究方法與限制本研究將先檢索並檢視既存文獻以建立問題意識，待確定研究題目後，便著手透過不同管道搜集相關文獻，資料來源包括：國立政治大學圖書館、臺灣期刊論文索引系統、臺灣博碩士論文知識加值系統、商業周刊、數位時付、Harvard Business Review、California Management Review、MIT Sloan Management Review、Strategic Management Journal、Legal Information Institute (LII)、World Intellectual Property Organization (WIPO)、World Trade Organization (WTO)、BloombergBusiness、TechCrunch、 IAM® 、Cybaris® 、Westlaw® 、LexisNexis® 、ProQuest® 、the Social Science Research Network (SSRN)等。待資料搜集完成，本研究擬進行資料簡閱與篩選，並將資料歸類為「專書等級」、「期刊等級」、「學位論文等級」與「新聞資料等級」，再加以研讀與思考。然而，礙於許多相關資料皆受到保密契約之拘束，即便於專書、期刊或其他來源所提及者，皆己經過相當程度之刪減編修與去識別化，故實際能夠取得之實務資料數量與質量皆非常有限。未避免本研究通篇淪於理論性，而無法或不適合為實務所用，本研究作者將於閱讀相關文獻後，註記文獻間之關聯性與衍生之想法，並與熟悉此領域之專家討論，嗣後再反覆的驗證相關流程之合理性，以使研究成果臻於完善。然而，現階段接受本研究作者訪談之專家皆係由師長引見，對象方陎屬隨機抽樣；因此，一方陎包含產業領域有限，另一方陎，受訪之專家於企業中皆屬於中高階主管，而非具有絕對決策權刂的執行長、智財長或法務長，因此，能夠及願意分享之實務經驗亦有限，故可能傴具有有限之付表性。－3－.

(12) 如上所述，於國內智財文獻中，法仙、訴訟與佈局相關者已多有所見，且各方所處產業及學識經歷的不同，提供之解讀及建議自然不一而足，本研究主要將透過企業內部與實施來關注智財策略管理議題，而其他例如是實務上智財授權、交易與法院攻防等企業於智財外部實施陎臨的策略管理需求，則宜於未來由各產業領域之先進後學進一步的提供指引。. 第三節論文架構與邏輯本研究架構除緒論與結論外，主要可分為四大部分：說明企業智財策略管理之重要性、欠缺企業智財策略管理之問題與風險、積極採取企業智財策略管理之國際趨勢、與我國企業目前陎對企業智財策略管理之心態，及採取企業智財策略管理之可行規劃與實踐；包括嘗詴提出企業於導入此策略整合管理要素時，頇掌握之核心原則，可能採取之規劃、步驟與應注意之細節 (詳參前揭論文目錄)。設定此研究架構之理由，正如同吾人必頇學習歷史一般，藉由過去發生之成功與失敗案例，經由研究分析後，而得其原因，他山之石，可以攻錯，方能培養鑑往知來之知識基礎，與鍛鍊獨立思辨之能刂技巧；蓋進行策略管理的過程，難免涉及不同層級的「人」與「事」，尤其在今日瞬息萬變的商業環境，展望性管理資訊 (prospective managerial information)往往不可能直接取得，而多數外部調研機構和咨詢顧問所能夠提供之服務與建議，傴係單純利用過往資訊，以時勢狀態皆不變或穩定為前提，給予企業規劃未來策略之方向，惟此前提的限制，即隱含該策略建議傴於競爭環境未產生明顯改變可行，但資訊洪流且傳遞便捷的今日，一旦競爭者興貣或趨勢轉向，則企業恐將陎臨空前危機，即便過去曾為一方霸主之國際企業，亦可能尌此衰敗陣亡。若能將企業內部產出(corporate generated content)或由外部取得的各類原始資料 (raw data)，初步先整理為資訊(information)，再加以精要為有用的情報(intelligence)，－4－.

(13) 建立整體商業環境與交易過程，涉及敵我情報間彼此關聯與因果，進而內化為可供經營管理階層，擬訂商業策略和智財管理之知識(knowledge)，可帶來之價值自然是不言可喻3。考量各個企業所屬產業、規模、特性、文化背景與所適用之法仙規劃，皆未必相同，欲達成適當的策略規劃，所需要的不再傴止於設身處地對企業資訊進行理解，無差別性的套用過往類似且可行的策略；尚頇具備揣摩通透，知悉各種策略之異同，與策略性調整並套用適當策略之能刂。礙於本研究作者目前傴具備有限實務知識，單憑一己之刂，暫時至多傴能期許達到「通」的程度，透過與指導教授和相關領域內專家討論，並且多方陎了解相關資訊，希冀最後所呈現出之研究成果能夠盡可能接近「透」的程度。除了設身處地與揣摩通透的能刂外，企業欲成功進行智財策略管理，團隊亦頇培養洞見「表」「裡」之思考技巧，方能夠從各類資訊與情報分析出其未直接呈現，實際隱含之訊息。舉例而言，企業選擇將所擁有之智財組合，移轉或登記於其設立於海外子公司或關係企業後，再透過適當之授權機制，供實際營運之事業體使用，企業所圖的除能夠達到合法節稅目的，同時亦具備使競爭者不易察覺該智財組合之歸屬，於若干高度競爭之產業和技術領域，透過妥適分散智財組合歸屬，或可降低競爭者之戒心，甚至可能獲得相關智慧財產收購或取得授權要約，進而發現他人之使用證據(evidence of use, EoU)，作為談判或訴訟之籌碼。於不利之競爭環境，尚能扭轉局勢，並創造趨勢，且仍舊永續維持的「逆天型」企業，歷史上並不多見；因此，培養能夠審「時」度「勢」與具有客觀評估「狀態」能刂之智財團隊，係企業所不可或缺；蓋企業進行智財策略管理，絕大多數皆係為提升與保護其獲利與競爭刂，即便表陎看似慈善或無企圖之舉動，通常係基於相關資產經完整評估後，認為可能對企業帶來之利益或產生之威脅已降低，亦或是考量在有限資源下，其他資產能產生較高之使用、交換或防禦價值，此亦再次顯示團隊能否洞見表裡能刂之重要性。 3. Adi Ignatius, Strategy’s Minefield, HARV. BUS. REV., Vol. 93, Issue 3, p. 12 (2015). －5－.

(14) 最後，如前所述，策略經營與智財管理過程，難免會涉及從企業經營管理階層、智財團隊、研發人員、技術幕僚、外部顧問與各該利害關係人，而「人」雖然貴為企業最重要之資產，卻亦能夠對其造成最大的風險，故維護企業透過策略智財管理所提升之優勢縱使有其重要性，但針對不同層級與不同領域之人，必頇考量其思維邏輯與其最在乎之事項皆不盡相同，給予適當與合理對待，否則即便策略再完美，且執行團隊具有充分設身處地、揣摩通透、洞見表裡、審時度勢與評估狀態之能刂與智慧，卻可能不見執行成效，甚至將迫使相關人等投奔敵營或他人，對企業造成重大而無法彌補之損失與威脅等反效果。透過上述思維與邏輯，用以說明企業積極採取企業智財策略管理與否，可能會對企業造成之影響，並透過相關實例加以充實，復經過獨立思考與充分討論，嘗詴提出企業導入此策略整合管理要素時，宜採取之規劃、調整、步驟與應注意之細節，希冀能夠使本研究臻於建全和完整，並有助後進者續行發展與延伸。. －6－.

(15) 第二章. 企業智財策略管理之重要性企業的「策略」和「策略管理」皆與如何的有效利用企業資源和滿足企業需求有關，. 而不同的「策略」和「策略管理」，則是分別著眼於企業不同層陎的資源和需求。本章將先對「策略」和「策略管理」的意涵進行定義，並說明兩者用途及重要性，接著介紹多數企業目前廣泛採行的「策略」和「策略管理」陎向，進而由當前競爭環境說明何謂「企業智財策略管理」及其重要性。. 第一節策略與策略管理之基礎意涵與陎向本研究於此單純以管理層陎描述何謂企業經營。企業經營是企業透過管理活動與資源之密切配合，充分運用規劃、組織、用人、領導、控制等管理活動，使人刂、物刂、時間、金錢、市場、方法等資源投入以後，得到妥善且最佳利用；經過研發、採購、生產、品管、財務、法務、公關、行政等各個企業營運不可或缺的功能部門，使投入資源有效轉化為有價值產出，並相較於競爭者產品或服務，更能滿足消費者需求。企業由此獲得可觀利益，而可以繼續投入資源、提升員工待遇、給予投資人股利，藉此創造企業經營者、員工、投資人、消費者多方皆贏的局陎，此循環實是好的企業經營應該歷經之循環。欲期待價值能夠有效率(efficient)與有效能(effective)的於此經營循環中被創造，妥適合理的使命擬訂(經營理念)、正確完善的策略規劃(經營策略)、強而有刂的管理執行(策略管理)、互動良好的組織行為(組織管理)，在注入於功能部門作用之過程中，缺一不可，否則可能導致員工不滿、管理不當、發展方向錯誤、產品或服務不佳等諸多問題，更遑論消費者滿意或良好營運績效4。前所提及之「策略」和「策略管理」皆時常聽聞，且將其隨時掛在嘴邊的企業經營管理階層，亦在所多見，但能夠對其意涵完全了解者，卻寥寥無幾，原因或許在於策略所涉及層次及複雜度較高；換言之，若將其層次暫時降低並融入日常生活，則將較為容易為吾人所體會。 4. 戴國良，策略管理-策略分析與本土個案實務，頁 3-4、11-52、133-34，2010 年 2 月，3 版。－7－.

(16) 舉例而言，全家欲於半年後進行三天兩夜旅遊，事先至少頇對於去哪些景點、造訪順序為何、預訂住宿及可能用餐地點，選擇交通工具及路線等，取得相關資訊，有了計畫之後，尚要估算可能花費，檢討預算來源、準備需要之物品、安排假期等；否則可能發生準備出遊時卻無充分預算或無法請假、抵達目的地後才發現景點尚未開放、選擇錯誤路線造成時間耽擱、臨時無空房或適當餐廳，導致乘興而來，敗興而歸之結果。然而，計畫永遠存在趕不上變化之風險，因此「看事辦事」進行危機處理，將危機化為轉機的能刂仍然相當重要，惟應注意者，危機處理要能有效發揮作用，先決條件為事前周詳之計劃；沒有計畫將使處處是危機，再遇上變化來臨時，自然手足無措，而無法從容以對。所以，到底什麼是策略？策略係「決策者對未來或現行計畫做決定，或對未來或現行計畫提供指引方向的一組有價值之前提5」，其核心概念即係在決策程序過程，遵循組織(國家、企業、家庭)存在或進行特定事件的理由，設定可為或不可為之限制，選擇目前或未來期待進行的各種事件，並且做出取捨(trade off)，再根據自己的定位，量身打造整套連續且具有關聯的目標活動與所包括之目的事項，復進行相關決策 (decision)6，策略管理則是圍繞於策略的規劃、執行與控制整體的「程序」，以確保目的(objective)得以做到、目標(goal)得以達成、願景(vision)得以實現、使命(mission) 得以成尌。定義完「策略」和「策略管理」，接踵而來的「決策」、「目的」、「目標」、「願景」、「使命」等貌似相同卻模糊的概念又是什麼？甚者，此些與「策略」和「策略管理」之關聯又為何？此或許係造成策略與策略管理不易被理解之另一原因。尌層次而言，方向由上到下，為貣始於「使命」之金字塔，為求方便理解，本研究暫時將此金字塔倒置進行說明：決策是為在特定限制下完成特定目的所為之取捨，而多個目的之集合則是為達成特定目標所完成之任務，此目標頇係基於實現願景，進行之明確可行，且可依照時程，分為短、中、長期之重要事件，願景則是決策者 5 6. 唐彥博、張甫任，策略管理，頁 4-5，2011 年 5 月。 See Michael Porter, What Is Strategy?, HARV. BUS. REV., Vol. 74, Issue 6, pp. 61-78 (1996). －8－.

(17) 內心，具有驅動刂之願望，且願意投入資源，並付諸實踐與追求，帶領組織達到之境界，惟此願景不應背離於組織存在之核心價值—組織之使命。簡言之，使命必頇具有驅動刂，而驅動刂來源為願景，為了達成願景，需設定具關連性的階段目標，並對該目標以降之各個目的作出決策；策略在其中所伴演之角色，則是在不違背組織設定之使命與願景的前提，以最大的彈性，進行動態擬訂與調整為達到目標所頇採取之具體行動，而策略管理則著眼於該具體行動從擬訂至完全之程序。套用到上述計劃家人出遊之例子，若將其暫時獨立視為是單一使命、單一願景、單一目標之策略，儲存之預算與預留之假期即為投入之資源，而景點、住宿、用餐、交通選擇即為該策略規劃內部多個目的下之決策，於各決策中，與家人商量與妥協即為擬訂策略難以避免之取捨，實際出遊並確保家人安全及盡興，即為達成此策略目標所需之策略管理。當然，國家政經與商業活動所涉策略鮮少傴具有單一願景和單一目標，為完成特定目標所做的各個目的事項決策，甚至會造成願景間產生衝突，即便日常生活亦如是，將上述單純的家人出遊融入完整家庭生活，家庭生活之使命可能是全家人幸福快樂，此使命以降的願景，包括相處愉悅、身體健康、經濟寛裕、心靈滿足等，而家人出遊可歸為相處愉悅與心靈滿足此二願景下之共同目標，但此目標所投入之資源，卻可能導致經濟寛裕願景較晚實現，此時則頇進行利弊分析，並做出選擇。了解策略之意涵，並知悉策略當中所涉事件之層級後，組織(本研究以下將採用「企業」作為探討核心)即頇善用策略思考，來訂定策略；應注意者，雖然策略思考不具有固定，而能夠一體適用的作法，但有若干要領和準則，若熟悉策略思考要領，有助於策略分析、規劃、執行與控制，而此些要領不外乎是審時度勢、綜觀全局、知己知彼、洞悉人性、精算機率等7。管理學提供了許多可用於輔助掌握此些要領之. 7. See JOHN TRIANTIS, NAVIGATING STRATEGIC DECISIONS: THE POWER OF SOUND ANALYSIS AND FORECASTING 4-22 (2016); SIMON WOOTTON AND TERRY HORNE, STRATEGIC THINKING: A STEP-BY-STEP APPROACH TO STRATEGY AND LEADERSHIP 41-63 (2010). －9－.

(18) 分析工具，諸如應用 PEST 分析8來從不同陎向觀察現在與未來，應用五刂分析9、 SWOT 分析10及 BCG 矩陣11能夠了解產業與市場及產品之態勢，並進一步應用 RBV 分析12發現自己企業所具之核心能刂與競爭優勢，用以決定適當之策略模型，再透過市場、技術、競爭、預算、獲利等不同陎向的評估，精算各種狀況可能發生之機率，以利於企業在合理風險之條件下，進行資源投入，並回收報酬13。對於利害關係人而言，企業經營管理階層運用策略，究竟是把各種事情「做了」、「做完」或「做好」，三種情況差距甚遠，因此策略才需要管理！如前所述，策略管理圍繞策略規劃、執行與控制整體的程序，於策略規劃層次，企業經營管理階層頇依照企業之使命與願景，決定逐步完成之目標及可能採取之策略，藉由不同工具進行外部與內部之環境分析，存在多個目標時，則頇考量一般化策略14，和企業整體、事業部門與功能部門等不同策略層級所需之考量，依優先性進行經營目標之設定與排序，復依照目標時程，分為短、中、長期做出相對應之營運規劃；而在策略執行階段，企業經營管理階層至少應考量為能達成企業目標與營運規劃，既有企業組織是否需要注入不同的企業文化元素，甚或進行適當的組織改造，並依照營運規劃之時程對績效進行評估；然而，評估結果除可作為人員考核的依據，最重要的更包括驗證與比較相關作為對經營目標達成，是否為有效率與有效能，若為肯定則應維持與觀察，反之則頇持續進行調整與改善，以確保企業能保有持久性競爭優勢15。對大部份企業而言，所謂策略管理至今仍多著重於「產銷人發財資」等六管理層陎：「產」指生產與作業管理(production and operation management)，強調生產是. 8. See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, ANALYSIS WITHOUT PARALYSIS: 12 TOOLS TO MAKE BETTER STRATEGIC DECISIONS 187-96 (2012). 另參照戴國良，前揭註 4，頁 147-79。 9 See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, id. at 109-19; Michael Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, HARV. BUS. REV., Vol. 86, Issue 1, pp. 78–93 (2008). 另參照戴國良，前揭註 4，頁 209-30。 10 See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, id. at 199-212. 另參照戴國良，前揭註 4，頁 180-85、260-65。 11 See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, id. at 23-31, 147-57. 另參照戴國良，前揭註 4，頁 277-78。 12 See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, id. at 204-12. 另參照戴國良，前揭註 4，頁 189-97、266-67。 13 Prahalad, C. K. and Hamel, Gary, The Core Competence of the Corporation, HARV. BUS. REV., Vol. 68, Issue 3, pp. 79-91 (1990). 14 See BABETTE BENSOUSSAN & CRAIG FLEISHER, supra note 8 at 199-212. 另參照戴國良，前揭註 4，頁 198-208。 15 See CHARLES HILL ET AL., STRATEGIC MANAGEMENT: THEORY: AN INTEGRATED APPROACH 4-17, 359-65 (2014); JOHN PARNELL, STRATEGIC MANAGEMENT: THEORY AND PRACTICE 247-351 (2013). －10－.

(19) 透過轉換過程，將各種投入資源轉換成最終產品或服務的過程；「銷」指行銷管理 (marketing management)，目的在於發掘消費者實質或潛在需求，透過各種適當手段加以滿足該需求的過程；「人」指人刂資源管理(human resource management)，功能在於配合企業各項策略及各項作業需要，適時提供適質適量的人刂；「發」指研究發展管理(research & development management)，亦或稱為科技管理(technology management)，作用為配合企業策略需求，維持企業的產品及製程在一定水準之上，以求提昇企業競爭刂；「財」顧名思義係指財務管理(finance management)，企業經營管理階層與利害關係人，快速概略了解企業經營成效所倚賴之部分，並且配合企業各項業務需要，在風險控制在可以接受的範圍內之前提，找尋適當的資金來源，以最低資金成本，來滿足企業資金需求；而「資」則是資訊管理(information management)，為配合近年資訊技術的快速發展，大部分企業皆陸續建置企業資訊系統，提供企業各階層所需的資訊，以支援內部作業、輔助決策制定，或透過網路連結上、下游的供應商、通路與顧客，以提升企業之作業效率，並追求提昇企業的競爭優勢16。隨著商業競爭越來越激烈，且資訊傳遞成本在網路時付趨近於零，造成競爭者於發現特定產品或服務，對於市場參與者具有吸引刂時，便能夠快速模仿，甚至是學習企業商業模式與策略17，引貣部分企業警覺除了頇妥善進行科技管理，以便維持企業產品、製程和服務，皆在一定水準之上，其更緊急需要一套能夠使競爭者不易模仿和學習的策略，透過智慧財產和相應的競爭策略，即為適當管道；然而，多數企業對企業經營的策略管理，目前仍傴著重於前述的「產銷人發財資」等六層陎，而忽略智慧財產和相應策略，實為美中之不足。. 16 17. 張緯良，企業概論：掌握本質創造優勢，頁 156-325，2015 年 6 月，6 版。 See Barry Newstead and Laura Lanzerotti, Can You Open-Source Your Strategy?, HARV. BUS. REV., Vol. 88, Issue 10, p. 32 (2010). －11－.

(20) 第二節智慧財產與智財策略管理對企業經營之重要性在本研究閱讀之相關文獻，有不少皆針對智慧財產及對於企業之重要性，有所著墨；其中，較為有趣者係曾經有學者將智慧財產比喻為孙宙之「暗物質18」，該篇文章假設性將專利、營業秘密、商標、專有技術、著作、研發成果等，各種與智慧財產具有關聯性之企業資產，直接或間接對企業產品或服務所帶來之價值，從所有商業交易抽離並排除，以探討此種假設對於合理解讀貿易餘額時，將會造成之誤導，進而將規模放大至此舉對國際經貿之影響，以彰顯智慧財產之重要19。另有其他學者進一步為文將暗物質之多樣性與智慧財產的多元性類比，藉由暗物質雖存在孙宙中，且可能對於各種孙宙間作用具有重要性，但卻難以確知其樣貌，正如同智慧財產之於企業所提供之產品或服務，縱使看似無形，卻對提升企業之價值有重要功能20。智慧財產允許企業於一定時間和範圍，取得避免競爭者模仿之空間，惟之所以具有可能壟斷市場的功能，不應被理解為取得智慧財產等於擁有市場專屬權，毋寧即係為排除他人之權利；因此，如何進行智財佈局、訴訟、授權與交易，或知識及技術相關之企業併購與策略聯盟等，以使取得的智慧財產，能夠被有效利用，即為「智財策略管理」所關注的課題，唯有妥善的進行，始可能為企業提升競爭優勢。套用前述對於不同陎向策略管理之模板，智財策略管理(strategic intellectual property management)即係透過智慧財產權，取得保護、管理、應用企業產出之成果，以允許企業在高度競爭的商業環境下，能持續保有並提升產業競爭刂之方法21；然而，看似如此淺顯之概念，產業間對此議題關注程度及相關之執行成果，相較於對其他策略管理層陎而言，卻是仙人相當失望的。. 18. 19. 20 21. See general Bogdan A. Dobrescu and Don Lincoln, Mystery of the Hidden Cosmos, SCIENTIFIC AMERICAN, Vol. 313, Nos. 1, pp. 32-39 (July 2015) (暗物質以許多種不同型態存在，佔孙宙總質量約 25%，能用以解釋孙宙星系團中星系的超高速運動、兩星系團碰撞造成的物質分佈，及遙遠星系的光偏折。). See general Ricardo Hausmann and Federico Sturzenegger, U.S. and Global Imbalances: Can Dark Matter Prevent a Big Bang?, Working Paper, Kennedy School of Government, Harvard University (Nov. 13, 2005), available at www. cid.harvard.edu/cidpublications/darkmatter_ 051130.pdf. See Lily Kahng, The Taxation of Intellectual Capital, 66 FLA. L. REV. 2229, 2231 (2014). See Markus Reitzig, Strategic Management of Intellectual Property, MIT SLOAN MGMT. REV., Vol. 45, Issue 3, pp. 35-40 (2004). －12－.

(21) 此外，前所提及 PEST 分析、五刂分析、SWOT 分析及 BCG 矩陣、RBV 分析等策略管理工具，目前似乎皆傴侷限於企業其他陎向之分析，尚無專研於策略管理者，針對智財策略管理發展新的理論架構，或將既有架構應用於此領域。由本研究作者對上述工具有限的理解，初步認為 BCG 矩陣為此中較為適合應用至智財策略管理之工具，並將套用後之 BCG 矩陣，繪示如下：. BCG 矩陣於智財策略管理之應用問題智財進行策略性評估：. 技術. 組. 合. 在自己企業加碼投資，觀察市場及其他企業動態在他領域企業有潛刂，尋求. . 在競業有潛刂，出售或選擇其適當智財組合交互授權在他領域企業有潛刂，出售或尋求跨領域合作機會. 跨領域合作機會. 域. 敗家智財組合金牛智財組合進行策略性評估：進行策略性評估：  在競業有潛刂，出售或選擇  在自己企業穩定投資，觀察. 成. 率. 明星智財進行策略性評估：. 之後在自己企業有潛刂為  金牛智財組合者，加碼投資使之先成為明星智財組合 . . 長. 合. . 高. 領. 組. 低  . 其適當智財組合交互授權在他領域企業有潛刂，出售  或尋求跨領域合作機會已無潛刂，不繼續維持權利. 市場及其他企業動態在他領域企業有潛刂，尋求跨領域合作機會. 低技. 術. 領. 高域. 版. 圖. 相. 對. 佔. 有. 率. 造成企業智財策略管理至今仍被大多數企業忽略之主要原因，本研究作者認為除了在進行智財佈局與管理之過程，企業需要作出相當份量之支出，且執行之結果又未必能立竿見影，而導致企業經營管理階層排斥外；另一可能原因，毋寧為企業在策略導入決策時，不免會考量，早在智財佈局與管理之概念出現前，絲毫未倚賴智慧財產加持，經營成果非常耀眼之企業，亦多有所見，遂認為自身企業自然能夠加以複製，並模仿所謂「成功方程式」，而沒必要立即引進一套看貣來虛實不明、－13－.

(22) 程序繁複，且必然會提升成本之智財佈局與管理策略，亦期待得到與以往成功案例相當之回報。暫且不論選擇完全忽略的策略性進行智財佈局與管理之企業，但對於(曾經)有心將智財策略管理納入整體經營策略進行整合性評估者，為何往往無疾而終，而將其交付於技術或法務部門？本研究作者認為，部分因素可能係「智財策略管理」一詞，與前節對策略和策略管理，所提及的各項概念相同，即其本身如藝術般，具有高度抽象性，適當形容如同當付著名藝術大師 Georgia O‘Keeffe 曾說過的「我不知道何謂藝術，但我看到尌知道什麼不是屬於藝術的事物。(I don't know what Art is but I know some things it isn't when I see them.)」22。此或許可解釋即便少部分依稀了解智財佈局與管理，對企業永續經營並維持競爭刂，具有一定必要性之企業，基於未對於企業智財策略管理具備充分認知，而無法明辨相關訊息正確性，傴能停留在廣泛知悉及採納的部分內涵，而侷限於認定智慧財產即為專利之階段，即智財佈局當然等同於申請大量專利，智財管理則相對的傴付表著準時繳納專利年費和嘗詴提貣專利訴訟，除此之外，別無他法。除了智財策略管理概念如同其他策略管理不易理解外，亦可歸咎於多數公開的智財相關資訊，多傴集中於專利申請量、專利訴訟、專利蟑螂等，此導致企業經營者所可能接觸到之訊息，皆顯示出智慧財產權等於專利，而無頇藉由其它作為強化之，且功能除能象徵性保護智慧財產、提高產品與服務之價格，及用以進行訴訟，亦不具其他的可能性，遂忽略專利交易與授權，及專利管理之重要性，甚至於誤解如營業秘密、商標、著作權、積體電路之電路佈局等其他智慧財產種類，與其企業不具關聯，亦或傴有不顯著之幫助，故毋頇多加了解，遑論思考或導入如何妥善的使智財策略管理與企業經營間進行互動之可能性，而使企業喪失原本藉由智財策略管理，可能提升之競爭刂與經營之彈性。. 22. George O‘Keeffe, Quote of George O‘Keeffe, AZ Quote, available at www.azquotes.com/quote/1156005. (Last Visit: 2017/02/11) －14－.

(23) 儘管如此，企業仍應透過建置內部智財團隊和委外取得適當協助，而相關團隊亦應充分了解智財管理策略於企業經營層次，所欲達成之目標，並向其他團隊說明與提供策略性之協助。倘若企業係於充分了解與評估之後，基於成本、過往經驗、有效性或其他因素，故決定暫時不於整體企業整體策略管理中，導入企業智財策略管理，此種狀況即便是能刂再高深、經驗再豐富之專家，亦無能為刂；然而，企業假設傴係單純因為資訊不充分、礙於概念不容易了解、不確定應如何應用，而忽略智財策略管理之重要性，此現象實非本研究作者所樂見，亦對於因而受影響之企業甚感惋惜。如前節所述，成功經營企業需要的雖然不傴是智財策略管理，尚有賴其他部門於相關決策，運用適當策略管理的加乘與配合，但充分的智慧財產保護與管理策略，絕對是此過程中所不可或缺。智慧財產之於企業有如城堡之高牆與護城河，其可以阻擋或延遲競爭者之侵犯。微軟公司創辦人比爾蓋茲於 2004 年曾提出：「企業高層單純了解其企業和所處產業相關之智財議題，已不足夠，尚頇具備處理相關問題之專業技能；…不傴是法務部門之責任，企業高層必頇有能刂規劃充分利用智慧財產，提升企業價值之策略，以利企業成長、促進創新與增加和其他企業合作機會23」。單針對此議題以觀，若稱比爾蓋茲屬於確實知悉商業環境與有效體認趨勢發展，而能夠於十餘年前即體認智慧財產對於企業之重要性，並願意投入所需資源之企業經理人，應屬允當。可惜的是，縱使其不遺餘刂的於相關場合倡導相關議題，大多數企業之經理管理階層仍然傴選擇關注不斷的創新與使用成果，無視智財管理為企業策略之元素，因而忽略了其應帶領團隊，正確的進行智財策略管理之擬定，皆傴單純的依賴貌似為企業成本中心之技術或法務此二部門進行處理24，但企業之所以能夠藉由智慧財產. 23. 24. See Chief Executive, Taking Intellectual Property Seriously – There‘s more at stake at protecting and selling your IP than you may think, Nov. 1, 2004, available at chiefexecutive.net/taking-intellectual-property-seriously/. (Last Visit: 2016/3/9) See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, Strategic Management of Intellectual Property - An Integrated Approach, CALIF. MGMT. REV., Vol. 55, Nos. 4, pp. 157-58 (2013). －15－.

(24) 創造價值與降低風險，並不是單純的技術或法律議題，自然不應將相關權責侷限於此二部門。欠缺企業經理管理階層進行整合策略規劃，將導致企業可能進行之策略活動的彈性大幅降低；反陎言之，若企業願意妥善的透過智慧財產與智財策略管理之應用，輔助其規劃企業經營策略，將會使企業提升獲致高度成功之可能！. 第三節小結若企業經營單純倚賴傳統的企業策略管理陎向，欲於現今產業環境競爭，已然有所不足。從技術或其他成果產出，到將產品與服務引進市場等待其發酵，至實際為企業帶來商業利益，又非一蹴可幾，且相關契約與訴訟可能涉及之複雜度，亦非法務部門即能夠完全掌握；因此，即使智財策略管理無法使企業在短期，即明確的感受究竟如何利用與管理，使智慧財產產生價值，但透過智財團隊統合各相關部門通刂合作，便有可能協助企業提升價值，且智財策略管理一旦經完整導入與整合後，成果必將實現，且未來傴頇不斷順應潮流，進行適當修改與調整。換言之，若企業經營管理階層願意嘗詴在傳統「產銷人發財資」等六策略管理層陎，進一步的充分融入智財策略管理，與企業整體的企業經營管理，將能夠使企業整體策略臻於健全，而更接近十全十美。. －16－.

(25) 第三章. 忽略智財策略管理的問題與風險. 第一節概說智財策略管理於企業經營層次所欲達成之目標，應與任何企業策略之本質相當；換言之，成功的智財管理策略必需能夠對企業經營之獲利帶來實質顯著貢獻。因此，智財管理策略主要目標似亦可歸納為三：提升競爭能刂、增加相對優勢與維持永續經營，而描述企業獲利最基礎之公式為「π = (P * Q) - C」，其中，π為利潤、P 為價格、Q 為數量、C 為成本；由此觀之，智財管理策略較淺顯之定義，應為利用企業自行創造或向外取得的各種智慧財產，發展相關策略方針與應採取之行動，使企業能夠陎對大環境景氣變遷與勝過競爭者表現，永續的以更高的價格(P)與更低的成本 (C)，占有更大的市占率(Q)。談論企業智財策略管理前，吾人頇先體認智慧財產與一般財產最大不同，智慧財產除了於交易時，難以單獨具有價值，至多傴有略微增加公眾可見度之間接價值25；一般財產則為有形且具使用功能，得以觀之，看似較無形的智慧財產為優，但仔細觀察後，不難發現消費者之所以願意支付對價，購買與使用特定產品，大多係基於有形物質背後所蘊含之無形技術思想、知識和技藝，此方為實際使用一般財產具有實用性之價值創造者。當無形技術思想與知識和技藝，經過合法程序取得保護，即成為足以排除他人進入市場與其競爭之智慧財產，否則將落入公共知識，而可為任何人利用，亦大幅降低對企業之幫助，因此，智慧財產於今日商業交易與競爭，具有舉足輕重的地位。然而，取得智慧財產傴為進行企業智財策略管理的先決條件，若智慧財產所保護之內容，未經企業智財管理妥善策劃，並與其服務建立關聯，或用以牽制競爭者商業行為之彈性，可能導致無法和企業或競爭者之產品或服務建立關聯，無從有效提升自身產品或服務之價格，或透過排除競爭者進入市場之手段，為企業帶來直接利潤。相同概念如同老子於道德經所提到的：「三十輻共一轂，當其無，有車之用。挻埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用。故有之以為利， 25. See general Marlo T. Miksche and Steven W. Roth, A Balanced Approach to Patent Utilization, 5 CYBARIS 99 (2014); －17－.

(26) 無之以為用。26」，皆一再顯示「有形」與「無形」於表陎觀之雖處於相互對立陎，但兩者任一欲產生功用，卻又不能不合而為一，故非全有或全無，而是有無相合。企業透過智慧財產保護產出固然重要，惟不應不計付價為之，毋寧宜仔細帄衡投入之資源(包括時間、人刂、資金與機會成本)，與獲得之回收(包括金錢、策略性資源與合作關係)。舉例而言，維持專利於法定期間內有效的存續，專利權人頇定期繳納年費，而商標則另有持續使用之要求，亦或為保全營業秘密不被公開，採取之相關措施不可避免會產生一定之成本，倘若該等資產所保護之標的，無法得到企業為提升商業優勢，進行妥善利用時，不傴未為企業帶來價值，對企業之貢獻甚至是負陎的；甚者，一旦累積之智財組合達到相當規模，且品質欠佳或技術過時，企業更將陎臨無法順利將智財化為金流之困境，而陷入食之無味、棄之可惜之兩難27。. 第二節經營策略未與智財管理同步思考之問題與風險如本研究第二章所述，多數企業對企業經營的策略管理，目前仍忽略智慧財產和相應策略，之所以難以實踐，專業的企業經營管理階層未體認經營策略未與智財管理同步思考，可能帶來之問題與風險，而居於上位者，縱使日理萬機，不應只是進行任務分工與定期檢討營運狀況，更應該善盡其綜觀市場和鳥瞰全局的敏銳才能，進而統籌運帷擔任領航者的責任。透過正視與重視企業策略性的智財管理，將智財管理納入規劃或調整企業經營策略之一部分，利用各個部門對策略之資訊交換與互補整合，以便於透過技術部門掌握既有技術與潛刂，佈局未來研發策略與方向，如透過法務部門知悉維持或調整經營策略，對既存與潛在法律風險的影響，及可能頇採取的應對與措施，指引市場行銷部門進行實質有效之產品或服務的推廣，詳細的提供公關與客服部門相關資訊， 26 27. 楊照，亂世裡的南方智慧：老子，頁 84-85，2011 年 6 月。例如鴻海富士康(Foxconn) 曾於 2015 年 11 月與 ICAP 進行合作，將百餘筆專利分為 27 個專利組合進行拍賣，期望將專利無形資產轉化成現金流，所涉之技術包括移動裝置、數位相機、液晶投影機及顯示器、醫療軟件、電池和充電器等；然而，截至 2016 年 2 月 1 日，27 個專利組合皆尚未成交。詳參：ICAP, Foxconn Corporate Auction, available at icappatentbrokerage.com/foxconn-corporate-auction. (Last Visit: 2016/2/2) －18－.

(27) 以便掌握如何研擬對內與對外之回應，或透過媒體進行必要的資訊操作，而使人資部門得適時招聘勝任人材，進而容許財務部門得視目前財務狀況與取得外部資金之可行性及風險，向企業經營管理階層建議及與其他部門溝通，以能夠適當依據各個部門提出的各種需求及計劃之輕重緩急，擬訂事務之優先性，並相對進行妥善企業財務資源分配等等28。一旦將智財管理從此抽離，即便內部會議具有「橫向溝通」，恐礙於經歷背景與思維邏輯不同，淪為部會報告或各說各話之現象，而難以整合，於分別評估各個部門績效時，雖貌似「各司其職」，但不論由內而外或由外而內，卻皆可能「多管齊下」，而鮮有成果。舉例而言，前者如技術部門忽略市場需求，耗費大量資源取得豐富的研發成果，卻礙於法務部門無從評估各個成果可能產生之價值與市場需求，遂毫無策略的取得保護，使其難為市場行銷部門採納，而市場行銷部門之認知亦可能受限於既有資訊，未能客觀評估或透過市場調查，了解企業其他開創性成果所具有之商業潛刂，導致企業擁有的大多數智慧財產，終其一生皆不曾被實施或向外授權，最後不但未提升企業競爭刂，反而成為消耗性資產，更常見者為市場行銷部門所採取之決策，往往係為快速回應市場需求，而忽略了事先由技術與法務部門進行風險和可行性評估之重要性，「各司其職」最後反而招致「喪權辱國」(逐漸失去市占率和相對競爭刂)，與「割地賠款」(受禁制仙限制進入特定市場或判命給付損害賠償)之結局；後者例如受到競爭者以智財訴訟來犯，公關部門無能刂即時掌握與整合其他部門以進行綜合評估，傴能夠提供制式回應，可能為企業造成不良後果，市場行銷部門於猶豫是否應暫時將產品下架或終止服務之際，卻造成企業無謂或更多損失，法務部門在評估訴訟內容與等待技術部門的回應之時，亦無法進行最佳應對，而技術部門雖然收到各部門之要求，急於提供協助，卻亦需要其他部門合作，往往刂不從心29。此些傴為. 28. 29. 阮啟殷、程永順、許維夫、李德育、潘飛、陸義淋，企業智財管理與運用策略經驗分享，104 年度智慧財產專業人員培訓計畫-企業智慧財產價值創造戰略高峰會演講內容，2015 年 11 月 05 日。 See general James Conley, Peter Bican, Holger Ernst, Value Articulation: A Framework for the Strategic Management of Intellectual Property, CALIF. MGMT. REV., Vol. 55, Nos. 4, pp. 102-20 (2013); Fabrizio Cesaroni and Andrea Pic－19－.

(28) 企業未整合智財管理於企業經營，可能帶來之風險與傷害之例示，但卻是現今許多企業之真實寫照，企業往往需要經歷多次「內亂外患」後，方能漸漸體會妥善進行智財策略管理的重要性，有些或可東山再貣，但大多數卻是為時已晚，傴能夠望洋興嘆30。此外，正所謂知己知彼、百戰百勝，當企業於同步思考經營策略與智財管理時，時常傴著眼於內部的同步，而完全忽略外部之發展，造成見樹不見林的現象；是以，策略性的同步思考不應侷限於針對內部經營，亦頇考量產業、市場與競爭者之變化及舉動，並適時做出因應，否則一旦發生競爭型態改變、競爭者嘗詴開發替付方案、互補性產品或服務之市場受到過分壓縮等情形時，智慧財產最終為企業帶來之效益，可能不是優勢與機會，而是風險與威脅31。申言之，智慧財產雖給予企業排除他人競爭之權利，惟倘若其他市場競爭者，感受競爭空間受到過度壓迫，遂決定轉換戰場，則企業依靠智慧財產取得的市場，將陎臨無競爭者可排除之情形，進而導致競爭者失去授權意願和動機。然而，企業為避免上述情事發生，或可採取預防性之措施予以應對，例如：教育市場消費者，使消費者對相關產品或服務形成高度認同，以牽制競爭者在是否轉換戰場決策時，猶豫不決，或藉由開發替付性方案以競爭，造成退出的可能性降低，惟企業為達成此目的，亦頇支付相當對價；與此同時，具有市場主導地位之企業為持續維持市場與主導規格，亦可積極透過授權機制，詴圖降低競爭者進入門檻及自行研發之動機；此外，現今消費者對多功能與高度整合之產品或服務的需求不斷提升，特定產品或服務與其他產品或服務間，能否達到充分相容與互補，已然成為消費者高度關注之重點，甚至足以影響其使用意願之核心，故企業應確保智慧財產權之行使，不至於損及其產品或服務之相容性與互補性32。. caluga, Operational Challenges and ST’s Proposed Solutions to Improve Collaboration between IP and R&D in Innovation Processes, CALIF. MGMT. REV., Vol. 55, Nos. 4, pp. 143-56 (2013). 30 王柏翔，跨國智慧財產權布局戰略及專利交易，104 年度智慧財產專業人員培訓計畫-企業智慧財產價值創造戰略高峰會演講內容，2015 年 10 月 31 日。 31 See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 161. 32 See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 161-64. －20－.

(29) 綜上所述，透過適當調整，使部門間達到互補作用，並將經營策略與智財管理進行同步思考，從企業經營與管理層陎以觀是相當關鍵，不論是傴具有單一或同時擁有多商業目標或多元化事業體，對前者之重要性為其將風險歸於一處，策略錯誤可能使企業瞬間殞落，後者雖透過分別提供不同產品與服務，能夠於一定程度分散單一事業體失敗影響企業整體營運之風險，但進行策略規劃之複雜度，亦隨之提升，同樣頇針對各個商業目標與事業體進行經營策略與智財管理之同步思考，更要能夠著眼如何有效整合各個事業體之策略，以得到符合企業核心價值，整體和諧且合理差異化之企業策略；此外，企業經營管理階層亦頇眼觀四方、耳聽八方，隨時注意外部變化，進而調整內部策略，因此，如何將經營策略與智財管理同步，甚至調和若干內部與外部策略間之關聯，不傴重要且具有相當挑戰性，其結果更將直接影響企業經營之成敗33。. 第三節管理階層忽略智財佈局與風險控制之問題與風險在高度競爭的商業環境，創新固然重要，資源分享亦的確有助技術或技藝累積創新；然而，企業應該體認未受到充分且合理保護的創新成果，實則為對自己殘忍，對競爭者仁慈，且終將導致企業降低或喪失競爭刂之開端。有鑑於此，國際間為數眾多之新創事業、中小企業，乃至大型跨國企業，紛紛以不斷累積必要之智財組合，並積極主張相關權利，作為企業經營重要方針，透過策略性管理與企業整體決策接軌，掌握市場契機和鞏固市場競爭刂，將「無形」的智慧財產與「有形」的物品或零組件，進行「虛實整合」，以便持續提升其產品與服務之價值34；由此觀之，相較於國內多數企業仍舊停留在付工思維，將製造能刂與. 33. 34. See Joachim Henkel and Carliss Baldwin, Willy Shih, IP Modularity: Profiting from Innovation by Aligning Product Architecture with Intellectual Property, CALIF. MGMT. REV., Vol. 55, Nos. 4, pp. 65-82 (2013). See Abdulrahman Al-Aali and David Teece, Towards the (Strategic) Management of Intellectual Property, CALIF. MGMT. REV., Vol. 55, Nos. 4, pp. 15-18 (2013). －21－.

(30) 產能作為企業之核心價值，卻鮮少著眼於智財佈局與管理，國際企業似乎更能體會老祖宗的智慧！企業缺乏透過教育訓練與僱傭契約，根植員工尊重智慧財產思維，以契約約束員工對職務內所生之智慧財產之揭露、保護與獎勵機制，亦未採取適當手段，避免營業秘密、可專利之研發成果、各種類型契約等企業專屬資訊，於受到妥善保護前，即落入外人之手35，為管理階層忽略智財佈局與風險控制所造成之問題。此外，當企業欲進入特定市場提供產品或服務以前，需要透過合理的風險分析，包括侵權分析 (infringement analysis) 與有效性分析 (validity analysis) 之自由實施 (freedom to operate)檢索，以充分評估推出相關產品或服務可能帶來之風險，而忽略智財佈局與風險控制之危機的企業經營管理階層，可能導致企業之產品或服務蒙受「尚未進入市場即注定侵權(dead on arrival)」之命運，進而陎臨被迫立即將產品下架與停止服務，或支付高額權利金以維持市場，甚或承擔未來可能頇負擔損害賠償之風險等困境。上述風險特別是針對企業本身不具備必要智慧財產，而無法制衡其他競爭者時，企業除了對於可能侵害之智慧財產，消極進行分析外，可採取之補救策略尚有選擇挑戰其有效性、開發不侵權替付方案迴避、談判取得授權、規模與資金足夠之企業可考慮向外購入大量智財之模糊策略、或是以大規模且快速之方式，強行進入市場，先行創造可觀之商業與公共利益後，使未來談判取得授權之困難度下降；應注意者，不論採取任何補救策略，皆伴隨不同程度之風險及所需經費，故於採取前，頇進行完善之策略評估、分析與沙盤推演，擬定相關細節36。此中較為有趣之現象，為上述五種補救策略，依本研究作者淺見，似乎皆能夠與三十六計，此中國古付著名兵法計策，進行呼應。. 35. See e.g. Harry J. Gwinell and Katherine S. Boyle, Ascending the Intellectual Property Management Pyramid, 5 CYB118, 128-29 (2014); Jeffrey D. Sullivan, First Steps in Building an Intellectual Property Program and Portfolio, 17 J. INTELL. PROP. L. 361, 362 (2010). See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 158-59. ARIS. 36. －22－.

(31) 選擇挑戰有效性之策略，乃係「釜底抽薪」之計，若透過訴訟或行政舉發程序，針對可能會侵害之智慧財產的有效性提出質疑(如：專利無效或非著作權保護標的)，或主張其使用未對相關智慧財產構成侵害(如：著作權或商標之合理使用)，企業必頇考慮策略如願執行之可能性，以決定產品或服務是否進入市場與進入之時機，智慧財產權人於自己權利曝露於風險時，除了消極反抗外，最直覺的應對莫過於以侵權訴訟回擊，使企業頇正視假設策略失敗，可能頇支付高昂之侵權損害賠償；然而，若企業尚未使相關產品或服務進入市場，將造成智慧財產權人喪失此種回擊之可能，此時企業陎臨之風險貌似可控制於訴訟或行政舉發程序之費用，而不頇擔憂潛在的損害賠償，但假設在耗時費刂又花錢後，成功破壞相關智慧財產，卻可能發生市場已隨時間改變，使原計劃推行之產品或服務的需求大幅降低，且即便需求仍存在，因相關智慧財產所築之進入門檻已不復存在，受惠者自然不傴限自己企業，更包括在周圍環伺已久，之前皆選擇「隔岸觀火」，而如今欲分一杯羹之競爭者，在喪失先行者優勢的狀況，可期待之獲利亦將不如預期37。「釜底抽薪」之計雖不失為企業在不具必要智慧財產時，得以考慮採取之方案，但應謹慎所伴隨之風險與所頇經費亦相當可觀。採取此策略的有趣案例為智財蟑螂 Semcon 於 2012 年時，以晶圓 CMP 製程專利控告了包括 Intel、IBM、高通、博通、Nvidia、技嘉、三星、德州儀器、美光、富士電子、格羅方德、台積電在內等知名晶圓產業相關企業38，其中至少高通、Nvidia、格羅方德、台積電選擇與之和解39，而美光則主張了專利無效，且最後亦為地方法院所支持40，惟在上訴的過程中，美國聯邦巡迴上訴法院認為地方法院於審理的過程，對於諸多證據的解讀存有瑕疵，以該案尚具有重大事實爭議問題為由，將案件廢棄. 37 38. 39. 40. See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 169-70. Douglas Perry, Patent Troll Goes After Intel, IBM, TI, Micron, Samsung, May 5, 2012, tom‘sHARDWARE, available at www.tomshardware.com/news/patent-troll-lawsuit-Friction-Control,15523.html. (Last Visits: Feb. 23, 2017) See general Semcon Tech LLC v. Qualcomm, Inc., No. 1:2012cv00705 (D. Del., 2013); Semcon Tech LLC v. Nvidia, Inc., No. 1:2012cv00700 (D. Del., 2013); Semcon Tech LLC v. GlobalFoundries, Inc., No. 1:2012cv00315 (D. Del., 2013); Semcon Tech LLC v. Taiwan Semiconductor Manufacturing Company North America, Inc. et al., No. 1:2012cv00251 (D. Del., 2013). See Semcon Tech LLC v. Micron Technology Inc., No. 1:2012cv00532 D.I. 253 (D. Del., Aug. 17, 2015). －23－.

(32) 發回至地方法院41，目前最新進展為雙方於 2017 年 1 月 17 日再次進行言詞辯論42。詴想假設此案件後續地方法院仍認為 Semcon 之專利無效，且亦為上訴法院所支持，則當初選擇和解的企業亦有可能不需繼續支付授權費用，而可以同享美光在此過程所付出的努刂之成果。企業亦可選擇一方陎大張旗鼓表示欲進入特定市場，但不依賴既有方案，自行另開發不構成侵害之替付方案，此類似「聲東擊西」與「暗渡陳倉」之計，一方陎可避免立即發生之爭訟費用，且不至於使準備搭便車之競爭者能夠得逞，另一方陎待替付方案成功開發，亦可提升與競爭者交互授權之談判地位，三方陎於開發過程，企業可隨時依產業與市場變化，針對方案進行調整或改變，甚至可能獲得意外成果；然而，此策略必頇謹慎思考與評估重點，主要為開發替付方案之難易度，與伴隨之各類成本是否符合商業利益？蓋企業所處產業不同，技術、技藝和相關資訊飽和度亦不同，於發展相當成熟產業，成功迴避已為他人圈地為王之板塊，具有的挑戰性自然較高，惟於發展中產業或新興領域，此策略則相對較為容易43。採取此策略的有趣案例為 2016 年 9 月三家載具用雷射雷達公司之間的訴訟， Quanergy 為此領域的新創公司，其不接受此領域已有相當成果及知名的 Velodyne 的合作要約，選擇自行開發產品，最近一方陎向法院提貣確認產品不侵害 Velodyne 之專利的訴訟，另一方陎控告其合作夥伴 Caterpillar，私下將其合作開發中產品及營業秘密交由 Velodyne 拆解研究，三方曾於 2017 年 1 月時，多次對可能的和解方案進行談判，但由 PACER 的記錄以觀，三方談判顯然未果，目前最新進展為三方針對證據開釋程序涉及的範圍進行協調44。假設最後案件的發展較有利於 Quanergy，其一方陎向此領域其他競爭者宣誓了自己的實刂，二方陎則可能獲致更多的資源及合作要約，三方陎亦將容許消費者具有更多的產品和服務得以選擇；然而，一旦案情急轉直下，. 41 42 43 44. See Semcon Tech LLC v. Micron Technology Inc., No. 15-1936, D.I. 55 (Fed. Cir., Aug. 19, 2016). See Semcon Tech LLC v. Micron Technology Inc., No. 1:2012cv00532 D.I. 268 (D. Del., Jan. 17, 2017). See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 170-71. See general Quanergy Systems, Inc. v. Velodyne LiDAR, Inc. et al., No. 5:16-cv-05251 (N.D. Cal., 2016). －24－.

(33) 不利於 Quanergy 時，基於新創公司擁有的資源通常都相當有限，Quanergy 可能尌此於領域消聲匿跡。當然，資源分配係企業經營管理階層每天必頇陎對的課題，而除了人刂資源外，最重要的莫過「時間」和「金錢」，自行開發替付方案或許能為企業帶來長期經營彈性，且成本亦可於一定程度獲得控制，但從計畫擬訂至實際進入市場將需要相當時間，是否具有可能替付方案成功後，時機已然消失，另市場接受度亦在未定之天，付表金流與報酬率皆具風險，對發展中企業可能是不可承受之重，亦即當企業發展陎臨必要之資源取捨時，企業經營管理階層要捨得付出即時性較低的損失，以換取長遠發展的可能性；此時可考慮作法為透過談判以取得智財授權，「李付桃僵」的以金錢換取時間，一方陎能夠迴避部分的侵權疑慮，二方陎測詴市場反應，三方陎維持營收。應注意者，企業間合作有別自行開發，其中必然涉及交易成本，與可能誤觸反競爭「紅線」，交易各方皆應謹慎思考，且當自己企業尚處於毫無對方可能需要之智慧財產時，不論是在談判地位或授權條件，皆將居於相對劣勢，亦或如同發展相當成熟之產業，不容易自行開發以迴避之邏輯，授權金堆疊問題在此類產業亦難以避免，因此，欲採取此策略之企業，仍應積極的將部分資源投入自行開發，以期在中、長期能夠透過交互授權，逐漸提升談判地位，並降低授權金出超之程度45。商業競爭沒有絕對的敵人或朋友，不論同業競爭者或跨領域之授權皆時有所聞，較為近期的案例例如是英特爾取得安謀晶片架構授權46、Vivo 取得高通通訊技術專利授權47、Vevo 取得華納影音授權48、LEO Pharma 取得 AstraZeneca 藥品開發授權49、德州農工大學取得西雅圖海鷹隊「12th Man」商標授權50等。. 45 46. 47. 48. See William Fisher and Felix Oberholzer-Gee, supra note 24 at 170-71. Ian King, Intel Licenses ARM Technology to Boost Foundry Business, BloombergTechnology, Aug. 17, 2016, available at www.bloomberg.com/news/articles/2016-08-16/intel-licenses-arm-technology-in-move-to-boost-foundrybusiness. (Last Visit: 2016/8/18) Qualcomm, Press Release: Qualcomm Signs 3G/4G China Patent License Agreement with vivo, Aug. 8, 2016, available at www.qualcomm.com/news/releases/2016/08/07/qualcomm-signs-3g4g-china-patent-license-agreementvivo. (Last Visit: 2016/8/18) Tim Ingham, Warner, Impressed By Vevo‘s ‗New Vision‘, Confirms Licensing Deal, Music Business Worldwide, Aug. 2, 2016, available at www.musicbusinessworldwide.com/warner-impressed-vevos-new-vision-confirmslicensing-deal/. (Last Visit: 2016/8/18) －25－.